零售企业基本业务流程重组概述

1、企业流程重组之基本业务流程重组概述 基本业务流程重组是关于企业流程重组系列文章的第二部分，企业流程重组的第一部分是基本数据分析。在第一部分，阐述了企业常用的一些基本数据分析表以及常用的数据分析方法，同时也谈了些关于数据使用的理念。然而，企业流程重组的内涵远非如此。因而，在这一部分主要讨论，将传统的基本业务流程进行初步的信息化改造的方案。关于企业流程重组更深入的讨论，将在系列文章的第三部分现代企业的信息化管理中进行。如今，企业流程重组是企业谈论的一个焦点，这方面的文章很多，关于企业流程重组的观点也很多。因而，写本文的原因之一，就是为了阐述一下关于这一部分的总的观念，使用各位能更好的理解基本业务流

2、程重组的原则与意义。另外想说明一下，本部分的流程方案并不一定对每个企业都适用，如果企业想进行这方面的操作，请根据企业的情况进行调整。现在的很多企业，在实施企业流程重组方案的过程中都遇到了如下的困难：1 企业不能做出自己的整体重组方案。2 在重组方案实施过程中，深感人员缺乏。3 重组方案总是不尽如人意等等。实际上，如果企业将重组的观念进行转换，很多问题将会迎刃而解。下面就来看看有关企业重组的观念：1 企业现行的管理形式，就是一个很好的重组方案蓝本。实际对任何企业来说，其现有的各种业务都是按照一定的规范与流程在运作的。可能有些人会说了，如果这样，还叫重组吗？实际企业的重组工作就应该从这里开始，请看

3、下面的理由：a) 这是现在国内多数企业信息管理现状的要求。请企业的CIO注意这样一个现状：国内的多数企业是先有了企业现行管理，然后进行信息化的建设的。我们都知道企业的总体规划与管理设计者是企业的CEO，而不是企业的CIO。这也就决定了，如果企业要进行信息化建设，其手段与目标就应该是这样的：通过给企业CEO设计的管理方式提供好的信息服务，使CEO设计的管理形式能因信息的介入，而获得更好的效率，进而提高整个企业的效益，同时也实现了信息的价值。b) 看国外企业信息化建设方案。对于国外企业他与国内的企业不同，他的整体的信息化方案，实际上也是与其企业总的CEO管理相一致的。只不过他们企业的信息化建设在国

4、外经营时就已经变得比较成熟，这样他就能、也应该拿出整体的信息化方案。这时信息化工作就在完成他的一个新的职能，将企业优秀的管理形式复制出去。c) 再谈谈信息化是一把手工程。所有看过信息管理学的CIO都知道这个观点，关于这个观点的理解，他除了能使企业的信息建设，获得更好的支持、更大的执行力度外，还有一个很重要的原因，就是在第一点说到的，只有企业管理层的参入，信息化的服务才能有对象。不然，很可能会是这样的局面，信息化的规范强制要求管理层改变其经营管理方式，如果是这样的情景，其结果不想而知了。2 企业的CIO是一个管理岗位，不是一个技术岗位。对于现在的很多企业来说，信息部更多的被定位在技术上。企业的核

5、心管理层中没有其地位，或者其地位形同虚设。关于这种现状的形成其原因很多。不过CIO自身素质的提高也是其中的一个原因。现在CIO的主要职能被定位在企业整体信息平台的规划和建设上。而根据国内企业的现状，现在的CIO应定位于公司信息化管理的规划与建设上。3 企业流程重组要从管理形式的优化入手。很多企业在做流程重组工作时，都是从所谓的标准管理流程入手，这些流程有的是软件商提供的，有的是从书本上看到的，有的是某著名外企的等等。在这些流程的实施过程中，常常会有很多问题，最后做不下去，这样企业得到的结果往往是：企业管理层不支持，企业的业务太乱，人员素质太低、企业还不能做流程重组，或是企业还不需要流程重组等等

6、。事实上，并不是这样一回事，而是由于现在很多企业的流程重组工作，并不是注重于现有企业工作流程的优化，而更多的是建立全新的工作流程。优化企业的现有工作流程，更多需要企业的CIO们关注企业本身的工作规范，企业本身的人员情况等。而对于重建流程那就要我们多了解现代企业的管理发展情况了。4 在企业流程优化过程中，要注意对企业人员进行新知识技能的培训。在进行流程重组工作中，将可能会对企业员工有新工作技能的要求，这时适当的培训，会使流程重组工作的成功机会大大增加。5 在做流程优化设计时，要敢于打破原来的一些组织结构与职能结构。如果仅仅在原来的结构中进行信息化应用，那将能获得的效果是有限的。在后面的基本流程方

7、案中，可以明显的看到这些。从上面的讨论可以看出，流程重组是一个系统的工作，他的涉及面很宽，但也并不是不可分步进行的。就象上面所说的，流程重组是从现有流程的优化开始，关于优化的程度，企业可根据企业的具体情况进行调控把握。企业流程重组之数据分析概述 对于数据分析,我相信每个使用了信息系统的企业,都有自己的理解.他们有些来自书本,有些来自于工作经验,有些来自于软件供应货.但就我所了解的企业与信息系统,他们对于数据报表的定义;对数据分析的一些基本的理解不尽相同.有一部分是真正的理解差异,可是有部分是由于各自的名词不同而引起的.另外,我认为数据分析的真正理解,是企业流程设计的一个很关键环节.因而,我想在

8、此对数据分析进行一个简单的介绍. 在进行论说之前我想做几点说明. 1.在这里,我所说的数据分析不是理论上的数据分析.主要是关于数据分析应用方面的问题.因而,对于数据分析的数学方法、数学理论,在此我不会做很专业的论说,对数据分析方法有兴趣的人,可以去找一些相关的专业书籍. 2.对于不同企业,数据分析在应用上是不同的,在此我主要是就连锁超市类企业进行数据分析的应用讲解.因而,相关的例子在不进行说明的情况下都是与超市相关的.虽说如此,有关分析应用的基本理念,对于其它企业也是可以借签的.数据分析涵盖的范围: 对于数据分析涵盖的范围,正确的理解是,对企业一切可量化数据的分析.在目前对于超市来说,因为其自

9、身的销售形式,首先被量化和管理的是商品进销调存数据.这样就使一些企业,一说到数据分析就是商品进销存数据,在流程设计时,也是仅根据商品进销存数据来设计.这样其信息化管理效果就大打折扣. 在对一些企业的调查中发现,有些超市生意在本地来说还可以,可是被一些小批发店,夫妻店打得喘不气来.在问他有关超市的人数时,不仅经营者说不清楚,就连专管人事的也是一下子说不上来.象这样的企业就没法谈人效分析与管理了.这种情况在一些中大型超市企业也是常见的. 深究其原因时发现,这实际上是企业的信息发展不平衡.对于现代的连锁企业,一方面人员的流动比较频繁,另一方面企业的地域比较宽,这样在瘦门店强总部的连锁企业中,传统的人

10、事管理手段就不可避免的滞后了.因而,清楚认识企业数据分析的范围是很必要的.对于实现企业全面的信息化管理,重组流程,提高核心竞争力来说,这是一个很基础的认识. 前面说到数据分析的涵盖的范围是:对于企业一切可量化数据的分析.在这个理解上我们要注意以下几个方面的内容: 1.对量化的过程的正确认识. 对于量化的必要条件是:操作相对的标准化.请注意"相对",在信息应用中,常有这样的说法:企业管理乱七八糟没法进行信息化管理;或说,要做信息化你们先做好标准化吧. 对于以上的两种观点都有些片面.在对一些企业的调查中发现这样一种情况(相信有很多人有些同样的感觉).有些人说:真是看不懂,很多在

11、管理上合符管理原则,管理得很好的企业效益不好;有些企业管理乱七八糟,可生意好得不得了.实际上,这是一个认识上的错误,对于标准化,量化,信息化管理来说,他们都是一个渐进的过程.他们有一个共同的目标:使企业的效益最大化.因而在调查中,对于那些所谓管理很乱的企业,实际上它在信息化管理的某些方面是做得很好的.不要忘了,对于超市来说最先量化的是商品的进销存数据.对于这些企业来说,他们在利用已量化的数据方面做得很好.虽说他们在综合量化分析上还有一定的差距,可是效益却得到了提高.相反,对于那些所谓管理很好的企业,虽说他的量化数据多,但对数据的使用上没有很好的利用,因而在效益上就差了很多. 说句通俗点的话:有

12、些企业因不知人数而无法做人效管理,有些企业虽知道了人数,可没有做人效管理.相比较,后者的成本可能还要高些,可作用一样. 因而,正确认识量化与信息化管理的关系,信息化管理与企业效益的关系.是企业进行流程重组,实现信息化管理基本. 2.分析已量化的数据,根据需要量化数据. 对于分析已量化数据,它的好处在上面我已经说了.做好这一点,对于企业来说是用最小的成本投入,获得最大最快的效益收入. 根据需要量化数据,是企业在有计划的挖掘企业最大潜力.对于有很企业,流程重组也好,标准化也好,最后做得不理想.其有部分就是因没有把握好这个原则.就拿刚才说的企业人员管理来说,人力资源花了成本与精力,可是企业没有效益,

13、当然,企业没有效益个人也就没有效益了.这样反而会产生一些负面的影响.因而根据需要有计划的推进企业信息化管理,是企业顺利进行流程重组,实现信息化管理的关键.数据分析理解:在数据分析应用方面,我们应该把握以下几个方面:1.多方面的考察数据,切莫将数据穿凿使用.对于一个数据,它引起的原因是多方面的.因而也就注定数据它能反映企业多方面的情况.正因如此,我们对数据的使用也应该小心,不要急于下结论,片面的看数据.例如:对于企业销售占比的分析.在信息化管理咨询中,有这样的一个企业,他将销售占比做为一个考核指标,对门店人员进行考核.开始,他这种做法对企业员工积极性有了很大的促进,对门店的销售也有一定的改观.可

14、是一段时间后效果还是不明显,销售过了一段时间又回到了原来的水平.当他问我这种现象时,我看了他的几个门店的数据后,我建议他将销售占比看成是门店经营能力的标尺,然后进行人员调配处理,最后辅助人员考核试试.这个企业就将他销售好,占比合理门店的部分管理人员进行调配.不久,那个原来占比不好的门店的销售涨上来了.这个增长不仅是占比合理了,对于整个门店各区销售都产生很大的增长.后来,在与这个经理谈感想时,他无比深切地说,在这个事情中,他有以下几点深切的感受:1).想不到销售占比还可以这样用.而且效果还这样的明显.2).对于数据分析的威力这次有了很深刻的认识.3).这次发现了一个人才,对于企业人力资源的合理利

15、用,有了一个真切的认识.不久以后,这个企业又问了我一个问题,为什么用以上的方法并不是对每个门店都有用?这次我给他做了些解释,对于这种情况,它产生的原因很多,对于外部环境相同的门店,有可能是因管理者的经营能力的差异产生这种情况,可是对于有些门店,可能是因其它因素,因而就效果不明显了.同时对于经营能力来说,对于不同的经营者也是各有特点的.有的在商品结构调整上是强项,有的在市场运作上是强项.因而,产生的效果就不同,对于现代的企业,缺人才是企业是问题.同时要用好现有的人才,也是一个很关键的问题.这也是为什么现代企业要实行信息化,加强数据分析,实行ERP计划的原因所在.2.用系统的方法处理数据,不要孤立

16、的看数据.对于数据分析结果的处理,要系统处理.上次一个超市经营者对我谈到这样一个问题:在管理中,明明知道问题所在,而且也解决了很多次,可是问题总是没法解决,是什么原因?有关这一类的问题,基本上都是没有系统的处理数据的问题,也就是没有重建合适的流程.就用刚才那个企业的物价管理举个例吧,我到上面所谈那个企业,了解到他们学了有关品类管理的书,他们按品类管理的理念,进行了低价形象的试验.他们组织了一些人对数据进行了分析,做了些调价.可是几个月过去了,效果好象不理想.对于他的这种现象,实际有这样几个问题:1).首先是认识问题,物价形象的形成是要一段过程的.这个过程的时间,根据企业的操作不同,环境不同,长

17、短也不同.2).对于物价形象的维护必须有一个完整的管理,不是不定期临时组织些人分析分析,调调价就能完成的.这个企业将物价管理简单化了.3).对于建立低价形象,不能孤立看数据分析,还要根据本地的市场情况做调整,不然就容易陷入单纯价格竞争的泥塘,这是企业不想看到的.3.围绕管理主题,立体的进行数据研究.对于数据分析的研究,要围绕一定的管理主题.例如,如果企业要加强供应商的管理.那么,他可以对供货商在企业的销售情况进行分析,对其商品为企业产生的利润进行分析,对其进价与同类供货商进行比较,对其供货能力进行分析,对其服务进行分析.只有这样,我们才能很好的完成一个管理主题.在调查的与进行咨询的企业中,对于

18、大的企业,有些问题还不是很突出,这是店大欺客,可是在一些中型的企业中问题就比较突出.与供货商的谈判越谈越难,在很多时候是硬谈.另外,供应货销售虽大了,可支持却越做越小了.当然这些情况的形成原因很多,但我认为,其中一个根本的原因是:企业没有效的数据,这样对企业内部与供应商的管理失控了.企业流程重组之常用数据分析报表 周晶     在我写的企业流程重组之数据分析概论一文中，曾说过关于数据应用的一些观点。在这里我想分几部分来介绍一下常用的数据报表。对于这些报表在一般的ERP系统中都是有的，但其中的叫法不尽相同。在报表相关的几篇文章中，我将尽力从多个方面介绍报表的含义。同

19、时，希望通过一些分析的例子，使大家对报表的简单应用有一个概念，并能简单的使用数据分析报表来处理企业的一些问题。    另外，在报表介绍之前想说一下。如果在使用报表过程中，发现有问题时，去看一下鄙人前不久写的数据分析概论，也许会对你有所帮助。当然，如果能先看一下数据分析概论那就更好了。    简单应用报表，是会提高企业效益的。不过，如果想最大化的提高效益，那就要将报表融入到企业管理中，这样就成了一个系统的工程企业流程重组的一部分。另外，在现实社会中，有很多的私营企业，它们也确实是以简单报表应用为起点，开始现代信息化管理的征途的。

20、0;   下面我们开始来看报表：销售占比表：       某某销售占比=某某销售/总销售    从上面的公式可以看到，销售占比与总销售和某类销售有关。大家都知道这样的一个事实:当我们说某企业经营能力很好时，常会用这样的一个概念，就是说这个企业的市场占有率是多高。对于整个市场来说，企业的总销售体现了企业的经营能力。那么在企业总销售一定的情况下，企业各柜组的销售占比，可以看作是各部门经营能力的一个指标。    在使用销售占比分析问题时，应该注意以下几个方面的问题，不然会

21、产生笑话的。1.     要注意总销售额的指标。因为总销售额是一个企业，或连锁企业某门店总的经营能力指标。下面我们看个数据表：（本文的数据都是以真实数据进行比例处理得来的。）某连锁超市各店日化销售占比表日期：XXXX年7月类别分店月销售额销售占比日化门店一800862.16 26.68%门店二528008.22 30.01%门店三293274.40 40.99%在上面的表中，如果只看销售占比项，可能会得出门店三的日化经营能力最强。这样可大错特错了。实际大家一看都明白，门店一是日化经营能力最强的。在报表的实际使用中，有很多企业没有使用销售占比表，就是因没有

22、很好的注意总销售额的影响。2.     关于对销售占比的比值的认识。对于有没有所谓的标准占比比例？我想是没有的。对于一个企业来说，使用数据分析的目的是发挥企业更大的潜力。从这一点上看，企业可以通过对销售占比的分析，发现自己经营能力最强的组合在哪里。然后，想办法将其复制到整个企业，这样就成功了。对于连锁企业，这种复制所产生的效益是非常巨大的。那么对于一个连锁企业怎样去找到这样的组合，下面举个例子：某连锁企业占比分析表日期：XXXX年7月类别分店月销售成本销售占比日化门店一800862.16 26.68%门店二528008.22 30.01%门店三29327

23、4.40 40.99%针棉门店一199387.02 6.64%门店二112141.49 6.37%门店三109211.30 15.27%五金百货门店一320047.65 10.66%门店二236722.57 13.45%门店三135386.35 18.92%文化玩具门店一112542.75 3.75%门店二88106.65 5.01%门店三61908.58 8.65%服装门店一335029.52 11.16%门店二300169.22 17.06%门店三85279.26 11.92%鞋帽门店一329855.48 10.99%门店二114576.09 6.51%门店三  0.00%非食品

24、合计门店一3001499.34 100.00%门店二1759723.37 100.00%门店三715407.66 100.00%在上面的销售占比报表中，可以看出在非食品总的经营能力上，门店一是排在第一的；同时，还应该看到，对于门店二的服装，有那大的异常。这样，对于公司的非食品部门的经营，其最佳组合在门店一；同时，对于门店二的服装，也要进一步分析观察，这里的组合，经营能力比门店一强。在上表中，还可以看到，在针棉的经营上，门店三的组合比门店二强，这个组合也可以列入公司注意的对象。（实际的情况与分析的一样。）找到了企业自己经营的标尺，然后，总结推广就不多说了。3对销售占比差异原因要认真分析。为什么认

25、真分析销售占比差异的原因呢？因为销售占比是经营能力的表现。但对于经营能力来说，它的范围很大，有外部的因素，有内部的因素,有人为的,也有市场的。如：公司畅销商品缺货严重，这有可能是公司的管理不到位，导致员工补货不及时；也有可能是部分供货商供货能力有问题；还有可能是公司的财务结算出了问题，使用企业与供货商的关系有些紧张等等。从经营战术上讲，对问题的原因分析只有很具体时，才能真正的转换成经营的行动。最后，想再说一句，对于数据的认识，我们要立体的看。就象销售占比，虽说它反应了企业的经营能力，不过它不是经营能力的唯一指标，大家都知道，对于企业来说库存与销售是息息相关的，如果库存不合理，说经营能力强是不合

26、适的。企业流程重组之常用数据分析报表(二) 在开始讲数据分析报表之前，想再次说一下：市场是复杂多变的，数据报表是对企业经营现状的反应，但其所反应的还是表象，如果要真正使用好数据分析报表，还要对其产生的原因,进行进一步分析。不要简单的穿凿、机械的使用报表。要对数据分析有信心。在前面的文章中，讲了数据分析的销售占比表。下面来说一下毛利率、毛利分布率与综合毛利率。1毛利率对于毛利的计算有两种方式，它们的计算如下：回减毛利率=销售毛利/销售额 或顺加毛利率=销售毛利/销售成本对于这两种毛利计算在理论上都是正确的，对于数据分析来说，一般我们都是用的回减减毛利。要注意的是，现代零售企业有很多都是采用进价批

27、次核算。因而，常有企业在分析时对销售成本与销售额这两个数据用混，使得公司几个部门的数据不一致。另外在业务员谈判时，一般供货商说给企业的毛利率是指的顺加毛利率，顺加毛利率比回减毛利率高。曾在做管理咨询时就发生过这样的情况，业务在谈判时得到二十几点的毛利，可是实际企业计算时只有十几点毛利，而业务不明白其中的原因，一直以为是因商品促销影响了毛利率。对于顺加与回减毛利率之间的关系是这样的：1/回减毛利率=1/顺加毛利率+12部分毛利分布率:部分毛利分布率=总销售占比*部分毛利率=部分销售毛利/总销售其中，对于一个门店来说，总销售就是门店的总销售，部分就是商品的类别或者柜组。同样如果对于某个大类来说，总

28、销售就是此大类的销售，部分就是此大类所含的中类或小类。这个值体现了，相对总体销售，毛利在各部分的分布情况。特别注意，这个值与部分综合毛利率是不同的，对于部分综合毛利率，其计算如下：部分综合毛利率=部分毛利/部分销售额从这可看到，部分毛利分布率与部分综合毛利率比较，在数值上前者要小。另外，对于部分综合毛利率只与毛利产生的直接部分销售有关。而对于部分毛利分布率，其与总的销售额有关，这个值正好体现了实际经营过程中，企业业务的各部分相互影响的关系。它实际上可以看成是总的综合毛利的一个分解，关于这点将在下面进行论说。3综合毛利率:综合毛利率=总毛利/总销售我们知道，对于总毛利可以看成是各部分的毛利之和：

29、因而，就会有这样的关系：综合毛利率=各部分毛利分布率之和下面来看一下有关毛利分布率的一张报表: 看到以上的报表，对于那些老商业，一定会有很多的感触。在今后的信息化管理中，会在多方面对这张报表进行使用，那时还会对其进一步讲解。在这里，只做些简单的介绍。对于这个报表，在以下几个方面，我想经营者应该有个明确的认识：1 企业可以通过对经营结构的调整，来得到更好的利润收入。从上面的报表中，可以看到：对于这个企业的食品类，它在各个门店的利润都不高，但这个企业的综合业绩还是不错的。对于门店一，主要因为其非食品的市场占有强。而对于第二个门店，它的主要利润来源是生鲜。记得，保洁公司推行的品类管理中，有个商品陈列

30、原则，认为销售好的品类商品应陈列得宽点，位置要好点。从顾国建的超市管理中，可以知道，有这样的现象，对于商品，由于其陈列位置的不同，其销售会有很大的差别。那么要怎样看待这样的事呢？实际对于企业来说，利润是第一位的。因而，对于上面的情况，应该是这样来做，通过调整，改变销售占比，由此改变毛利分布，得到最大利润。当然，如果要做到这一步，必须按类别将毛利分布表做到单品。2 零售企业如何根据市场情况，进行差异化经营。在做调查与咨询中，有很多企业他们都知道在市场竞争中，要走差异化经营的道路，做强自己的特长项，可是在具体的经营与决策时，常不知道如何进行。在激烈的市场竞争中，常是赤膊上阵，打得头破血流。对于以上

31、数据来源的企业，他的这两个门店是在不同的城市，在门店二的城市中，其本地市场的服装与鞋类经营很强。这个企业在进入这个市场之初，在这两个方面进行了很大的努力，可是效果不好，甚至曾有要退出本地市场的可能。后来，调整了经营的思路。在本地市场弱的生鲜上入手，这样使这个企业在本地站稳了脚跟。然后他们再在其总体的发展方向-服装和鞋类上进行不断的加强。现在，他的服装方面在本地有了一定的改善。同时，由于这个市场上得到的经营经验，使他在其它门店的相关项目上获得了不错的效益。这也是一种成功。有关毛利分布的报表，还有很多种用法，如做为计划管理的一个指标，做为业绩考核的一个指标。 (周晶) 企业流程重组之常用数据报表分

32、析(三)在零售管理中，不论是现在，还是以前大家都很关心商品库存管理指标。本文将介绍一些与商品库存有关的数据分析报表。1.商品周转率:商品周转率的计算，在以前，由于没有现在这样的信息技术手段，对于商品周转的计算是这样的：商品周转率=日平均销售额（按月统计）/（月期初库存+月期未库存）/2*100%以上方法计算简单，容易使用。在使用了信息技术之后，对商品周转率的计算就更精确了。其计算公式如下：商品周转率=日平均销售额（按月统计）/日平均库存（按月、按售价计算）*100%商品周转指标一直是反应企业经营管理能力的一个重要依据，它反应了企业一段时间内的库存商品结构情况。因而，这是一个用于经营决策的指标。

33、然而，在经营控制与调整中，实践证明：商品周转率指标有些不好用。如果要将这个指标直接用到控制与调整中，就要使用这样的数据-我们就称其为实时库存周转率吧，这个数据企业管理者很容易的操作。同时这个数据计算简单，既使现在软件系统还没有这样的报表，也不怕，用手工它也很容易制作。另外要说明一下，对于在后面例举的报表中，可能会把商品周转率与实时库存周转率混用，这样做的原因在于，实时周转与商品周转的关系就好象是平均价与单品价一样。当我们要看一段时间的综合指标时，就用商品周转率这样就得到相关的平均指标。当要做实时的操作时，用实时周转率替代商品周转率，这样就可得到相关的实时指标。下面是实时库存周转率的计算方法：实

34、时库存周转率=日平均销售（向前按四周统计）/当前库存售价额*100%2.商品周转天数：商品周转天数=1/商品周转率它反应了，企业的库存商品如果按目前的销售情况，要多长时间才能变现。这个指标是商品周转率的倒数。在后面的报表例子中，我们会看到，这个指标在使用中比周转率指标更让人易于理解。3.交叉率：（库存投资回报）交叉率=商品毛利率*商品周转率=日平均商品毛利额（按月计算）/当前库存售价额*100%对于交叉率的理解，要注意下面几点：1.对于交叉率来说，它一般针对单品。对于类别来说可以将商品毛利率，改为综合毛利率计算出交叉率。2.交叉率是表现库存资金结构是否合理的一个很重要指标。为什么这样说呢？让我

35、们来看一种商品，如果其它条件相同，其毛利率越高投资收益就越好，也就是越挣钱。同样，对于毛利一样的商品，那就看谁周转越快谁就越挣钱。因而，这个值它体现了一个库存商品的赢利能力。对于这一点，我们也可从第二个公式中看出来。分子是这个商品的每天平均赢利，分母是当前库存的售价金额。3.对于这个指标，用一个很通俗的话来说，它表现了企业库存资金，每天能为企业挣多少钱。以上所说的都是与企业库存管理相关的一些数据报表，一般它们会在同一张报表中出现。下面就以上所说内容看两张报表。这两张来自于一个企业的两个门店，由于考虑到数据报表的现实性，没有将数据进行处理，因而从报表上我们可以看到负库存，错库存等现象。今后在企业

36、使用这些报表时，也可能就是这样的情况。报表分析的是一个有关非食品中的小类。其销售统计时间段是四周（28天）。下面请看报表：如果了解了上面的数据分析指标，这样的报表一出来，相信所有的企业管理者都能看到其中的优劣来。同时会有很多的处理手段，在企业的管理中，管理者常常困惑的不是用什么手段来处理问题，而是不知企业的真实运行情况。对于这张报表不进行全面分析，因如果要全面分析，将要结合企业的一些实际情况。简单的看，可以看到以下的几点：1门店一的资金每天1元挣1分8，而门店二每天1元挣0.3分。因而门店每28天的获利为：门店一：1.840%*2071.3*28=1067 元门店二：0.371%*5895.6

37、*28=612.3 元2对于这两个门店的商品周转天数：门店一为15天，而门店二为75天。关于哪些商品要处理在报表上可以看得很明白。3请特别注意：对于以上报表反应的问题，仅仅简单做库存处理是不够的，还要仔细分析一下为什么门店二不好卖。处理库存是一个方面，而提高此小类的市场占有，是另一个很重要的内容。在以后的报表分析中，还会说到有关调整商品的结构，提高市场占有的问题。企业流程重组之常用数据报表分析(四) 上篇讲解了与库存有关的几张分析表，在这部分将介绍几个与商品调整有关的分析表。对于商品结构调整的管理过程，实际是一种经营策略的实现过程。因而，仅仅用本文中提到的分析表来完成对商品结构的调整管理是远远

38、不够的。再者，对这些分析表的使用，也会因企业的情况不同而产生不同的运用。 1.商品ABC分析/销售排行分析:这二张数据报表，虽说叫法不同，但其反应的内容是大同小异的。关于这二张表，有以下的两方面必须进行说明：一方面是这个报表的理论根据：在这一点上对于老商业都知道，在商品销售规律中有一个20/80原则。正因有此原则，企业在经营管理中，对不同的商品要施以不同的管理策略。如:在补货时对20商品重点关注，在陈列时对20商品进行适当处理等；同时，不仅重点商品对企业影响比较大，那些销售最差的商品，如果不能及时的处理，也会给企业带来很大的损失。20商品有些书上又称其为重点商品。随企业管理的深入，企业对商品的

39、销售分类，不能满足于20/80的分析，希望管得更细点，将商品分为重点、次重点、一般等。这样就有了商品的ABC分析。ABC分析可以根据事先设定好的百分比，对商品进行排行分类。从上面的说明可以看出，对于这二张分析表，实际分析的内容是一样的。后一张表进行了自动的销售分类，使用时要方便点。对于销售排行分析第二要说明的问题：是关于排行的标准问题。从前面的数据报表分析中，可以知道，对于一个商品销售排行，至少有如下的标准：按销售额、按销售数量、按交叉率、按毛利额等。对于究竟按什么标准是合适的，现在有很多种观点。对于大多数信息系统一般都支持所有的排行标准，企业想怎样排就怎样排。但实际就企业的商品销售分析来说，

40、一般还是按销售额排好些。其中有以下几个理由：(a)做商品排行分析时，是针对同一类商品进行的，对于同一类别的商品，其毛利与销售额在正常的情况下是基本一致。（对于部分形象商品，差别会大点。）(b)对商品管理，是由很多方面的组成，但各个方面应各司其职。如对于商品库存的管理，可以根据商品周转的表管理；对于商品资金占用情况，可以根据交叉率的表来管理；对于商品的毛利额，可以利用毛利分布率表来管理；对于商品的定价，可以根据价格带分析表来管理等。而对于销售排行表，就希望根据销售情况分析，找到好的商品调整策略，使企业能得到更好的市场份额。(c)对于商品的分析管理，不可能用一、两张分析表来完成。要想做好这点，是需

41、要综合的利用数据分析表，同时配以适当的管理体系。这在数据分析概述中有说明。(d)从多方面排行，是不是一种更好的方式，理论上说是更好的。但是实际管理中，这样做很可能会产生误导。坚持在不同目标的管理中，使用不同报表的原则，应是较好的选择。如：对交叉率排行表，可以在库存管理时，在交叉率表中实现它。这样企业会获得更为清晰的管理思路。基于以上的原因，这儿所说的商品销售排行，指的是以按销售额为标准的排行表。因这张数据报表很简单，就不列表举例了。2.商品TOP分析（商品排行比较表）对于商品销售排行表，除了以上说的使用方法外，对于连锁企业还有一个很简单，而又很有效的使用方法。就是将不同门店的商品排行表进行比较

42、，通过这样的比较，将两个门店的商品取长补短，提高门店的销售份额。这个方法在企业各门店发展不平衡时，是非常有效的。这张专门的比较表，就是商品TOP分析表。3.价格带分析:对于价格带分析表，这里从以下几个方面进行必要的说明：(a)价格带分析表的理论基础：在现代的市场经济中，各企业的分工更加精细，就是同样业态的超市企业，其目标客户群也会有一定的差异。对于企业来说，客户的差异体现在他们对商品的不同需求上，在这些需求中，质量与价格无疑是其中很重要的一个因素。如：有个企业，他的三个门店在中秋商品促销中，在对苹果选择问题，三个门店，一个选了价格最低的那种，每斤8角钱，一个门店选了一种好的，每斤2元钱，第三个

43、门店两种都选了。销售的结果呢，第二个门店销售情况是最好的。(b)价格带的标准是动态的。对于不同的地方，因其文化背景与消费习惯的不同，对于同类商品的价格标准也会有一定的差异。如果机械的使用价格带，是不会成功的。在另一方面，对于某类商品的价格带的基本划分层数，还是有一定的规律的。如我们对那些顾客选择不是很强的商品，将价格分为三到四个区间来分析也就够了，而对于顾客选择大的商品，价格划分区段相应多些。并且对于不同的地方，价格的划分区段数基本还是稳定的。(c)怎样定价格区段:对于很多企业来说，价格带最难用的地方就是怎样定价格区段。现在很多系统,一般都支持企业自己随时设定区段值；另外价格销售曲线图对设定区

44、段也是很有用的。如：（将上表中价格相同的商品销售进行汇总）从上表可以看到，对于这类商品可以将它划分成以下几个价格区段：4元以下，4元-6.5元，6.5元9元，9元以上。对于价格区段的维护要根据市场，长期的给以维护，当企业有意的维护好价格的分布，实际就是锁定了你们客户，并为他们提供了更好的服务。(d)注意上面的表格的红色部分，那些是同价位或价格比较接近的商品，如果有兴趣的人可以将数据分析三中的门店二数据，也做同样的分析，你可以发现门店一的商品定价，在价格区段相对集中。这样其销售特性也增强了。同时，也正因如此，门店一的综合利润比门店二高。（数据见下表）(e)关于价格带的数据报表，其形式如下：（就数

45、据分析三中报表统计）对于以上报表，要看单品数在各个区段的分布是不是合适。再看分区段的销售情况。从以上数据可看出，该企业已经做过商品价格分布的初步调整。实际也是如此，此企业通过对商品价格分布的调整，获得了一定的销售增长。要想进行一步提高销售，根据以上的分析还是有空间的。这次讲解了与商品结构调整有关的部分报表，不过请一定注意，商品调整是一个复杂的问题。在操作时请勿必小心，如：如果企业根据上面的分析，简单的对门店二进行价格的调整，那就有可能会失败。一般商场进行售价变动时，变低好办，可调高时很多企业会采用一些不同的手段，有的通过引进新品，有的通过商品的促销等方法。当然对于价格不很敏感的商品，也可以直接

46、的变。（企业流程重组之超市配送体系的分类与形成 在谈到现代连锁超市企业时，不能不说物流配送。在很多的书籍与杂志上，都有关于物流配送技术的文章，有的说物流配送是超市的核心技术之一，有的说是超市的利润来源。在这篇文章中将不对社会上的种种说法进行讨论。只想从信息化管理、企业资源重组的角度来分析一下配送体系。首先，还是想再次说明一下本文的分析角度。在一般的物流管理资料中，他们所谈的都是已建成的物流配送公司的专业管理。他们多适合于第三方物流公司的情况。这类公司的投资大，各种环境设施都比较成套齐全。但是，在物流配送还没有现在这样发达之前，那些发展中的连锁企业是怎样一步步建立起自己的配送体系的呢？现在还很少

47、有文章从这个角度来讨论配送体系的建立。而在我国，还存在着很多资金与规模都还不很大的中型连锁超市企业，对于这样的企业，我想本文中的一些观念也许会对其有一定的作用。对于配送的形式，从理论上讲他不存在太多的形式。他只是通过对物流的规模化经营，从而获得一定的经营利润。所以，首先请不要用理论书中的观点，来与这里所说的配送体系做过多的比较。对于配送体系，可以分为以下几种基本类型：1大区域配送型：这种配送类型就如第三方物流，他所涉及的是仓库管理、车辆管理、运输成本管理、规范化配送服务等等内容。但他不涉及商品整合与商品采购的内容。2小区域配送型：其管理与大区域配送相似，但他与大区域配送相比，一般还会多一个商品

48、分检工作。同时它一般还会有一定数量的批发。3集中采购+小区域配送型：这种配送体系是现在中国超市配送体系的主要形式。现在国内，很多大型超市的配送体系都是用的这种形式。它的特点是企业的连锁店比较集中。4集中采购+大区域配送型：这种形式主要是那种地域分散，独立大门店经营的连锁企业所使用的配送形式。5集中采购+第三方面物流：这种方式在操作上很难，一般这种方式都会变成：集中采购+第三方面物流+小区域配送的形式。6集中采购型：这种类型，他主要是就采购管理上，进行一定的规范与统一管理。杜绝了一些采购中的漏洞。但这种方式并不常用。对于一个连锁企业其组建配送体系，一般是为了以下的原因：1利用规模采购，降低成本，

49、得到更好的利润空间。2利用规模采购，保持企业的差异化经营优势与特点。3利用采配体系，降低经营管理成本。通过对以上配送形式的分析，对于类似第三方物流的配送管理，现在有很多文章谈论，也很成熟。对于集中采购+小区域配送的形式，也是比较成熟的东西。现在的连锁企业一般都是选用的采购+配送的体系。就我国的现状来说（交通相对落后，经济发展不平衡，城乡差距大的特点），下面主要以集中采购+大区域配送型，来分析一下采配体系的形成。1关于采配统一与采配分离的问题：对于一个企业组建配送体系来说，在初期最好使用采配统一的形成。对于大型配送中心或第三方物流，其配送量是到了一定规模的。而对于企业的采配体系，其配送的业务主要

50、来源于其自身，他配送量的形成还要一个过程。同时在建立配送体系之初，配送的成本控制与采配商品的选择是密切相关的。如果将这两部分分开，将不利于很多问题的解决。2建立采配体系的基础：以企业本身为主要服务对象的采配体系建立，它是要一定的销售量来支持的，按10%的统一配送量来算，如果一个企业要想进行大区域配送，其每月销售总额要在3千万以上。没有这个基础，做采配是有一定难度的。3多方面选择配送商品：这是配送体系形成的关键技术，下面就从多方面对这个问题进行一些分析：a)根据不同类商品的销售特性，采用不同的管理策略。如食品类商品，其可挖掘的利润空间小，但其销售规律性强，数量相对稳定。而非食品类商品，刚好相反，它可挖掘的利润空间大，但商品变化快，销售的规律性要差些。因而，在配送商品选择时，对食品与非食品要采用不同的策略。 对于食品类的商品，由于其销售特点，在实现采配体系管理时，主要利用单品、品类、品牌等分析手段进行商品选择。而对非食品来说，主要是利用品类、销售趋势与价格带的分析来进行商品选择的。b)根据经