企业发展规划与战略规划

1、企业发展规划一、发展战略与发展计划1、战略与计划的关系企业发展战略是企业发展计划的路线和原则、灵魂与纲领。 企业发展战略指导企业发展计划，企业发展计划落实企业发展战略。2、注意中、长期大计划下小计划的细分和落实。仅重视计划，尤其是年度计划是对的；但还要围绕年度计划作好阶段计划，要坚持用企业的发展战略来指导和统帅各项计划。计划制订时必须注意到：具体的措施、定量的目标和综合平衡。3、计划必须是基于企业发展战略基础上的详细的相对的短期目标，是战略达成的根本保证。4 、在企业发展战略的制订和实施过程中必须紧紧围绕战略的核心(1) 在企业发展战略的制订和实施过程中，不管你是战略防御还是战略进攻，其中都会

2、存在重中之重， 这是任何事物的必然规律。 抓住了事物的主要矛盾， 就抓住了问题的实质，会使问题的解决事半功倍，许多问题应刃而解。(2) 企业发展战略的重点，是企业的竞争能力。企业的竞争能力基于对企业内部要素的客观分析和评价， 它取决于行业结构和企业相对的市场地位。企业的核心竞争力，才是企业发展战略的实质核心。核心竞争力是指企业自身拥有超过参与竞争的其他对手的关键资源、知识或能力。这种能力具有对手难以模仿、不可移植、并不随员工的离开而流失等特性。核心竞争力可以是特殊技能、 诀窍、企业的知识管理体系或具备很大竞争价值的生产能力拟或具体的技能组合。二、核心主题与参与要素1、战略的调查和分析阶段任务(

3、1) 目的：对外部不可控因素的对比分析是为了把握有利时机，规避风险，提升企业的快速应变能力和企业的创新变革和可持续发展能力。对因素的对比分析， 使企业能够知己知彼，扬长避短，充分发挥自身优势，使目标、资源和战略统一和谐。(2) 外部环境调查分析内容宏观环境分析：政治（politics）、经济 (economy) 、社会 (society)、技术(techno-logy)。（简称 pest分析）中间环境分析： 企业所在行业发展因素分析、 企业所在行业结构进化预测、企业所在行业竞争结构分析、 企业所在行业特征评价、 企业所在行业的变革驱动分析、企业所在行业胜败关键因素分析、机会威胁分析、生命周期分

4、析。微观环境分析： 顾客需求发展分析、 供应者供应能力分析、 竞争对手的竞争能力分析、潜在进入者分析、现有替代品分析、波特五动力模型分析应用。(3) 内部因素的调查分析内容企业内部分析： 企业资源竞争优势分析、 产品与服务价值链分析、 企业核心管理能力分析、 企业核心竞争力分析、 企业潜在核心能力的分析、 公司价格成本分析、公司面临战略优势与劣势分析、 成本优势渠道的分析、 关键利益相关者分析、企业产品、服务的生命周期分析、 swot 分析( 优势 （strengths ） 、 劣势 （weakness ） 、机会（ opportunities）、威胁（ threats ）) 。企业财务分析：

5、 经济效益分析方法、 财务管理的能力与效益分析、公司财务能力分析、经济效益评价指标、财务比率分析。市场营销分析：产品结构分析、产品生命周期分析、产品竞争能力分析、市场营销能力分析、投资组合分析之波士顿矩阵、市场营销环境分析。(4) 根据分析结果确定战略的方向、方针，确立分析结果和编写分析报告。2、企业发展战略咨询和决策阶段(1) 按照预定的战略方针和方向，根据分析报告拟订战略规划草案：企业总体战略规划、各分项战略规划、职能战略规划。(2) 针对发展战略草案进行技术咨询，其中借助专家的定性定量比较分析至关重要。这也是咨询阶段的实质性任务。 咨询的目的： 是通过咨询， 有效验证战略目标的准确性、战

6、略发展的可行性、 资源配置的合理性、 战略实施过程的可控性和内外因素造成的风险性，从而，对战略草案进行修正、完善和补充。3、企业发展战略的计划跟踪阶段(1) 详细和完善的战略实施计划是保证战略有效实施的关键。有了计划，就有了秩序和层次，就有了定性和定量的依据，才不会盲目。(2) 基于计划的实施跟踪是企业发展战略落实的基本保证。通过实施跟踪，才可以及时了解和掌握实施过程中发生的现象和问题，据此进行及时的纠正和校正； 通过跟踪，才可以有效的督促战略计划的有效实施。三、发展战略规划的先期准备1、针对企业自身和环境的客观实际情况，分析制订企业发展战略规划的必要性，和采取什么样的企业发展战略（稳定发展或

7、创新发展）。(1) 稳定发展的条件市场需求稳定，产品处于市场饱和前期；可维持原有产品市场。市场需求稳定， 但产品处于市场饱和后期； 可采取改善现有产品， 维持原市场。利用原有产品发展某个细分市场。(2) 创新发展（基于内部资源稳固及丰盈的基础上）开发新的产品细分市场。开发新的产品。2、确定制订发展战略所基于的指导思想、方针和应遵循的原则。3、建立明确的发展方向和目的。企业战略规划企业战略规划是指依据企业外部环境和自身条件的状况及其变化来制定和实施战略 , 并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整, 制定新战略的过程。一个完整的战略规划必须是可执行的, 它包括两项基本内容: 企业发展方向和企业资

8、源配置策略。概述在多年的咨询实践中， 尤其是当前中国面临经济环境大变局的关键时刻，亿博物流咨询发现，中国企业在战略规划方面主要存在以下问题 ：过分强调多元化发展，企业资源被过度分散；企业发展缺乏方向感，没有长远的战略目标；企业战略计划注重形式，没有切实可行的阶段指导；战略决策随意性较大，没有建立科学的决策系统；对市场和竞争环境的认识和分析盲目，缺乏严谨的科学分析；各个部门信息不对称，内部协调不一致；忽略根据经营战略需求做好信息化的长远规划；基于核心竞争力的企业发展方向战略的核心是定位 ， 即选择企业的发展方向。 选择就意味着“取舍”， 迈克尔波特在什么是战略一文中指出：“战略就是在竞争中做出取

9、舍，其实质就是选择不做哪些事情。 ”那么，企业面对各种看起来有利可图的发展方向时该如何进行取舍？答案是，基于核心竞争力来取舍有助于企业培养其核心竞争力的“取”， 对培养企业核心竞争力没有帮助， 甚至会损害企业核心竞争力的“舍”。（一）核心竞争力的内涵核心竞争力是群体或团队中根深蒂固、相互弥补的一系列技能和知识的组合，是组织内部集体学习的能力。 它在企业内体现为两点： 一是洞察力和预见性， 有预见性地发现价值链中的“关键成功因素”，这种能力有助于企业发现并掌握具有先发优势的模式（欧高郭， 2001）；二是实施能力，即组织使用资源或技术的学习能力或应用能力， 交付产品或服务的独特能力。它在企业外体

10、现为两点 （姜汝祥，2003）：一是能够为客户创造价值；二是这种能力的发挥能够削弱对手的竞争优势。根据上面的定义，可以发现品牌、专利、产品、高质量、高客户满意度都不能算核心竞争力。核心竞争力在不同的企业有不同的具体体现，比如：3m 公司不断发明成功产品的创造力、ge的业务运营系统（ operating system ）、dell 的低成本配件供应与装配运作体系、nokia 平衡现实情况与愿景的“诺基亚之道”（nokia way）。核心竞争力是企业永续经营、 持续成长的关键， 所以企业在选择发展方向的时候一定要结合自身的核心能力，否则将与目标背道而驰。（二） 基于核心竞争力进行取舍这里所说的“取

11、舍”包括两个层面：公司层面是指专业化或多元化； 业务层面是指业务在企业内部完成或业务外包。1. 公司层面。专业化与多元化哪种更好？回答这个问题的关键不在这两者本身，因为现实中有许多专业化成功的例子如诺基亚，也可以找出多元化成功的例子如ge 。因此，这个问题的答案是，看企业拥有怎样的核心能力。如果企业所具备的核心能力无法支撑多元化的扩张，那么企业应该选择专业化。 多元化比专业化对企业核心能力的要求更高， 比如目前， 我国许多企业还未做强就盲目做大、追求多元扩张是极不明智的做法。ge的核心能力体现在他的业务运营系统，这一系统构造了一个严密而有效的实施系统，保证总部制定的任何战略举措，都可以转化为实

12、际行动； 同时它提供了一个开放的制度化平台， 来自 ge和各个业务集团的高层领导、 执行经理和员工，都会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况，对比差距，交流和分享成功的经验和措施。在这一系统所维持的能力的支持下，ge所从事的各项业务都能按计划推进。如果不是这样，多业务只会是一盘散沙，消耗企业的各种资源。诺基亚在上世纪90 年代之前经营面非常广，包括家电、信息系统、移动电话、电信、电缆机械、 基础工业， 但凭借其预见能力它最终选定了“移动通信”作为自己的发展方向， 其核心竞争力是“以事实和价值为基础”的经营方式，这也是支撑其专业化获得成功的关键。2. 业务层面。 john hagel 和 ma

13、rc singer 在 unbundling the corporation一文中，将企业从事的业务活动总结为三类：新产品开发、客户关系管理、基础设施管理。因为这三类业务活动的驱动因素是相互抵触的，所以一个企业不可能有能力把这三者同时做好， 企业应依据自身的能力对这三类活动做出取舍。这三项业务不同的驱动因素比较。企业应选择一项与自己的核心能力一致的业务。这里“一致”的意思是， 企业的核心能力有助于从事该项业务，以及该项业务有助于提升企业的这种核心能力。当今先进的信息技术， 使企业有可能把另外两项业务外包出去，并能协调好这三类业务。比如，在曼哈顿几乎每家大型办公室大楼，均由一家位于丹麦的阿尔路斯

14、（aarhus）维修公司负责维修及管理。企业从分散其精力的业务中抽身，根据自己拥有的核心能力选择自己能从事的业务，并把这项业务做得“更好”。认识企业自身的核心竞争力， 并根据这一能力来做“取舍”， 确定企业未来发展的方向，这就包括选择多元化或专业化以及企业业务定位，这是战略规划的第一步。基于战略地图的企业资源配置定位决定了公司应该开展哪些运营活动以及如何设计各项活动，战略规划的第二步是决定各项活动之间该如何关联。战略不是将各项活动进行简单地集合，而是通过合理配置企业资源将活动有机地组合起来。波特称这种有机组合为“配称（fit）”，并指出战略配称才是创造竞争优势最核心的因素。“最有价值的配称还是

15、与特定战略性吻合的配称，因为它可以增强定位的独特性， 加大竞争对手作选择时的取舍难度。 ”（michael e. porter ，1996）。2000年，罗伯特 s卡普兰教授和大卫 p诺顿教授在“平衡计分卡 （bsc ）”的基础上提出了“战略地图（ strategy maps ）”这一战略执行的指导工具，将这一工具运用在战略规划中可以帮助企业获得所需的“配称”。（一） 战略地图战略地图能帮助企业实现活动的配称。首先，战略地图是一种战略描述工具，它澄清了战略执行过程中所需解决的一系列因果关系（cause-and-effect），包括各级目标间的因果关系和改进措施与期望结果间的因果关系。其次，战略

16、地图把战略放到了管理活动的中心位置，而生产运作管理、 人力资源管理、 信息技术开发等管理活动围绕战略开展，推动整个组织向其战略目标迈进。战略地图为企业描述了可以到达既定目标的各条路径，它的标准模版包括四个角度：财务、客户、内部流程、学习与成长， 这与平衡计分卡的四个维度一一对应。1. 财务角度。创建战略地图通常开始于确定旨在增加股东价值的财务战略。非盈利组织和政府部门常常把它们的客户或者说委托人放在战略地图的顶端，而不是把财务目标放在最上层。 企业的财务战略包括两种基本的财务杆杠：收入增长或劳动生产率的提高。2. 客户角度。企业战略的核心部分是客户价值主张（the customer value

17、 proposition）。价值主张非常重要，因为它能帮助一个组织把创造更佳业绩的内部流程与客户联系起来，一般来源于以下三种选择：卓越运营（operation excellence ） ， 比如麦当劳和戴尔在这方面表现突出；亲密的客户关系（customer intimacy ），比如 ibm；产品领先（ product leadership ），比如索尼和英特尔。这三种价值主张分别对应于前面所提到的三类企业业务活动。公司必须选择其中一方面，并努力在这一个方面出类拔萃，同时在另外两个方面保持起码的水准，力求达到上一层的目标即财务层目标。3. 内部流程角度。 一旦组织明确了客户与财务角度的内容，就

18、可以决定采用何种方法来实现它的差异化客户价值主张、提高自己的生产率， 以实现财务目标。 内部流程角度包括企业的关键活动，这些关键活动可以分为四种高级流程：通过加强供应链管理，改善内部流程成本、产品质量、运作周期、资产利用率和资产管理水平来实现卓越运营； 通过加深与现有客户的关系来增加客户价值；通过创新产品和服务， 以及挖掘新市场和新消费群体来建立分销网络，实现产品领先； 通过与外部利益相关者建立有效的关系来成为一位好的企业公民。4. 学习与成长角度。 学习和成长角度是所有战略地图的基础，它定义了对企业战略实施影响最大的无形资产。 这些无形资产是整个战略执行的基础，包括人力资本、信息资本和组织资

19、本。 这个角度的目标是实现企业无形资产与战略之间的一致性。（二） 基于战略地图的配称利用战略地图， 企业可以获得有助于战略成功实施的“配称”。这里所说的“配称”有三个层面：第一层面的配称是保持各运营活动或各职能部门与总体战略之间的简单一致性； 第二层面的配称是各项活动之间的相互加强；第三层面的配称已经超越了各项活动之间的相互加强， 称为“投入最优化”（michael e. porter ，1996）。战略地图把企业已选定的发展方向自上而下地进行分解，也就是说，把目标定位用这样一张图表述出来。 自下而上，下一层的活动安排支持上一层活动的顺利进行。这样，企业可以清楚地知道实现目标的路径，即怎样安排

20、和组织活动。要实现战略地图， 需要企业各职能部门的参与。 部门负责人的参与保证了各部门更好地理解企业的定位和发展目标。同时，它让员工清楚地看到他们的工作与组织的总体目标有何联系，并使他们在工作中协调合作，朝公司的既定目标前进。这也就可以帮助企业实现第一个层次的配称，即保持各运营活动或各职能部门与总体战略之间的简单的一致性。正如前面提到的， 战略地图自下而上， 下一层的活动保证了上一层活动的成功实现。这样，企业内的各项活动就不再是简单的集合，而是相互支持、相互加强的有机整体。这正是企业所要取得的第二个层次的配称。通过这种方式获得的成果具有“路径依赖性”， 这是竞争对手难以看透、 难以模仿的， 它保证了企业所获优势的持久性。利用战略地图， 企业将所要达到的最终目标分解为各项活动的具体目标。通过考察各项活动的现状，并将其与目标进行比较，企业可获知现状与目标间的差距。在此分析基础上企业可以有的放矢地进行投资，开发和培育