第3章企业管理的基本职能

1、1第三章第三章 企业管理的基本职能企业管理的基本职能 3-1 计划职能计划职能3-2 组织职能组织职能3-3 领导职能领导职能3-4 控制职能控制职能2一、企业管理的概念一、企业管理的概念企业生产经营活动包括：企业生产经营活动包括：1 1、内部以生产为中心的活动，对应的管理叫生产、内部以生产为中心的活动，对应的管理叫生产管理；管理；2 2、外部涉及到社会经济的流通、分配、消费等活、外部涉及到社会经济的流通、分配、消费等活动，对应的管理称为经营管理，是生产管理的延伸。动，对应的管理称为经营管理，是生产管理的延伸。3管理四个基本职能管理四个基本职能计划职能、组织职能、领导职能、控制职能四个方面。

2、企业管理过程中四种职能的相互作用企业管理过程中四种职能的相互作用计划计划管理者运用系统思考的方法仔细考察组织的目标和行为组织组织管理者安排和分配工作、权力和资源以实现组织目标领导领导管理者指导、影响并激励员工完成基本任务控制控制管 理 者 确 保个 人 目 标 与组 织 目 标 相一致工作绩效工作绩效 实 现 目标产品服务效率效益资源资源人力财力原材料技术信息形象4Planning计划计划The Processof Management管理的四职能管理的四职能Controlling控制控制Organizing组织组织Leading领导领导管理四个基本职能管理四个基本职能5第一节第一节 计划职能

3、计划职能实验表明：要想带领实验表明：要想带领大家共同完成某项工大家共同完成某项工作，首先要让大家知作，首先要让大家知道要做什么，即要有道要做什么，即要有明确的目标（走向哪明确的目标（走向哪个个村庄村庄）；其次要指）；其次要指明行动的路线，这条明行动的路线，这条路线应该是清楚、快路线应该是清楚、快捷的（如捷的（如路标路标），也），也就是说，要提出实现就是说，要提出实现目标的可行途径，即目标的可行途径，即计划方案。计划方案。6计划职能是为企业未来确定目标和制定实现目计划职能是为企业未来确定目标和制定实现目标方案的过程。标方案的过程。 管理的起点，也是各项管理的终点管理的起点，也是各项管理的终点实现

4、计实现计划目标。它的功能渗透到企业生产经营活动全划目标。它的功能渗透到企业生产经营活动全过程。过程。 计划职能是管理的首要职能，是从现在计划职能是管理的首要职能，是从现在通向未来的桥梁。通向未来的桥梁。一、企业的计划工作一、企业的计划工作7（2）不准确的计划是在浪费管理者的时间：）不准确的计划是在浪费管理者的时间：这样的计划过程有价值吗？这样的计划过程有价值吗？计划的理解和认识计划的理解和认识v正式计划通常与更高的利润及其它积极的财务成果相联系v高质量的计划过程和适当的实施过程比泛泛的计划更能赢得高绩效v“ 计划赶不上变化”：正式计划不能赢得高绩效的主要原因是环境的变化，尤其是环境的不确定性（

5、1）有计划一定比没计划好吗？）有计划一定比没计划好吗？v迫使管理者认真思考做什么与怎么做v使组织的活动具有连续性8制定计划的目的在于预测变化并制定应变措施（4）计划降低灵活性：计划意味着承诺？计划是持续进行的活动 它比存在于管理者头脑里的模糊假设更容易修改，更富应变力。（3）计划可以消除变化9管理循环：做出计划（plan)、执行计划（do)、检查执行结果（check)、修正计划（action) 。因为环境每天都在变化，PDCA循环每年、每季、每月都要进行。 企业的进步就是彻底做好PDCA。管理者要认识到PDCA循环的过程中检讨和计划要花费大量的时间、要面对烦琐的细节，但是PDCA不停的循环是帮

6、助您适应环境变动的最好手段，因此建议您发挥您的意志坚定的推动PDCA循环。PDCAPDCA10计划的原则计划的原则（1）目标性原则。计划工作的首要任务是确立目标。（2）科学性原则。（3）协调性原则。把短期计划和长期计划结合起来才能保证企业的可持续发展。（4）灵活性原则。计划方案必须有一定的弹性，灵活性原则又可以称为计划的柔性。（5）系统性原则。要求企业各个部门在制订计划目标和方案时都必须确保企业总目标的实现，决不能就事论事。（6）激励性原则。主要是体现在目标的制定要有挑战性，要有利于激发和挖掘出人和企业的潜能。11计划的内容与要素要要素素 所所回回答答的的问问题题 内内容容 前前提提 计划在什

7、么条件下有效 预测、假设、实施条件 目目标标 做什么 最终结果、工作要求 目目的的 为什么要做 理由、意义、重要性 战战略略 如何做 途径、基本方法、主要战术 责责任任 谁做、绩效 人选、奖罚措施 时时间间表表 何时做 起止时间、进度安排 范范围围 涉及部门与地点 组织层次与地理范围 预预算算 需投入多少资源 费用、代价 应应变变措措施施 实际与前提不符怎么办 最坏情况的应对 12二、企业计划的种类二、企业计划的种类分分 类类 原原 则则企业计划种类企业计划种类分分 类类 原原 则则企业计划种类企业计划种类按企业计划的时间长短划分按企业计划的时间长短划分1.长期计划长期计划2.中期计划中期计划

8、3.短期计划短期计划按企业计划的约束力划分按企业计划的约束力划分1.指令性计划指令性计划2.指导性计划指导性计划按企业计划制定者的层次划分按企业计划制定者的层次划分1.战略计划战略计划2.管理计划管理计划3.作业计划作业计划按企业计划的对象划分按企业计划的对象划分1.综合计划综合计划2.部门计划部门计划3.具体项目计划具体项目计划计划的分类计划的分类13长期计划（long range plan)通常5年（5 year plan)，主题是企业愿景（vision)、专业范围（business domain)、设立企业期望长期达成的目标，（产品开发目标、市场开拓目标、组织目标、成长率目标、投资报酬率

9、目标等）并构筑达成这些目标的基本策略以及一些需投入较长的时间才能实现的工作。1.按企业计划的时间长短划分1.长期计划长期计划2.中期计划中期计划3.短期计划短期计划14某公司年度计划某公司年度计划1 1、经营者概要、经营者概要 A A、年度目标、年度目标 （1 1）财务目标）财务目标 （2 2）非财务目标）非财务目标B B、基本策略、基本策略 （1 1）行销策略）行销策略 （2 2）产品开发策略）产品开发策略 （3 3）制造策略）制造策略 （4 4）行政管理策略）行政管理策略 （5 5）组织策略）组织策略 （6 6）财务策略）财务策略2 2、组织计划、组织计划3 3、行销计划、行销计划A A、

10、市场分析；、市场分析；B B、竞争分析、竞争分析C C、产品策略；、产品策略；D D、人员计划、人员计划E E、广告、促销、渠道计划、广告、促销、渠道计划4 4、生产计划、生产计划A A、生产进度、生产进度B B、库存计划、库存计划C C、原料取得计划、原料取得计划D D、设备支出计划、设备支出计划E E、产品开发计划、产品开发计划5 5、行政管理计划、行政管理计划A A、人力资源计划、人力资源计划B B、费用管理计划、费用管理计划6 6、财务计划、财务计划A A、销售收入、销售收入B B、损益表；、损益表；C C、部门预算、部门预算D D、资产负债表、资产负债表E E、现金流量表、现金流量表

11、F F、资金来源运用表、资金来源运用表G G、实成统计表、实成统计表短期计划-年度计划（annual plan) 企业经管人员的年度要达成的目标15三、企业计划的工作步骤三、企业计划的工作步骤 寻找机会根据：环境/竞争对手/市场需求/企业的优势/企业的劣势确立目标我们要向哪里发展打算实现什么目标什么时候实现确定计划的前提条件我们的计划在什么样的环境下（企业内部的和外部的）实施拟定可供选择的方案为了实现目标，最有希望的被选方案是什么根据目标比较各种备选方案哪种方案最有可能使我们以最低的成本和最高的效益实现目标选择方案选择我们要采取的行动方案编制辅助计划诸如：设备购买计划/材料采购计划/员工招聘与

12、培训计划/新产品开发计划编制预算使计划数量化形成如下预算：产量和销售价格/必要的运营支出/设备的资金支出企业计划的工作步骤企业计划的工作步骤执行与检查计划工作的实施/实施过程中是否存在异常16四、决策四、决策 （一）决策的含义 :决策是指决策者为了实现企业目的，借助一定的手段和方法，从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。 决策是企业经营管理的最高职能。决策是企业经营管理的最高职能。 企业经营的关键在于管理，管理的关键在于决策。决策与计划常常是融合在一起的。17（二）决策的分类 1按照企业生产经营活动的内容划分战略决策、市场营销决策、财务决策、人力资源方面的决策、物资供应方面的决策、

13、生产技术方面的决策2按照所要解决的问题在企业经营中所处的地位划分：战略决策、战术决策3按照决策者所处的管理层次划分高层决策、中层决策（管理层决策）、基层决策（业务决策）4按照问题出现的重复程度和解决问题经验的成熟程度划分程序性决策（常规决策）、非程序性决策（非常规决策）5按照决策的性质划分。有确定型决策、风险型决策和不确定型决策三种。以上只是从不同角度对决策进行分类。一种决策往往可以表现为多种形式。如关于企业整体发展的决策，就是由企业高层领导负责的战略性决策，它往往是非程序性、非计量性的、不确定型或风险型决策。 18（三）决策的程序 1、认识决策要求2、成因的诊 断与分析3、制定可选 择方案4

14、、满意方案 的选择5、选定方案 的执行6、实施和反馈管理决策过程的管理决策过程的6个步骤个步骤19（四）决策的方法 1方案制定方法 ：（1）头脑风暴法 ： 邀请业内人士和专家学者，就企业内存在的某一问题，畅所欲言发表自己的看法，充分发掘个人才智，通过相互启发集思广益，而后使各人的看法趋向一致，做出决策。 头脑风暴法成功的关键是开好讨论会 （2）德尔菲法（Delphi Technique） ：就某一问题或事项运用函询的方法，征求从不同方面研究该问题的专家的意见 。首先，邀请一群专家，以信函的形式就某一问题， 请他们提出并邮寄回各自的想法或意见。 然后，由调查人员整理上述专家意见。 最后，把整理的

15、结果匿名反馈给各成员，再次征求他们的意见，并以这种方法反复几个回合。通常经过两三次循环后就可结束，最后可能得出一个比较一致的观点。 202方案选择方法 多个方案产生后，如何在其中选择一个满意方案，也有很多方法，通常被划分为确定型决策、风险型决策和非确定型决策三种类型 （1）确定型决策 ：指各种方案中只有一种确定的结果。量本利分析法 （2）风险型决策 ：研究如何根据决策事件各种自然状态及其发生的概率，做出合理决策的问题 决策树法 （3）不确定型决策 ： 在决策中存在着许多不可控制的因素，而且各备选方案的结果又是未知的，只能靠决策者的经验做出主观概率判断的决策。 主观经验概率判断21第二节组织职能

16、第二节组织职能 为了实现目标而进行的分工和协作，在为了实现目标而进行的分工和协作，在管理中就叫做组织。管理中就叫做组织。 具体来说，组织也就是为了实现目标在组具体来说，组织也就是为了实现目标在组织内部达成的一种高效的人与人之间分工织内部达成的一种高效的人与人之间分工与协作的关系。也就是要构造一个高效的与协作的关系。也就是要构造一个高效的组织结构，这是组织的管理活动所要完成组织结构，这是组织的管理活动所要完成的使命。的使命。 22一、组织职能一、组织职能v 组织结构的设计组织结构的设计v适度的分权和正确授权。适度的分权和正确授权。 v组织内各岗位的人员选择和配备。组织内各岗位的人员选择和配备。

17、v组织运作和组织变革。组织运作和组织变革。 v组织与外部环境的联系。组织与外部环境的联系。 23二、组织结构设计二、组织结构设计 所谓组织结构设计，就是把为实现组织目标而需要完成的工作，划分为若干性质不同的业务工作，然后再把这些工作“组合”成若干部门，并确定各部门的职权与职责。 矛盾管理对象的复杂性与个人能力的有限性之间的矛盾 241部门划分 一个组织的各项工作可按各种方法进行归并，常见的有职能部门化、产品部门化、地区部门化、顾客部门化、综合部门化等方法。 252组织结构类型 主要形式有：直线制、直线职能制、事业部制、模拟分权制、矩阵制、委员会制、以及虚拟组织结构等 26（1）直线制 -单线制

18、 经理部门经理班组长部门经理部门经理班组长班组长班组长班组长班组长直线制组织结构示意直线制组织结构示意图这种结构的优点是：结构简单，权责分明，信息沟通方便，命令统一，决策迅速，管理费用低。它的缺点是：企业在规模较大、业务比较复杂的情况下，所有管理职能都集中由一个人承担，很难胜任。因此，这种结构只有在企业规模不大、职工人数不多、生产和管理工作都比较简单的情况下才适用。 27（2）直线职能制 直线职能制是当前我国各类组织中最常采用的一种组织结构。 厂长职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能班组职能班组班组长班组长班组长直线职能制组织结构示意图直线职能制组织结构示意图28直线职能制优点：既保证

19、了直线上的统一指挥效果，又发挥了专业管理职能作用的长处，因而能很好的发挥组织机构效能。具体地说这种结构指挥权集中、决策迅速、容易贯彻到底；分工细密，职责分明。 缺点：不同的直线部门和职能部门之间的目标不易统一，如果相互之间缺乏沟通，容易产生矛盾，从而增加了高层管理人员的工作量；由于分工很细，手续繁杂，反映较慢，不宜迅速适应环境变化。 特点是以直线为基础，在各级行政领导之下设置相应的职能部门从事专业化管理。这种组织形式一般适用于企业规模不大，产品品种不太复杂，工艺稳定，市场情况比较容易掌握的企业。 29（3）事业部制 事业部制，又叫部门化制，它首创于美国通用汽车公司。这是一种“分权式”组织结构，

20、是目前国外大型企业普遍采用的一种组织结构形式。适合于企业规模较大，产品种类较多，各产品之间的工艺差别较大，而市场条件变化也较快的大型企业。 总经理职能部门职能部门职能部门职能部门事业部A事业部B事业部C职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门工厂工厂工厂工厂工厂工厂事业部组织结构示意图事业部组织结构示意图公司领导及其职能机构事业部领导及其职能机构工厂或车间30（3）事业部制优点：有利于企业最高管理层摆脱日常的行政管理工作，专心致力于企业的战略决策和长远规划，成为坚强有力的决策机构；有利于发挥各事业部生产经营的主动性和积极性，根据市场变化灵活的组织生产经营活动；有利于提高管理人员的专业能

21、力和领导能力，是培养管理人员的最好的组织形式之一；有利于提高企业稳定性和对环境的适应性。 缺点：各事业部往往只重视眼前利益，本位主义严重，从总公司来看反应不够灵活，不能有效的利用公司的全部资源；管理部门和人员重叠设置，管理费用增加；集权和分权关系敏感，一旦处理不当，会削弱整个组织的协调一致；由于各事业部相当于一个独立的企业，因此对各事业部高层管理人员的水平要求较高。 特点是把企业的生产经营活动，按产品或地区归并，建立经营事业部。每个事业部是一个利润中心，在总公司领导下实行独立核算、自负盈亏。 31（4）模拟分权管理 所谓模拟分权，就是模拟事业部制的独立经营、单独核算，而不是真正的事业部，实际上

22、是一个个“生产单位”。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任。由于生产上的连续性，很难将这些生产单位截然分开，因而，它们之间的经济核算只能依据企业内部的价格，而不是市场价格，也就是说，这些生产单位没有自己独立的外部市场，这也是与事业部的差别所在。 32模拟分权组织结构示意图模拟分权组织结构示意图 大型流程型企业，如玻璃、造纸、钢铁、化工等，是解决组织结构问题时最适宜采用的结构。 总经理市场采购人事财务生产单位生产单位生产单位车间车间职能部门职能部门车间模拟分权组织结构示意图模拟分权组织结构示意图优点：适应性强，机动灵活，容易接受新观念、新方法；各个成员都了

23、解组织的任务和问题，目的明确。缺点：缺乏稳定性；在规模上有很大的局限性。 33（5）矩阵结构 矩阵制，又叫目标规划管理制，一般是为完成某项特别任务而成立一个组织或者部门，或为开发新产品、或为完成某项工程，任务一旦完成，组织中的成员便回原单位执行别的任务，也就是说，组织或者部门是暂时性的。这种组织形式是用于生产经营复杂多变的企业，特别适用于开发和实验项目较多的企业。 总经理A项目小组B项目小组C项目小组职能部门职能部门职能部门矩阵组织结构示意图矩阵组织结构示意图34优点是：灵活机动、适应性强。它按照完成某一特定任务的要求，把具有各种专长的有关人员调集在一起组成工作小组，这样便于沟通意见，易于接受

24、新观念和新方法。加强了管理部门之间的纵向和横向联系，有利于各职能部门之间的配合，及时沟通信息，共同决策，有助于提高工作效率；有利于发挥专业人员的潜力，攻克一些技术难关，全面提高人才素质，提高市场竞争力。 缺点是：稳定性差，小组成员容易产生临时观念，对工作有一定影响；小组成员接受双重领导，在部门意见不一致的时候，会无所适从。 矩阵制结构的特点是：既有按管理职能设置的纵向组织系统，又有按规划项目（产品、工程项目）划分的横向组织结构，两者结合，形成一个矩阵。 35（6）委员会制 委员会也是一种常见的组织形式，在实践中随处可见，几乎各级组织都存在各种委员会，如董事会、管理委员会、监察委员会等等。它是执

25、行某方面管理职能并实行集体行动的一组人。委员会中各个委员的权力是平等的，并依据少数服从多数的原则决定问题。它的特点是集体决策、集体行动。 36优点是：集思广益，可以充分发挥集体的智慧，避免个别领导的判断失误；集体决策，可以防止个人滥用权力；地位平等，有利于从多层次、多角度考虑问题，并反映各方面人员的利益，有助于沟通和协调；鼓励参与，可在一定程度上满足下属的参与感，有助于激发组织成员的积极性和主动性。 缺点是：有委曲求全、折衷调和的危险；做出决定的时间往往较长；集体负责，个人责任不清；有可能为某一特殊成员所把持，形同虚设。 委员会对于处理权限争议问题和确定组织目标是委员会对于处理权限争议问题和确

26、定组织目标是比较好的一种形式比较好的一种形式。 37（7）虚拟组织结构 虚拟组织是一种有很小规模的核心组织，以合同为基础，依靠其它商业职能组织进行制造、分销、营销或其它关键业务的经营活动的结构。虚拟组织的主管人员主要是通过计算机网络联系的方式，把大部分的时间用于协调和控制外部关系上。 经理小组独立的研究与开发顾问公司在中国的工厂广告代理代理销售商虚拟组织结构图虚拟组织结构图38（8）组织结构发展趋势 趋向于扁平化 :是一种静态构架下的动态组织结构，是一种通过减少管理层次、压缩职能机构、裁减人员建立起来的一种紧凑而富有弹性的新型团体组织。特点:是从组织最上面的决策层到最下面的操作层，中间相隔层次

27、极少。它尽最大可能将决策权向组织结构的下层移动，让最下层单位拥有充分的自决权，并对产生的结果负责。优点：能保证上下级的充分沟通，使下级能直接体会到上级的决策意图，上级也能迅速了解下级的动态，它有利于提高决策效率、迅速反应和建立学习型组织。缺点：可能会弱化对下一层级的监督和控制。 39三、组织变革三、组织变革 组织变革是指组织管理人员主动对组织的原有状态进行改变，以适应外部环境的变化，更好地实现组织目标的活动。（一）组织变革的动因 ：（1）企业外部环境的变化 （2）企业内部条件的变化 （3）企业本身成长的要求 40（二）组织变革的类型 战略变革、技术变革、产品变革、结构变革和文化变革。 结构产品

28、战略技术文化/人组织变革类型图组织变革类型图与变革类型相连的箭头表示某一部分的变革可能影响到组织的其它部分 41（三）组织变革的阻力 变革的阻力主要来自个人、经济、工作和社会四个方面。 克服变革中的阻力 ：（1）保持公开性，增加透明度。 （2）说服并动员尽可能多的人参加到变革中去。 （3）教育和沟通。 （4）分析有利因素与不利因素。 423组织变革发展的方向 从常规企业向集团或微型企业方向发展。大企业的竞争优势主要在于：可以获得规模经济效益；可以充分发挥专业化管理的作用；可实行多元化经营，将业务扩展到多个领域，以增强实力，分散风险。大企业通常是通过联合、兼并和收购等方式形成的。小企业的竞争优势

29、在于：人员少而精，办事效率高；经营灵活，适应能力强；专业化程度高，有利于提高质量。 43第三节第三节 领导职能领导职能 领导是激励、引导和影响个人或组织，在一定的条件下，实现组织目标的行动过程。这一定义包含以下两方面的要素：1领导是一个有目的的活动过程，是一种行为。 2领导者对下属具有影响力：职位权力：支配权、强制权、奖励权个人：专长权以及模范权 领导的实质体现在感召和追随上领导的实质体现在感召和追随上 44二、领导理论二、领导理论 按其内容，可分为两大类，即领导行为理论和领导权变理论。 （一）领导行为理论 ：1勒温（P.Lewin）理论 ：专权型、民主型以及放任型。民主型优先，具体情况，选择

30、合适的领导方式。2连续统一体理论 ：坦南鲍母（R.Tannenbaum）与施密特（W.H.Schmidt）理论表明：偏向专权一端的领导者较重视工作关系，并注意运用权力去影响它的下属，即重视应做的工作，他们是以主管为中心的领导人；偏向民主一端的领导者较重视群体关系，重视给下属以相当的工作自由。后一模式还可以延伸出去成为放任型的领导方式。 45对于生产单位，客观上要求实行统一指挥和严格的监督和控制，采取专权型领导方式效果较好。对于研究单位，在明确总体目标要求的前提下，应放手让他们较自由的选择课题和从事研究工作，采用民主型领导方式更能调动他们的积极性和提高工作效率。 领导行为连续统一体领导行为连续统

31、一体独裁工作为重民主关系为重权威的来源权威的来源领导者运用的职权下级享有的自由度领 导者 自行 决策 并予 以宣 布领 导向 下级 公布 其决 策并 做说 明领 导提 出主 意并 征求 下级 意见领 导者 提出 临时 决策 接受 修改 意见领 导者 提出 问题 接受 部属 建议 再做 决议领 导者 提出 限制 条件 要求 集体 共同 决策领 导者 允许 下属 在允 许的 范围 内自 由行 动463领导行为四分图 -二十世纪40年代末最全面的行为理论：俄亥俄州立大学最后归纳为两大类因素，即“抓组织”和“关心人”。 低 高抓组织低组织高关心人低组织低关心人高组织高关心人高组织低关心人领导行为四分图

32、领导行为四分图抓组织和关心人方面均高的领导者（“高高”领导者）常常比其它三种类型的领导者更能使下属取得高工作绩效和高满意度，这种类型被认为是最好的。最大局限是对环境因素关注很少 关心人低高474管理方格理论 1964年布莱克和莫顿（Black&Mouton） ：两个变动因素来衡量：对人的关心度和对生产的关心度高高关关心心人人低低低低高高关心生产关心生产 1 2 3 4 5 6 7 8 9132456789 1.9 9.9 5.5 1.1 9.1管理方格图管理方格图485种典型的领导方式 （1）1.1型管理贫乏型（2）1.9型管理一团和气型（3）5.5型管理中庸型 （4）9.9型管理团队

33、型 （5）9.1型管理任务型 对于培养有效的管理者是有用的工具，它提供了一个衡量管理者所处的领导形态的模式，使管理者较清楚的认识到自己的领导方式，并为管理者指出了改进的方向。但是方格论只是为领导风格的概念化提供了框架，未能提供新信息以澄清领导方面的困惑，而且缺乏实质证据支持所有情境下9.9风格都是最有效的方式。 49（二）领导权变理论 领导权变理论认为领导行为应随环境因素的变化而变化。它所关注的是领导者与被领导者及环境之间的相互影响。1菲德勒模型（Fred E.Fielder）于1967年出版领导有效性的理论：领导的有效性依赖于领导方式与情境的有利性之间的相互作用。 影响领导有效性的情境因素归

34、结为：（1）领导者与下属之间的关系领导者得到被领导者的支持的程度。（2）职位权力组织赋予领导者的正式地位所拥有的权力。（3）任务结构下属所从事的工作或任务的明确性。 50菲德勒认为，比较有效的领导方式决定于情境的有利程度。他认为，当情境是中等有利或中等不利时，人际关系取向的领导方式是最好的。当情境高度有利或是非常不利时，任务取向的领导一般能获得良好的绩效。 菲德勒的情境有利性的分类菲德勒的情境有利性的分类非常有利非常不利领导与成员关系任务结构领导职权情 景好差高低低高强弱强强强弱弱弱12345678512领导生命周期理论 -动态情景领导理论 赫西（P.Hersey）与布兰查德（K.Blanch

35、ard）理论 指出了有效的领导者所采取的领导形态和被领导者的成熟度有关，指心理和人格上的成熟。 52领导的有效性在于把组织内的工作行为、关系行为和下属的成熟度结合起来考虑，随着被领导者从不成熟走向成熟，领导行为也要随之调整才能有效。高关系低工作高工作高关系低工作低关系低关系高工作高低关系行为高低任务行为成熟较成熟稍成熟不成熟领导生命周期理论领导生命周期理论当被领导者的成熟度高于平均以上时应采用低关系、低工作；当被领导者成熟度一般时，应采取高关系、高工作或高关系、低工作；当被领导者成熟度低于平均水平以下时应采用低关系、高工作。533途径目标理论 该理论，领导者的责任是激励部属努力工作，去获得个人

36、和组织目标。在工作过程中领导者支持和指导部属排除障碍、明确实现目标的途径，给予部属当前或将来多种满足需要的机会。 基本观点：领导者的职责在于帮助其下属实现个人目标并确保这些个人目标与组织目标相一致。 54四种领导形态 （1）指导性方式。要给下属提出要求，指明方向；要给下属提供他们所希望得到的指导和帮助，指导下属按照工作程序去完成自己的任务目标。（2）支持性方式。对下属友好，平易近人，关心下属的生活福利。（3）参与性方式。与下属商量，吸取下属的意见，尽量让下属参与决策和管理。（4）成就性方式。树立具有挑战性的组织目标，相信并鼓励下属去实现目标。 领导者应根据环境的变化来调整自己的领导方式领导者应

37、根据环境的变化来调整自己的领导方式。 55三、激励理论三、激励理论 国外有人做过调查：按时计酬的员工每天一般只需发挥20%30%的能力用于工作就足以保住饭碗。但如果能充分调动其积极性，那么他们的潜力可发挥到80%90%，这之间的差额用于提高劳动生产率，其效果是可观的。 所谓激励，主要是指激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝着所期望的目标前进的心理活动过程。简而言之，激励是调动人的积极性的过程。激励是针对人的行为动机而进行的工作,人的行为是由动机决定的，而动机则是由需要引起的。 56从需要的产生到目标的实现，人的行为是一个周而复始、不断进行、不断升华的循环过程 需要动机行为目标反馈引起导向达成

38、需要、动机与行为的关系需要、动机与行为的关系57激励理论 （一）马斯洛（Maslow）的需要层次理论马斯洛按照等级顺序将人类的需要分为五类：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要以及自我实现需要 . 马斯洛的需要层次理论马斯洛的需要层次理论自我实现需要教育、信仰、习惯和个人成长培训机会、个人进步与发展、创造力尊重的需要家庭成员、朋友和社会的承认被承认，身份和地位提高，承担更多的责任归属需要有家庭、朋友和自己的生活圈子处理好与工作小组、客户、同事和管理者的关系安全需要远离战争、污染和暴力工作安全、奖金和额外福利、工作稳定生理需要食品、水和性温暖、空气和基本的工资水平工作之外需求的满足工作之外需求

39、的满足需求的层次需求的层次工作之内需求的满足工作之内需求的满足58根据马斯洛的理论，低层次的需要应该首先得到满足，这些需要的满足应按顺序进行。 按照马斯洛的观点去激励某人，就必须掌握此人所处的需要层次，尽量去满足他的需要。同时，又必须了解该人需要的变化，前一层次需要满足后，必须了解他的下一层次需要是什么，而采用区别于前面所采用的激励手段，使之不断上升的需要得以满足。 59（二）（二）赫兹伯格的双因素理论赫兹伯格的双因素理论 激励因素激励因素业绩、赏识、责任、成长机会激励因素影响满意的水平满意区域高度满意 保健因素保健因素工作环境、薪水以及公司政策和人际关系保健因素影响不满意的水平不满意区域不是

40、满意也不是不满意非常不满意赫兹伯格的双因素理论赫兹伯格的双因素理论60（二）赫茨伯格（二）赫茨伯格（Herzberg）的双因素理论）的双因素理论 保健因素:导致工作不满意的因素,这些因素不能起到激励作用 激励因素:导致工作满意的因素,这些因素的改善可以增加员工的满意程度，激发员工的进取心，这类因素才能真正激励员工。 他建议:领导者在激励员工努力工作时，不能将重心放在保健因素上，在保健因素上只要员工不抱怨就可以了，没有必要去花费更多的努力。领导者应注重激励因素，尽量去改善激励因素，激励因素越优越，员工的满意度越强，激励作用越大。 61（三）亚当斯（三）亚当斯（J.S.Adams）的公平理论）的公

41、平理论 公平理论主要研究个体对自己是否被平等对待的看法。它主要探讨个人所做的贡献与他所得的报酬之间如何平衡的问题。公平理论认为，当一个人做出了成绩并取得报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。 62每个人都会自觉不自觉地把自己所获的报酬与投入的比率同他人的收支比率或本人过去的收支比率相比较，如下所示。其中，O（Outcome）代表报酬，如工资、奖金、提升、赏识、受人尊重等，包括物质方面和精神方面的所得；I（Input）代表投入，如工作的数量和质量、技术水平、努力程度、能力、精力、时间等；A代表当事人；B代表参照对象。 BAIOIO)()(63与他人的比较称为社会

42、比较或横向比较，结果分为三种情况：如果 ，当事人会觉得报酬是公平的，他可能会因此而保持工作的积极性和努力程度。如果 ，这时当事人就会感到不公平，此时他可能会要求增加报酬，或自动的减少投入以便达到心理上的平衡。如果 ，说明当事人得到了过高的报酬或投入较少。 BAIOIO)()(BAIOIO)()(BAIOIO)()(64与自己的过去比较称为历史比较或纵向比较，也分为三种情况：如果 ，当事人就会认为基本公平，积极性和努力程度可能会保持不变。如果 ，当事人会感到不公平，其工作积极性会下降（减少投入），除非给他增加报酬。如果 ，一般来讲当事人不会觉得所获报酬过高，因为他可能会认为自己的能力和经验有了进

43、一步的提高，其工作积极性不会因此而提高多少。 BAIOIO)()(BAIOIO)()(BAIOIO)()(65一般情况下，人们使用横向（社会）比较较多。 尽管公平理论的基本观点是普遍存在的，但在实际运用中很难把握。因为个人的主观判断对此有很大影响，人们往往对自己的贡献和别人取得的报酬估计过高。因此，管理者在运用该理论时应当更多的注意实际工作绩效与报酬之间的合理性，同时应帮助当事人正确认识自己与别人的投入和报酬。 66（四）弗隆（四）弗隆（Victor H.Vroom）的期望理论）的期望理论 弗隆认为，某一活动对某人的激发力量取决于他所能得到结果的全部预期价值乘以他认为达成该结果的期望概率。用公

44、式可表示为：M = VEM激发力量。这是指调动一个人的积极性，激发出人的内部潜力的强度。V目标效价。指达成目标后对于满足个人需要其价值的大小。E期望值。这是指根据以往的经验进行的主观判断，达成目标并能导致某种结果的概率。 67调动人们工作积极性的3个条件。第一，努力与绩效的关系。个体感觉到通过一定程度的努力而达到工作绩效的可能性。即我付出多大的努力才能实现某一工作绩效水平？我付出努力后能达到该绩效水平么？第二，绩效与奖励的关系。个体对于达到一定工作绩效后即可获得理想的奖励结果的信任程度。即当我达到该绩效水平后会得到什么奖赏？第三，奖励与满足个人需要的关系。个体所获得的奖赏对个体的重要程度。即该

45、奖赏是否有我期望的那么高？该奖赏能否有利于实现个人目标？ 68（五）斯金纳（五）斯金纳（B.F.Skinner）的强化理论）的强化理论 人的行为可分为三类：本能反应 、反应性行为 和操作性反应 。四种行为改造方式：（1）正强化。指对良好的行为给予令人愉快的奖励性的报酬，使其重复此种行为。（2）负强化。这是指预先告知人们某种不符合要求的行为可能引起的不良后果，以使人们采取符合要求的行为或回避不符合要求的行为，从而避免或消除不良后果。通过这种强化方式能从反面促使人们重复符合要求的行为，达到与正强化同样的目的。（3）自然消退。这是指对某种行为取消正强化，不采取任何奖励措施，以表示对该种行为在某种程度

46、上的否定。就会逐渐自然消退。（4）惩罚。这是指以某种强制性和威胁性的后果来表示对某种行为的否定，借以消除此种行为重复发生的可能性。惩罚的方式也是多种多样的，如批评、降职、降薪、解雇等。该理论受到了更多领导者的欢迎，许多著名的企业都运用了这种理该理论受到了更多领导者的欢迎，许多著名的企业都运用了这种理论，而且取得了很好的效果。论，而且取得了很好的效果。 69（六）激励的一般原则（六）激励的一般原则 1与目标相结合的原则 2物质激励与精神激励相结合的原则 3外在激励与内在激励相结合的原则 4正激励与负激励相结合的原则 5按需激励原则 6激励的公正性原则 70（七）激励的方法（七）激励的方法 1报酬

47、激励 :报酬激励有两种形式：一是外在报酬激励，即组织通过提高工作、奖金、福利和社会地位等来进行激励；二是内在报酬激励，即通过工作任务本身（如成就感、影响力、胜任感等）来进行激励。 2目标激励 :目标激励的实质是以目标设置来激发组织成员的自我管理意识和指导行为。 3工作激励 :具体形式有三种：修正员工的行为、变更工作时间和工作再设计。 4文化激励 :文化激励主要包括：价值观激励、榜样激励、企业形象激励和道德激励。 71四、学习型组织中的领导四、学习型组织中的领导 只有领导者是学习型的，他的企业才能是学习型的。学习型组织领导有三种显著的作用：1创建组织共同蓝图。共同蓝图是对组织未来的描绘，包括组织将来的外部形象、业绩目标、内在价值。2设计结构。领导者负责设计组织的结构，其中包括政策、战略及支持学习型组织的形式。领导者同时还要帮助员工认识到企业的重组过程是持续进行的，人们不断变换自己的角色才能学到新的知识。3服务型领导。服务型领导要帮助他人和确定组织的目标。这种领导在两个层面上工作：实现员工的目标与需求；同时实现组织目标。这种领导者能使下属以