丹尼森企业文化测量模型

1、企业文化测量方法随着中国企业文化 建设的不断深入，企业文化建设的必要性以及操 作性已经普 遍 获得中国企业管理者的认同，并且逐步在实践中开展不同程度的尝试。同时，人们 对企 业文化的认识已经不再停 留于文本式口号 化的文化 形态，也早 不再 停留于思 想政治工作层面的文化形态，不再停留于 CI 导入的文化形态，更不再停 留于对于 文化现状 的简 单的定性评估。企业 文化的实践问题的焦点已集中在如何 建立有指导性意义的企业文化评价框架以获取有关企业自身文化现状与未来发展状态之 间的文 化差距，及对这种文化差距是如何进行 有效测 量等方面。目前对企业文化现状进行测量的方 法技术大致有如下几种：基于

2、组织氛围的企业文 化测评、基于文化四层面结构的企业文化测评、基于员工满意度的企业文化测评、基于价 值观取向 的企业文化测评、基于企业 文化类型的企业文化测评、基于企业文化现状的企 业文化测评、还有基于领导风格或员工士气的企业文化测评等等。其中这些方法各自的 设计方法、深浅程度又不一。大多采用问卷调查方法，从面上情 况进行摸底；而从国外 传入的方法则通常釆用量表的方法，确定关键维度，并对 之进行分解及设计 量表。开锐 公司所用的三 种方法 正属于这些研究方法。、丹尼森企业文化测量模型由瑞士洛桑国际管理学院(IMD)的著名教授丹尼尔丹尼森(Daniel Deni son)创建的“丹尼森组织文化模型

3、”是衡量组织文化最有效、最实用的模型之一。丹尼森认为理想企业文化的四大特征：外部适应性、内部整合性、灵活性、稳定 性参与性参与性(involvement ):涉及员工的工作能力、主人翁精神(ownership )和责任 感的培养。公司在这一文化特征上的得分，反映了公司对培养员工、与员工进行沟通， 以及使员工参与并承担工作的重视程度。参与性三个维度：授权：员工十分真正活动授权并承担责任？他们是否具有主人翁意 识和工作积极性。团队导向：公司是否重视并鼓励员工相互合作，以实现共同目标？员工在工作中是 否依靠团队力量？能力发展：公司是否不断投入资源培训员工，使他们具有竞争力，跟上公司业务发展的需要，同

4、事满足员工不断学习和发展的愿望？一致，性:一致性(consistency ):用以衡量公司是否拥有一个强大且富有凝聚力的内部文化。一致性三个维度:核心价值观：公司是否藏在一套大家共同信奉的价值观，从而使公司员工产生强烈 的认同感，并对未来抱有明确的期望？配合：领导者是否具备足够的能力让大家达成高度的一致，并在关键的问题上调和 不同的意见？协调与整合：公司中各职能部门和业务单位是否能够密切合作？部门或团队的界限会 不会变成合作的障碍？适应彳生。适应性(adaptability ):主要是指公司对外部环境(包括客八 和市场)中 的各种信号迅速做出反应的能力。适应性三个维度:创造变革：公司是否惧怕承

5、担因变革而带来的风险？公司是否学会仔细观察外部环 境，预计相关流程及变化步骤，并及时实施变革？客户至上：善于适用环境的公司凡事都从客户的角度出发。公司是否了解自 己的客户，使他们感到满意，并能预计客户未来的需求？组织学习：公司能否将外界信号视为鼓励创新和吸收新知识的良机？使命。使命(mission )：用于判断公司是一味注重眼前利益，还是着眼于制定系统的战略行动计划。使命的三个维度：愿景：员工对公司未来的理想状况是否形成了共识？这种愿景是否 得到公司全体员工的理解和认同？战略导向和意图：公司是否希望在本行业中脱颖而出？明确的战略意图展示了公司的 决心，并使所有人都知道应该如何为公司的战略做出自

6、己的贡献。目标：公司是否周详地制定了一系列与使命、愿景和战略密切相关的目标，可以让每 个员工在工作时做参考？四种文 化特质 即适应 性(adaptability)、使命(mission)、一致 性(consistency)、投入(in volveme nt)和组织有效性显著相关，其中每个文化特质对应着三个子维度，一共组成了12个子维度，每个维度都有特定的解释。上述四个特征中，每 个又各有三个维度，12 个维度分别相应 地对市场份额和销售额的增长、产品和服务的创新、资产收益率、投资回报率和销售回报 率等业绩指标产生着重要的影响。丹尼森组织文化模型内容分析：、 使命，/ 一致性位于左侧的两个文化特

7、征注重变化与灵活性。位于右侧的两个文化特征体现公司保持可预测性及稳定性的能力。位于上部的两个文化特征与公司对外部环境的适应性相关。位于下部的两个文化特征强调了公司内部系统、组织结构以及流程的整合问题。其中，强调灵活的适应性与关注内部整合的一致性存在矛盾。自上而下的愿景(使命)与自下而上的参与性之间存在矛盾。不同的文化特征会对公司业绩的不同方面产生影响:对外部的关注往往极大影响市场份额和销售额的增长，而内部关注则更多地影响投资 回报率和员工满意度；灵活性与产品和服务的创新密切相关，而稳定性则直接影响到诸如资产收益率、投资 回报率和利润率等财务指标。丹尼森的组织文化模型的运用:丹尼森企业文化模型可

8、以广泛运用于各种企业、团队以及个人。如：一般性 商业公 司、正经历合并和收购的企业、面临产业调整的企业、新任的CEO、新成立的企业、处于衰落的企业、进行战略调整的企业、面临顾客服务挑战的企业 等等。 通过运用德尼森企业文化模型，可以把某一企业的文化分别与较好和较差经营业绩的企业 的文化进行对比，以明确该企业在文化建设方面的优势和不足；可以对业务单位或部门进 行考察，以了解该组织内的亚文化；可以测量企业现存 的文化以及考察该企业文化如何 在提高经营业绩方面发挥更好的作用；可以在测 量的基础上提出改进企业文化的方案。 以及提高经营业绩的具体建议；可以为企业发展和企业文化变革提供决策依据；可以更好

9、地促进合并及重组过程，等等。对于一般性的企业来说，运用该模型可以达到以下目的：对目前企业文化优势和 不足做出基本评价；与其他经营业绩好的企业文化进行比较分析， 根据企业所期 望的业绩确定文化变革的目标；明确文化变革的短期。中期和长期目标和任 务；分析与经营业绩（利润、销售或收入增长率、市场份额、质量、创新和员工满意 度）有直接联系的文化要素，找出哪些导致了经营业绩的增长，哪些阻碍了经营 业绩的提 高；提高领导者个人对企业文化的认识，进一步引导他们积极发挥企业文化的作用；提 供个人和企业双方都可以使用的分析报告，形成共同认可的文化体系。丹尼森的组织文化模型还可以广泛应用于企业的合并及并购工作。可

10、以促进 企业合 并及并购的快速成功。该模型可以做到；分析合并及并购双方企业的相同和不同之处， 寻求前进的合力；创立合并后企业共同奋斗的企业文化；可以转移 双方在谴责、担忧和 内部竞争方面的注意力，而转向创造共享的文化：制定被合并企业的领导者选拔和发展计 划，以促进双方认同的理想的企业文化的发展。丹尼森企业文化调查模型建立了一个企业文化测量标准体系，是一个由 500 多家企业及组织的调查结果构成的数据库，数据库有 60 个项目的标准平均值和 12 个指标的标准 值。通过将被调查企业或组织的调查结果与这套标准数值进行比较，得到百分位数。从百 分位数可以看出，被调查企业的文化状况处在怎样的水平，有哪

11、些优势以及不足。我国专 家学者也对丹尼森模型进行了研究和应用，但迄今还没有形成标准数值的数据库，测量模 型怎样结合中国实际情况的本土化 应用方法是目前的一项重要课题。、盖洛普Q12测评法什么是盖洛普 Q12? Q12 就是针对前导指标中员工敬业度和工作环境的测量，盖洛普通过对 12 个不同行业、24 家公司的 2500 多个经营部门进行了数据收集。然后对它们的 105, 000 名不同公司和文化的员工态度的分析，发现这 12 个关键 问题最 能反映员工的保留、利润、效率和顾客满意度这四个硬指标。这就是著名的 Q12o乔治盖洛普认为，对内没有测量就没有管理，因为你不知道员工怎么敬业、客户怎 么忠

12、诚。盖洛普拥有员工自我评测忠诚度和敬业的指标体系，Q12 就是员工敬业度和参与度的测量标准。盖洛普还认为，要想把人管好，首先要把人看好，把人用对。给他创造环境，发 挥他的优势，这是管人的根本。用中国的话来说使每个员工产生“主人翁责任 感”一 盖洛普称作敬业度，作为自己所在单位的一分子，产生一种归属感。盖洛普公司发明的 Q 12 方法在国际大企业中引起了很大反响，其主旨是通 过询问企 业员工 12 个问题来测试员工的满意度，并帮助企业寻找最能干的部门经理和最差的部门 经理。盖洛普在用 Q 12 方法为其他公司提供咨询时，这套方法早己在盖洛普公司得到检 验。所有盖洛普员工，每年要接受两次 Q 12

13、 检验，经理们还会与员工进 行很多交流，来 确保公司队伍的优秀和寻找优秀的部门经理。找出人的优势。盖洛普的核心思想是优势理论，这一理论认为，把个人、企业定位围绕独 特优势来进行是最有效的，也就是中国人常说的扬长避短。这个工具，它将会问人们 180 个问题，用三到四个主题来帮助被测试者来识 别他们 的优势。比如，你认为“你是一个有竞争力的人吗“？ “你虽败犹荣吗” ？ “你适合当 一个领导者吗“？等等，在问这些问题时，同时希望回答时提供一些具体的例子，而不 止“是或不是的答案，以确保答案的准确性。盖洛普 Q12 的具体内容：盖洛普的 Q12,是测评一个工作场所的优势最简单和最精确的方 法，也是测

14、量一个企业管理优势的 12 个维度。它包括 12 个问题：1.我知道对我的工作要求吗？2.我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？3.在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？4.在过去的六天里，我因工作出色而受到表扬吗？5.我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？6.工作单位有人鼓励我的发展吗？7.在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？8.公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？9.我的同事们致力于高质量的工作吗？10. 我在工作单位有一个最要好的朋友吗？11. 在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？12. 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？盖洛普 Q12 评测的特点：盖洛普

15、工作环境评测 Q12 的特点与传统的员工民意调 查相比，盖洛普 Q12 除了其雄厚的研究基础、并已经严格的科学检验外，还有如下特点：1 简明扼要，突出重点，易于操作。2.全员参与，面向基层。盖洛普认为，企业文化建设的关键在于一线经理。如果基 层管理不得力，则高层意志和决策难以贯彻。Q12 调查以部门/班组为单位，重在评测基层工作环境，其所涉及的问题，均在基层管理者和员工控制之下，易于 改进。3 与企业业绩挂钩。Q12 问卷虽然简短，但涵盖评测工作环境和企业文化 的主要维 度，并能通过元分析等高级统计分析工具，与员工保留率、顾客满意度、生产效率、利 润率、安全等企业经营业绩指标相联系。4. 具有

16、可比性。盖洛普拥有庞大的数据库，能将被测部门的结果与全球业内外其他 公司对比分析。5. 重在行动。许多传统员工调查之所以收效甚微，主要在于忽视行动。盖 洛普咨询 人员将在调查基础上，针对各部门/班组编制简明易懂的“盖洛普工作环境质量得分 表”，并使用统一教材，对各级经理进行培训，帮助他们理解 Q12 结果和管理理念，实 施员工反馈并制定改进方案。6 推广先进。盖洛普研究表明，不同于传统的员工满意度调查，Q12 有助于区分优秀部门/班组（Q12 得分高的部门往往经营业绩优良）。盖洛普咨询人员将根据调 查结果，挑选若干优秀部门，帮助其总结经验并向全公司推广。7问卷统一，便于跟踪。盖洛普建议中兴通讯

17、根据自身情况，定期进行 Q12 评 测，以持续监测员工敬业度和工作环境，并不断改进。在盖洛普根据民意调查所做的研究中显示，一个企业最终致胜的关键不在于 它的硬 件投资，而在于它的软件管理，即服务、人才的管理。服务又可分为两个方面：一个是为 客户服务，指用户的忠诚度、用户的满意度；再一个是企业内部，员工的管理、员工的 忠诚度。按照盖洛普的研究路径，企业的发展依赖于忠实客户的扩大，忠实客户的扩大又有 赖于敬业的员工。从这个意义上来说，服务做得有多好，企业竞争力就有多强。企业的竞争力强，企业的效率就好，这和马克思所说的人是生产力当中最 活跃的 因素是一致的。盖洛普 Q12 对我们的影响：Q01 我知

18、道公司对我的工作要求要求是我们衡量自身进步的里程碑，知道公司对自已的要求如同知道通往成 功的路径。Q02 我有做好我的工作所需要的材料和设备向员工提供做好工作所需的材料和设备是支持员工工作的首要行为，同时也是最大 限度发挥员工潜力的前提基础。Q03 在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事员工只有在工作中用其所长时，才能充分实现其潜力。当一个员工的天生优势与其 所任工作相吻合时，他就可能出类拔萃。知人善任是当今公司和经理们面临的最重要挑 战。Q04 在过去的七天里，我因工作出色受到表扬认可和表扬如同建设良好的工作环境的砖和瓦。我们作为个人都需要获得认可，以 及由此而生的成就感。盖洛普在研究中发

19、现，表扬己成为了一种与员工有 效的沟通方 式。Q05 我觉得我的主管或同事关心我的个人情况离职的员工并不是要离开公司，而是要离开他们的经理和主管，在现在的公司管理 中，经理和主管对员工的影响很大。对员工的关心可以增加双方的信任度，而这种信任会 左右员工对公司的看法。Q06 工作单位有人鼓励我的发展我们的工作使我们有机会每天接触新情况和发现新方法来迎接挑战。盖洛普发现， 在今天的工作场所，终生受雇于一家公司已过时。新的重点是终生就业机会。优秀的经 理们会挖掘员工的自身优势、才干并鼓励他们在适合自己的方向上发展。Q07 在工作中，我觉得我的意见受到重视所有员工都希望他们的意见受到公司的重视，而是否

20、使员工有此种感觉又取 决于公 司如何倾听和对待他们的意见。这个问题往往被称为员工的“内部股价”。它测量员工 对工作和公司所产生的价值感，并能增强员工对公司的信心。Q08 公司的使命/目标使我觉得我的工作很重要员工如果能将公司的价值、目标和使命与他们自己的价值相联系，就会有很 强的归 属感和目标感。如果员工认为他的工作对公司整个目标很重要，这将加大 他的成就感。Q09 我的同事们致力于高质量的工作盖洛普在研究中还发现，员工对工作质量的精益求精也是影响团队业绩的关键因 素。员工高质量的工作能增强团队精神，继而在整体上提高效率和改进质量。Q10 我在工作单位有一个最要好的朋友高质量的人际关系组成一个

21、良好的工作场所，良好的工作场所会帮助员工建立对公 司的忠诚度。公司往往关注员工对公司的忠诚度，然而，最优秀的公司领导认识到，忠 诚度同样存在于员工之间。员工之间关系的深度对员工的去留会产生决定性的影响。QU 在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步员工往往并不了解他们的才干在具体行为中会如何表现，他们需要从经理那里获得 反馈来发挥才干和产生效益。优秀经理常常会不断的与员工进行工作交 流，并会谈及员工 的进步，帮助员工认识和理解他具有的才干以及如何在每天工作中发挥出来。Q12 过去一年里，我在工作中有机会学习和成长学习和成长是人类的天然需要。学习和成长的一个途径就是寻找更有效的工 作方 法

22、。对员工来说，只要有机会学习才能更好的、更有效的工作，获得快速成长。Q12 主要是针对团队的工作环境和员工的敬业度方面的测评，这 12 个软性问题与公 司硬性的业绩指标紧密联系。研究发现：员工敬业度高的公司与低的公司相比，员工的保 留率将提升 13%,生产效率提高 5%,顾客满意度增加 52%,公司利润率高出 44%。并且，通过案例表明：员工敬业度上升5个单位， 顾客满意度将上升1.3个单位， 最后将使公 司收益增长水平上升0.5%,由此看出：高度 敬业的员工将开启企业踏上成功之路的大门。盖洛普Q12局限性：虽然企业中层领导者在执行决策与管理一般员工发挥重要作用，但是毕竟是高层领导者决定着企业的发展方向与战略。过度地强调一线经理的作用可能导致矫枉过正。三、文化网是基于文化结构的企业文化测评。企业文化结构有三层次说（物质文化、制度文化 和精神文化）、四层次说（物质文化、制度文化、精神文化、行为文化）等。开锐公司依据的是调研技术：定性与定量相结合。就问卷调查来看，样本量的大小、从问卷发放的覆盖面和回答问题的质量如何？样本分布的 均匀性，特别是有效样本结构与公司员工的人员结构是否接近