试述酒店餐饮人力资源管理的现状与解决对策[1]

1、1313试述酒店餐饮人力资源管理的现状与解决对策内容摘要：随着我国社会经济的高速发展，现代人们的餐饮方式到酒店吃饭变成了现代人们生活的一种经常行为，这样为酒店的发展提供很好发展机会，而人力资源的开发与管理程度直接关系到酒店经济目标的实现.酒店人力资源开发是指培植人的专业知识,服务技能,经营管理水平和价值观念的过程.也就是说,它是一个提高人的素质,挖掘人的潜力的过程.近年来,许多酒店竞相将人力资源开发与管理提高到战略的高度,无论是在宏观上还是在微观上均予以高度重视.所以,人力资源开发与管理的好坏,在很大程度上决定着酒店的兴衰和企业的"生命".关键词:酒店餐饮人力资源管理 现状

2、 存在的问题 对策 一、 酒店餐饮人力资源管理现状1. 酒店餐饮的人力资源来源与结构（1）、餐饮从业人员的来源从我们统计的数据来看，酒店餐饮从业人员中，主管以上人员来源主要是社会有相关经验人员 （50），学校相关人员 （18），社会非相关人员 （18）。进一步细化分析，厨房主管以上人员来自社会相应人员58，学校相关人员26；餐厅一块来自社会相关经验人员63，非经验人员31，来自学校的主管级别人员仅仅6。（2）、岗位人员结构从我们对酒店餐饮从业人员的调查来看，目前在酒店餐饮人员结构中，餐厅服务及管理人员占总比例的52.66%名，厨房厨师及管理人员占47.34%。（3）、学历结构目前酒店餐饮的从业

3、人员，初中及以下学历约占总人数的24%；高中学历的约占总人数的71%；大专学历（包括进修取得的学历）的占总人数的4.66%；本科学历的占总人数的0.34%。根据社会相关人事资料显示，目前我国酒店大专以上学历在占总员工平均比例为11.2%，餐饮从业人员的学历比平均水平要低6.2%个百分点。（4）、性别结构根据统计，目前酒店餐饮人员中，餐厅男女比例为13.7；而厨房中男女比例为5.31。管理层面性别差异不大，略有变化，从统计的数据来看，餐厅的管理人员以女性为主，男女比例为13；而厨房的比例为5.61，但基本成正比。性别结构比例分析对人员培养和人员招聘上有一定的导向作用。2.酒店餐饮工作人员的薪酬结

4、构和服务年限（1）、餐饮从业人员工作年限为了能更好地分析酒店餐饮人员的稳定性与发展之间的关系，我们设计了工作年限分析。如下表： 餐饮从业人员工作年限情况岗位类别 总体人数 02 年25年 5年厨师 575 215 206 153服务员 715 325 190 115文员 10 7 3 0领班 103 12 35 51主管以上 55 0 10 30整体合计 1458 559 444 349从统计数据来看，酒店餐饮从业人员中，02年工龄的新员工基本上占了38%，25的年以上占30.4%，5年或更久的员工占23.94%。在管理层面的员工这点显得尤其突出，五年以上员工占了绝大多数。（2）、薪酬水平普遍

5、偏低在对员工辞职率的分析中发现，决定员工辞职的所有要素中，最重要的影响因素就是相对工资水平。从我们统计的酒店中，餐饮从业人员平均工资为1200元/月；但一些临时工、学徒工就更低，只有500元到800元。一些员工在寻找到了能够提供更高报酬的企业后，就有可能选择跳槽。由于大量民营酒楼的兴起，为一些老员工的外部发展提供了更多的选择。薪酬原因主要是薪酬体系在同行业的竞争力问题，整体薪酬相对缺乏竞争力。3.酒店餐饮人力资源流失状况目前,员工流失严重是酒店行业存在的一个普遍现象,也成为困扰酒店管理者的一个难题。据统计,北京、上海、广东等地区的员工流动率在30%左右,有的饭店高达45%。酒店从业人员的大量流

6、失使得酒店不得不经常进行人才招聘,这就形成了酒店一边招聘人才,一边流失人才的“漏斗”现象。员工流动的速度过快往往会造成员工队伍不稳定,加重员工的危机感,在人人自危、士气低落的情况下,员工很难保持积极的工作态度,进而影响到酒店的服务质量和对外形象,同时也加大了酒店人力资源管理的成本。因此,减少员工流失的数量,降低员工流动的速度已成为酒店人力资源管理迫在眉睫的问题。特别是酒店企业中具备丰富的经验并掌握了一定的服务技能和理念的核心员工,如酒店的技术工人、高级服务员,或者是领班或主管以上的管理人员,这些人才是酒店创业和赖以发展的顶梁柱。他们的跳槽,对企业的损失会更大。据一份颇具规模的调查显示,酒店企业

7、中高达9成的人才想辞职或跳槽,其中70%的人有过辞职或跳槽经历;据不完全统计,有60%以上的酒店专业毕业的大学生目前未从事酒店业。酒店的员工流失包括两方面的现象:一方面是酒店的从业人员流失到别的企业或公司,从事其他行业的工作;另一方面是员工在各酒店之间流动,人才的合理流动是正常的,但如果这种流动是大范围的和经常性的,就变成了人才流失,问题就严重了。目前,一些酒店面临着人才流失的烦恼,酒店业务的不断发展,却缺乏掌握相应技能的员工;随着中国加入WTO,国际著名品牌的酒店集团纷纷登陆国内的酒店市场,引发国内酒店的人才频频跳槽,这已到了影响一些酒店的服务质量,客人投诉不断,在职员工纷纷抱怨工作效率低下

8、也一直困扰着管理者。4.人力资源管理对酒店餐饮发展的意义介绍人力资源管理在整个餐饮业管理过程中所处的位置，首先要解决一个问题，那就是如何认识人。“人”是我们的管理对象，是我们在管理过程当中每天都要接触的，虽然管人并不是餐饮业管理的全部内容。在整个的餐饮业管理过程当中，我们会牵扯到三个基本要素，第一，硬件设施；第二，我们所面对的客人；第三，我们所面对的员工。下面来看在我们所有的经营管理过程当中，这三个因素对于餐饮业的经营管理者构成怎样的一种关系，可作为的地方占多大比重？现在，随着客人消费的越来越理智，我们对客人施加影响的程度只有10%左右；硬件环境，在前期设计和前期建造的时候，已经基本上决定了它

9、是一个什么样的形态，处在一个什么样的地理位置。相比较我们的员工，显然这是一个居于最次要的位置，比例也最小，约10%，我们对硬件的影响只能体现在后期对它的维护、保养，使它能够保值、增值。因此，我们最能够影响的是我们的人员，包括我们的管理人员和我们的员工。所以在我们所面对的三个要素当中，我们最有能力、最能有效施加影响、施加管理的就是人员这一部分，如图1-1所示。图1-1 酒店共生三要素及可控性比较既然在以上三个因素当中，人员是我们最可以施加影响、最有可为的，那么作为一个酒店的经营管理者，对员工的了解程度就显得至关重要了。二、酒店餐饮人力资源管理存在的问题1. 酒店餐饮从业人员的结构与素质问题（1）

10、.人员结构的偏差从人员结构和学历结构来看，我们餐饮显然是传统的劳动密集型产业，人力集中。由于面临新的时期的挑战，我们有必要重新审视目前这种基本构架。特别是从可持续发展的角度来看，我们的人力结构有岌岌可危之表象，迫切需要改善整个集团餐饮的人力资源结构状况。（2）.酒店餐饮从业人员的整体素质偏低在餐厅和厨房，整个学历层面上还有接近23.43%的员工还是初中及以下学历。大部分为高中学历，大学阶段的大专和本科了了无几。这一方面是由于国内文化消费观念的原因，大学学生耻于做服务员，从基层做起，而具备有大学学历的员工基本上都晋升到管理层了。餐饮从业人员的学习氛围不够浓厚。大部分的从业人员还没有意识到低学历所

11、带来的困难。未来的餐饮将向科技、信息、健康方向发展，从人力集中向技术和专业服务价值集中，如果要面对未来，我们需要从制度着手，加强相应制度的激励导向作用，从整体上提升整个餐饮人力的基本素质（3）.显示了较为严重的接班人危机一个令人担忧的现象是，餐饮高级管理人员（包括主管）工龄基本上都是2年以上甚至更久，也就是说，目前我们酒店餐饮的核心骨干成员都是经过较长时间的培养而来，稳定、经验丰富；但缺点是，学历偏低；只有领班层才有一些新的高学历的员工，但占的比重极小，高学历的员工一时还无法上升到更高的岗位，或者说，高学历的员工成长空间太小。在餐饮行业里有个说法是“三三型”的餐饮人才概念：三年的专业教育；三年

12、的技术学习和经验积累。从我们的统计来看，也验证了这个说法有一定的道理。仅有专业知识并不足于胜任餐饮经营管理的重任，没有一定时间的经验积累是很难担当重任的。餐饮人才培养之路，没有快速复制的捷径可走。这对我们人力资源部门的工作提出更大的挑战。从人员的来源渠道上分析，我们目前主管以上人员、领班和厨师来源都主要是社会相关经验人员，这个社会相关人员概念上更多的可能包括了相应的学徒出来的厨房人员，对于厨房而言，这里显示了比较强的壁垒性（厨房更注重师徒传授以形成的非正式团队组织）；因为其它来源的厨师加起来都没有这种社会相关人员多，特别是起决定作用的厨房领导层面，这点显得尤为突出。所以，我们的厨艺水平很难提高

13、、管理制度在厨房中的执行难度更大，甚至当厨房发生一些纠纷时，他们用自己的方式来进行处理，因为师傅往往拥有话语权。这种形势也更在受到来自院校层面相关专业毕业学生的冲击，但这种冲击是较小，因为他们很快就会拜“先进山门”者为师，厨师长往往成为后来加盟者共同的师傅或心目中的“老大”而不是行政意义上的领导者，厨师长也更愿意承担这种角色。所以，如何改变这种垄断性的结构，能够相互交融共生，迎接日益高要求的社会竞争，这是需要我们认真思考的一个重要问题。2. 酒店餐饮业人才流失问题（1）、过高的员工流失率从我们统计的数据来看，目前酒店餐饮行业的员工流失率偏高。根据相关统计资料，目前上海市四星级以上酒店的员工流失

14、率平均为22%-23%；相对而言，餐饮员工流失率显得过高。这种流失率究竟是因为新人流失还是优秀老员工流动，我们需要进一步分析；如果是新人流失，那么我们有必要认真做相应的人力成本和效益产出的具体分析；采取有效的措施，比如加大培训，将各种管理制度变得更加具有激励特性，更有效关注员工等等的投入，来降低没有经过这些努力而流失带来的更大损失。从前面的工作年限统计可以看出，餐饮从业人员中2至5年以上占到54%；如果把这部分稳定人员算在内，我们可以大致计算出0-2年新员工的流失率是非常惊人的，新员工的高度流动使我们的接班人培养十分艰难。适度的人员流动，可优化酒店内部人员结构，使酒店充满生机和活力。但流动率过

15、高就会带来一系列问题，如服务和菜食质量的不稳定、管理成本过高等。在餐饮专业人员的访谈中我们得知，目前餐饮管理人员疲于应付的有二大问题：一是员工流失；二是服务和菜食不稳定所带来的宾客投诉。这么高的流失率，如厨师，将近40%，差不多一年多一些就要“换手”，菜食质量的稳定性确实是无未能保证。（2）、厨房的非正式组织业内厨房体制上有非常明显的小团体结构，大多数都是师徒相传，这种体制有较好的稳定性，如果管理顺畅也可以有非常好的执行能力，它非常适应于传统的酒店餐饮。但是，这种结构的缺陷也是极其之明显的，徒弟很难超越师父的厨艺，绝大多数的厨师出身学徒缺乏扎实的理论基础，缺乏创新改良能力，这样容易形成恶性循环

16、。而且，从某种程度上，由于缺乏正规教育，很可能许多员工社会化程度相对较低，给我们管理上带来很大的困难（这点从相应的违规违纪比例中可以看出）；另外，这种多个小团体的存在，容易对外来人员进行排斥；如此，整个体系将更加恶性循环。（3）、老员工的发展不足从目前餐饮的整体团队来看，老员工占据了大量的数量，并且保持高度的稳定性。如果需要进行构架变动的话，必须考虑到这个基数的庞大，比如，不能轻易进行整体调薪，应该考虑相应的投入和产出，以及相应的不进行变动的流失带来的负面成本及其影响。但这种高工龄的员工管理更值得我们去花心思。比如，一些特殊性岗位，一名厨房的蒸灶厨师已工作了九年之久。从技术角度上来说，我们更需

17、要这种扎根于专业岗位，技术能力强的员工。但毫无疑问，对他个人发展来说，他是能感受到很大的危机的，因为不具备更多的技能，在日新月异的发展面前，有一种遗落的恐慌。从餐饮的发展来说，我们需要二个方面的人才：一是管理型的，就是有文化、有师承、会管理、敢创新的经营管理者；另一方面，我们也非常需要这些有专业技术的厨师。一些专业技术厨师被提上管理岗位后，并不能胜任。而且相对来说，管理者培养的周期相对来说可能会更短；比如一个大专院校的高材生，经过二年的培养，可能会成为一名主管以上的管理者；而一个专业技术人员的培养则复杂得多。我们的路怎么走？2. 酒店餐饮从业人员的报酬问题在对员工辞职率的分析中发现，决定员工辞

18、职的所有要素中，最重要的影响因素就是相对工资水平。从我们统计的酒店中，餐饮从业人员平均工资为1200元/月；但一些临时工、学徒工就更低，只有500元到800元。一些员工在寻找到了能够提供更高报酬的企业后，就有可能选择跳槽。由于大量民营酒楼的兴起，为一些老员工的外部发展提供了更多的选择。薪酬原因主要是薪酬体系在同行业的竞争力问题，整体薪酬相对缺乏竞争力。从流失原因分析来看，目前也许做的不是很好，目前反映最多的是员工另有发展和薪酬问题。实际上这也是内部向心力逐步降低，薪酬机制缺乏竞争力的一个重要旁证，但是简单的薪酬上调，绝对不是一个激励性的竞争机制的标志，怎么做到能者上，平者让，庸者下；一方面规模

19、性的导入竞争机制，培养新的餐饮人才，另外又要较好的解决目前的因为师徒团体壁垒带来的排斥，这是我们值得深思的地方。由于厨房人员发展的特殊性，新加入的相对来说学历较高的员工得不到更好的发展，流失较大；同时一部分有经验的老员工由于酒店在人才培养上更注重学历达标，也不得不寻找更好的发展机会，如社会餐饮，他们就更有发挥的空间。4酒店餐饮从业人员培养问题（1）、培训的不足我们针对现有餐饮的培训渠道、培训效果也进行了简要调查。从培养渠道来看，认为酒店内部培养良好和好的共计4家，劳动部门培训有统计的只有2家酒店；参加旅游管理部门培训的酒店有4家（其中有1家酒店认为效果好）。但显然，这种培训是不够的。如果从更高

20、层次来分析，如理论的研究、品牌菜的维护、服务特色的历炼、高档餐饮的开发等等，都缺乏统一的培训。因为更高层次培训的缺乏，我们缺少技术复制能力。（2）、人才发展从员工发展的调查来看，大多数酒店所列出的努力都是建立人才库，制定接班人计划，进行职业生涯设计。但这只是停留在书面上，看起来比较完善，但真实情却不能令人乐观。整体来看，整个酒店产业对于餐饮的培养极其薄弱，这点对于厨房尤其突出，至于统一性的培训基本没有。三、解决酒店餐饮人力资源管理问题的对策1.提高员工素质，从源头抓起（1）、建立技术顾问中心，实现技术连锁由于餐饮人才培养主要分为三个部分，即管理人员、生产技术人员和服务人员。其中生产技术人员的培

21、养难度最大，周期最长，但对餐饮的发展却起着至关重要的作用。所以，我们首要考虑的是餐饮专业技术人才的培养之中怎么走。第一步，我们要快速地提高技术连锁复制能力，最好的办法就是借力成立技术顾问中心，系统地研究和提炼餐饮技术，进行技术研究和开发，从而塑造酒店品牌菜食。（2）.生产技术人才的培养有三个途径：近期，对现有的技术人才进行评估，并提出接班人目标。然后，依靠社会专业学院力量，举行培训班。提高这部分的专业知识和理论基础。中期，定向招生与定向培养。去一些专业院校招收烹饪专业的学生，经过上岗培养（由管理公司统一做），分配到各酒店轮岗实习；一年以后再调岗并调换酒店实习；这样通过二年左右的时间培养，将会出

22、一批有一定专业基础的人才。由于他们在文化素养和专业理论上有较好的基础，发展的“后劲”才大；由于采取轮岗制，传统的师徒结合型关系将会淡化。相反，现在一些初中学历、师徒相授、似是而非的员工将永远无法担当连锁发展的重任。长期：与专业院校合作，办餐饮班，如一些地方的餐饮院校，他们培养的人才已成为当地餐饮的中坚力量。2.酒店员工流失的应对策略(1)提高员工满意度解决员工流失问题归根结底是提高员工的满意度。这需要社会、酒店和员工个人多方面的共同努力,形成一个良性的作用链。这里所讲的投入要素既包括物质资料的投入,也包括软环境的改善、政策的导向、管理的力度等。社会要加大对酒店行业的要素投入力度,改善酒店在社会

23、中的地位及运营环境,完善酒店员工的社会保障体系,同时酒店也要加大对酒店设备、设施和人力资源要素的投入力度,并进行科学的人力资源管理,重视员工最关心的因素,提高员工满意程度,才能从根本上解决员工的流失问题。员工满意程度不是固定不变的,它是一个动态的过程,并且和员工的流失率成反比关系,员工的满意度越高,流失率就越低。所以,现代酒店只有找到员工流失的原因,才能从根本上解决问题。只有解决了员工流失的问题,才能使员工发挥最佳的工作状态,才能使企业在激烈的竞争中立于不败之地,因为有了满意的员工,才有满意的顾客。(2)建立酒店人才数据库根据酒店的发展战略,人力资源发展部应建立酒店的人才需求系统,定期调查本行

24、业的人才供求状况,以确定酒店未来需求的人才数量;通过职位分析,对现有的员工进行“盘点”,建立酒店员工数据库,其具体内容包括:经历、学历、家庭背景、培训情况、技能证书、职业兴趣特长、曾取得的荣誉与惩罚情况、主管的评价等等。它是对员工竞争力的反映,可以判断哪些员工有潜质,可以成为人才的培养对象,或调到其他合适的职位上;这样,可以保证酒店缺的岗位有相应数量的员工来填补,重要的是合适的人才来填补。同时,依据酒店职业人的标准确立什么样的员工是酒店的人才,他们应该是具备“特殊”素质的员工,他们有“特殊”的思维方式、工作态度和心理素质,对酒店文化有认同,一切为客人着想,有潜能,经过磨炼后,能迅速成长、独当一

25、面的可塑之才。然后,分析员工的素质与数量是否与酒店的业务相匹配、人才供给的内部开发及外部招聘比例等。(3)实行“管理练习生”制度,构建酒店内部人才晋升梯队根据人才流动状况,酒店应针对流动性大的岗位、关键岗位,比如领班、主管、部门经理等,提前作好人才的补充计划工作,创立通畅的人才晋升梯队。在酒店内建立“管理练习生”制度,凡是酒店的员工,只要具备中专(含高中、中技、职业高中或职业中专等)及以上学历和一定的技术水平(操作技能比赛前15名) 、工作表现优良(曾获“优秀员工”称号,多次受到客人表扬)的员工,允许参加酒店组织的管理练习生考试(每年一次,口试与笔试) ,合格者均可成为酒店的管理练习生,并享受

26、一定的特殊津贴,可以优先参加酒店举办的各类培训班和外出学习、考察等的机会。一旦酒店有管理人员离职,他们即可根据职位逐级提拔任用。对暂时不具备实行管理练习生制度的酒店而言,可以针对一些重要的、管理层的岗位建立“后续人才晋升制度”,比如,对客房部表现出色、有发展潜质的楼层员工,在酒店淡季时,适当地挑选出来在本部门顶岗培训一段时间,基层员工学做领班,领班学做主管,等等,学完后,继续回原岗位,虽然他们不能享受管理人员的待遇,但可以让他们换与管理人员相类似的制服,例如,将员工制服的领结换成管理人员制服的领带,并让他们在完成本职工作的同时,辅助管理人员做一些工作,当有管理人员离职时,这些员工就能立马上任。

27、如此,在每一个部门都建立起这样的人才晋升梯队,将会极大地激发广大员工积极进取的热情,酒店也会培养出一大批中坚力量,这些人才对于稳定员工队伍将起到举足轻重的作用。(4)对酒店员工实行绩效管理,为优秀人才的脱颖而出创造条件建立酒店的绩效考评体系,进行有效的人力资源规划。通过对酒店的各个岗位进行科学的职位分析,使每一个员工都有明确的岗位职责,并有明确的业绩目标规定,根据目标和业绩的完成情况,对员工的服务能力包括工作态度、服务技巧、沟通能力等进行科学的评价,以提早发现优秀人才和不合格的员工,从而确定员工的合理安排,如对优秀人才选拔任用,对欠佳者进行培训,对不合格者调岗或辞退,这样,汰弱留强,实行酒店内

28、部的竞争机制,给人才的成长提供良好的环境。(5)成为大专院校的实训基地,作好酒店专业人才的接续工作酒店管理专业毕业的大专院校学生,是酒店业人力资源的重要组成部分,也是今后酒店发展的生力军。酒店可以与这些院校建立合作伙伴关系,一方面为学院的教学提供良好的实习场所,使学生能在实践中磨炼成长。另一方面,酒店可以根据实习生的工作情况、学习态度、领班的评价等建立后备人才数据库,在为毕业生提供就业机会的同时,挑选到适合酒店的专业人士,特别是本专业的大专毕业生。同本科生比,大专生的就业定位相对准确、服务意识较强、操作技能熟练、对岗位的期望值较低等特点;与中专生比,他们的文化素养、外语能力、处理问题的应变能力

29、更胜一筹。大专生有不断积累经验以获得晋升机会的专业思想准备,他们符合了酒店人才的素质要求,是酒店的培养对象。例2002年,杭州国际假日酒店与浙江经贸职业技术学院进行了校企合作,首批学生在各部门进行了为期一年的实习,通过考评,酒店对一部分学生表示了留用意向,这些毕业生将成为该酒店人才的后备力量。(6)提高酒店对员工的责任心酒店关注的大多是它对客人的责任,往往较少考虑它对员工的责任与忠诚。倘若酒店只是把人才当作花钱雇来的打工仔,对其招之即来,挥之即去,或者只想让其多贡献,少获得,对他们的就业安全、职业生涯、个人发展缺乏考虑,如果这样,只要有可能或条件具备,他们就会选择往外跳,甚至带动一批骨干员工一

30、起行动,使酒店措手不及,损失严重。酒店应该不断加强对人才的责任心,努力做到以下几点:第1. 管理当局经常与员工进行零距离沟通,使其获得平等的尊重,并能及时反馈有关信息,消除误解与排解压力。第2. 通过有效方式,不断创造有魅力的岗位,让员工能尽量做自己想做的工作,以发挥他们的才智,使其拥有成就感。第3. 让员工能感到酒店无微不至的、家庭般的关怀,力求解决好他们的后顾之忧。第4. 让努力为酒店工作的员工得到物质上的丰厚报酬、精神上的荣誉与奖励。只有做好了这些工作,将员工利益与酒店利益有机地结合在一起,使得员工在为了自己利益的最大化而工作时,酒店的利益也最大化了。这样,才能收获员工对酒店的热爱和忠诚

31、,有效减少人才的不合理流失对酒店造成的损失。3.建立岗位绩效薪酬考核体系（1）、更新人力资源管理思想第一，应该强调以人为本的思想。管理者都应该把对人的重视和尊重作为一切工作的出发点，酒店的目标、各项计划以及工作安排都应反映广大员工的意志和愿望，对员工的技能、贡献要及时肯定、表彰，以满足其在社交、尊重、自我实现等方面的需要，力求创造一个宽松、愉快的人际关系环境。第二，应该重视员工个人需求。每个员工的需求各有侧重，管理人员应从各个不同的侧面了解并尽力满足。对于那些大家普遍关心的问题如工资、生活条件、福利待遇、住房问题、业余生活等，酒店管理者应高度重视。第三，适当放权，让员工参与管理。这样既体现了对

32、员工的尊重和信任，同时也提高了员工的工作能力，从而增强其自信心，对管理层的信赖感也随之增强。（2）、精心设计员工培训系统第一，抓好岗前培训。岗前培训是对新员工的入门教育，指员工上岗前对工作情况的了解，它通常包括酒店的期望和理解，工作环境的介绍和酒店规章制度的学习。酒店通过有效的入门教育使新员工很快适应新的工作环境并感受到自己是酒店的一员，也很快能被原有员工所接受，成为他们的一分子。第二，加强在岗员工的操作技能培训。各种形式的在岗培训，可把酒店的制度和规范转化为员工的自觉行动。操作技能培训是员工在岗培训的主要内容，它直接关系到各项服务工作能否依标准完成。（3）、建立现代新型激励机制第一，实施分层

33、激励，提高酒店全体员工的积极性。对中高层次管理人员的激励，既要有物质激励，更要注重精神激励；对一线员工的激励，应主要放在物质激励和职业培训上。第二，激励要民主，奖罚要分明。在实施激励的过程中，要做到公平、公正。360度反馈评价模式(360-degree feedbackassessment)作为一种新型的绩效评价模式，自20世纪90年代以来已经被世界许多著名公司所采用。目前，国内的一些酒店也开始采用这种评价方法。然而，一些酒店斥巨资进行360度考核，却收效甚微，甚至适得其反。造成评价者和被评价者关系紧张，给酒店带来了不利的后果。由于360度绩效反馈引自国外，因此，在中国“水土不服”在所难免。所

34、以，国内酒店在引进、实施360度考核时，应推陈出新，作到它山之石，可以攻玉。因为它具有如下优势：第1综合性强，因为它集中了多个角度的反馈信息。这种被认为是对被考核人全方位的评估方式，即“360度绩效评估制度”，最早是由被称为“美国力量象征”的典范企业英代尔首先提出并加以实施的。通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈中清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。第2提高考核的全面性和公正性。对一些工作而言，有时上级与下属相处的时间与沟通机会较少，而下属彼此间较多。在这种上级与下属接触的时间不多，彼此之

35、间的沟通也非常少的情况下，上级要对部属做绩效评估也就非常困难。但相反地，下属彼此间工作在一起的时间很长，所以他们相互间的了解反而会比上级与部属更多。此时，他们之间的互评，反而能比较客观。因此，在考评中加入同事和下属的意见显得更合理。第3通过强调团队和内部外部顾客，推动了全面质量管理。客户的评价对从事服务业、销售业的人员特别重要。因为唯有客户最清楚员工在客户服务关系、行销技巧等方面的表现与态度如何。（4）、设定目标，制定计划酒店类企业作为服务行业，它的宗旨是顾客第一、服务第一，它的战略核心是努力提供优质的服务去赢得顾客。酒店企业只要靠提供优质的、区别于竞争对手的服务，才能去吸引新顾客，保持老顾客

36、，加深与目标顾客的关系，从而获得更大的市场占有率。因此，在设定绩效管理的目标时必须把如何提高员工的服务质量放在首位，把员工的服务水平、服务态度作为绩效考核的重要衡量指标。设定目标以后，还需制定具有操作性和可实现性的绩效管理计划。因为目标能否实现，关键在于计划是否切实可行。因此，在制定计划时，必须结合酒店的实际情况，通过把目标分解到各部门和各员工，使员工能够把酒店发展与自身工作密切联系起来，以提升酒店的凝聚力和执行力，最终实现企业的战略目标。（5）、持续不断的沟通 酒店业在实施绩效管理体系时，可能会遇到来自酒店业内部各方面的阻力，产生阻力的原因很大程度上来源于管理体制和企业文化。我国在酒店绩效考

37、核过程中，大多不注意绩效沟通。通常，传统做法要么是在考核结束、将考核结果公布后，执行强制的“机械式”的奖惩、加薪或晋升，不计后果；要么就是考核时轰轰烈烈，考核完后相安无事，结果谁也不知道，考核纯粹成了走过场。 绩效沟通是贯穿于绩效管理整个过程的活动。从制定绩效计划、达到绩效契约、到绩效实施过程中，以及绩效考核结束后的绩效面谈和绩效计划调整，员工与经理人员需要保持持续的沟通，以保证每个人都能得到各自所想得到的信息。如何在酒店企业实现持续绩效沟通？笔者认为，一方面是要有制度保证，通过制定制度保证沟通渠道的畅通；另一方面是通过是通过企业文化的引导，例如可以再酒店内营造“以提供优质服务为荣，以提供劣质

38、服务为耻”的企业文化氛围，以激励员工努力提高自己的服务水平，进而提高员工与上级沟通的积极性。4.制定员工培训计划制定人才培养规划，主要包括以下几个方面，如下图所示。制定人才培养规划 取得职业资格。目前，国内职业资格的体系还不是很完全。构建职业资格体系的好处在于，可以让专业人员有一个更深入和系统的学习。人才培养规划是一个过程。比如，美国教育学院有一个职业资格体系，第一级是总经理叫CSA，然后是各个部门经理、前厅部经理，然后是CSS。所有的督导，都应该取得职业资格，然后是员工、调酒师、厨师各个专业，是很完整的一个体系。此外，还有专业体系，比如培训的体系、CSE教育导师、CST高级培训师、CSDT饭店培训师等。之所以鼓励管理人员取得职业资格认证，是因为可以让他对这个专业有一个更全面、系统和深入的了解，这一点非常重要。 参加专业培训。专业培训指的是对某一个问题，或者某一个专业，不为了取得专业资格，而是就行业的弱点、难点问题在培训过程中讨论。比如技巧管理、服务质量控制、节能降耗等诸如此类的专题性培训，也能很好地帮