分拣中心绩效方案优化

1、分拣中心绩效方案优化原创：七尺军刺军刺杂说 1月13日在分拣中心工作多年，从快运行业的到快递行业，分拣中心绩效方案一直是现场员工诟病的所在，诚然没有一个完美的绩效方案能够解决“想多要工资与想减少人工成本”这一矛盾。军刺咨询过多个快运/快递公司的分拣中心考核方案，发现均有不同的问题存在，在此抛出军刺个人的优化思考，希望有同行可以一起拍砖探讨。三方博弈与中庸的方案从分拣中心角度出发，绩效方案设定有三个参与者：公司、管理人员、一线员工。从方案的设计角度看，三方有不同的需求，而不同的需求甚至背道而驰，三方在不停的博弈：从三方的矛盾看：员工要求待遇不断提升，多劳多得甚至超过市场行情；公司面的不断增长的人

2、工费用，必须不断提升每个人效率，降低人工成本的边际成本；管理人员面对逐年提升的KPI与更加严格的成本控制，获得自己既得利益已经非常困难，既要照顾员工感受与团队稳定性，又要不断满足公司的要求，同时自身利益很难满足。从下面的矩阵分析即可看出：从矩阵分析看：三个参与者的矛盾是非常激烈的，最终的解决方案更加趋向中庸。如果军刺判断没错多数公司的分拣中心绩效方案应该是如下模式：管理者绩效=固定绩效额度*KPI得分KPI得分会匹配一套完整的KPI考核方案，一般有 3-10项不等的考核项目，每个项目都有自己的底线考核方案，按照项目的得分汇总算出KPI得分。员工绩效=单量/体积量/重量*单价*KPI-奖罚激励员

3、工KPI很多公司是没有或者换为成本/质量项目、管理人员打分甚至没有，但是100%有奖罚激励，质量方面考核多数从此落地。可能不同的公司有不同的控制方案，多数是从KPI考核难易度、奖罚激励或者固定的奖金额度进行成本控制。从方案的使用情况看，员工面对越来越多的奖罚与有限相对固定的绩效收入；管理人员面对越来越严格成本与KPI项目，公司在不断的平衡成本与团队稳定性，左右摇摆。最终的结果是：三方都对方案不满意但是中庸的方案又不能抛弃。不断优化中的绩效方案行业中已经普遍发现以上方案存在的问题点，在尝试不同的路径突破，从突破的情况看，大致分为两个方向：员工：从大锅饭转向计件提成（阶梯式）+差错处罚，并逐步取消

4、对于个体的金额固化；管理人员：从管理者角度向“合伙人”出发，在绩效基础上增加股票激励或者管理提成方案：一般优化的路径如下：旧：员工绩效 =单量/体积量/重量*单价*KPI-奖罚激励新：员工绩效 =单量/体积量/重量*单价+单量/体积/重量*阶梯单价+质量奖 励-差错处罚金额;从变化看：优点：阶梯单价的引入旨在分享边际成本降低利益，同时逐步放开对于个体的奖励金额控制，鼓励“个体效率”提升。同时逐步细化KPI项目下沉到一线员工操作层面，减少质量差异。缺点：方案重效率提升轻质量优化，多数质量项目以罚为主，奖为辅；旧：管理者=固定绩效额度*KPI得分新（一）：管理者=固定绩效额*KPI得分+年终奖/股

5、票激励；新（二）：管理者 =结算利润/成本降低额*x%*KPI得分从变化看：优点：方案一，倾向于增加年终综合评估的配重占比与股票的激励，试图建 立“合伙人”关系，增强管理人员与公司的粘性与方向一致性；方案二，基 于“阿米巴”模式，内部结算利润或者成本降低额度分成，对于强势管理人 员的激励作用大。缺点：方案一：年终奖已经被作为人资工资总额的一部分，年终只能多不能 少，否则会被多数管理者认为扣罚，激励作用非常有限。且效果发挥取决于对其全年工作的评估，对于很多分拣中心讲，这是一件困难的事。方案二：首先基于内部完整的“阿米巴”管理模式，其次成本利润本身是平均值的测算，客观存在较大误差，财务角度认可度低

6、。中途摇摆的可能性高强势管理者容易被摇摆影响对公司信心，弱势管理者在此模式下简直就是灾难。基于“分层嵌套”逻辑的绩效优化方案军刺试图从三个参与者矛盾中寻找统一性，同时还不能落入中庸平衡的套路。 从上文中三个矛盾中寻找统一性所在：公司愿意对效率提升、边际成本降低付出额外的成本，因为综合后公司还是有成本改善；管理人员希望能够在发挥更大作用后从管理结果中分享成果，把自己达成合伙人。一线员工愿意多干活提升质量，但是一定要给的更多 从三个参与者可能的让步中寻找结合的可能性。逻辑整理完毕后，军刺发现：公司目标是均成本降低，管理人员要求对成本降低的进行结果分享，员工愿意多干活多拿钱。矛盾统一：员工、管理人员

7、愿意并可以降低成本但需要对成本分享，公司愿意对额外成本降低付出低于成本降低额度的支出。除此之外，管理人员根据分工不同，必须有人承担公司的角色也就是矩阵中“管理者（公司需求）”功能。对管理者进行功能分层：管理者（内心需求）为模块管理者，重点是管理现场达成人工成本降低，管理者（公司需求）为分拣中心的负责人，重点是发挥分拣中心极限产能与整体成本降低。综合以上分析对于绩效方式进行优化。按照参与结构进行分三层，员工、模块管理者、负责人；每个层次角色与功 能目标貌似完全不同。实际在考核方向进行项目嵌套，质量贯通三个层次， 当然三个层次的质量考核项目不同，目前已较为成熟不多叙述。员工层面重 点：担任效率；模块管理者层面重点：均人工成本；负责人层面均总成本。根据效率、人工成本、总成本三个财务指标在分拣中心的业务逻辑进行绩效 考核嵌套。实现效率提升推动均人工成本降低，进而推动均总成本降低。将 三个进行嵌套，底层驱动员工“多劳优劳多得”，中层提升效率与质量，最 上层提升分拣中心的极限产能。从结果看：员工获得高绩效，模块管理者获 得管理分成，负责人完成整体产能提升视为“合伙人”角色。