年尾财务预算的三大误区

1、年尾财务预算的三大误区 误区一：费用考核等于预算掌握 “不管预算管理的形式如何，深入很多企业的内部，你就会发觉预算管理效率很低，到了会计那里，都是既成事实的东西，你说那茅台酒不该喝，我已经喝完了，你怎么管？你就是管上天，酒已经下肚，不能再变回钱来。你发觉管理使不上劲儿，为什么?问题的关键是事后，既成事实的被动管理。”温兆文对一些企业的预算管理直摇头。 企业预算指标如何真正起到目标导向作用，以削减抢指标、讨价还价的行为，是管理层特别挠头的事情，X省屯河集团有限责任公司计划财务部沈丽萍部长认为： “大多数人认为，对管理费用实施预算管理的主要目的就是通过预算掌握费用，使费用支出不超过预算，许多企业都

2、规定了管理费用超支或节省的奖惩方法。可是在全面预算管理实施过程中存在不少问题和误区，重点不在于企业有无预算管理制度，正确的做法是采用零基管理的方法，进行预算考核时，应首先看其中管理活动是否按质完成，重在预算管理是否有效实施和落实。预算指标定在什么位置，预算编报单位基本上心中有数，但由于信息的不对称，管理层往往无法合理确定比较可行的方案。” 误区二：层层签字即有效预算 “我在一家企业看到，报销一笔20元钱的出租费，从报销单递出去，到钱拿到手，需要一个半月，结果你看到报销单上有十一个人签字，我们对这十一个签字人进行走访，问他们为什么签字？我发觉，第一个签字的人，对这笔费用是否应当报销还能有明确推断

3、，越往后，越没有推断依据，但是又不能不签字，所以看到前面人签字，自己也就签字，官儿越大，越不知道自己在签啥，只是字，越签越美丽。”温兆文谈了自己的亲身感受。 一位通讯业的项目负责人对全程管理很是排斥：“全年的目标和指标都有了，还管我干什么？承包要落到实处，事后过过目就可以啦，全面预算管理就是全面否定过程管理。” 在发达国家，CPA一般都在会计师事务所做事，企业很少雇佣他们，因为他们不擅进步行“过程算账”，企业会大量雇用“管理睬计师”，如何为企业算好预算这笔账，是每一个管理睬计所不能躲避的问题。国内的管理睬计怎样看待预算。为何老板、会计、员工都很累？“预算掌握成了一些企业内部低效率的预算游玩，怎

4、样合理掌握，是一个很大的学问，你是在企业建立一个官僚机构，还是一个布满活力、高效有序的运营机构?”温兆文说。 误区三：数据裁判替代企业文化 为公司理财的会计们为什么也走不出预算的误区？这些管理睬计的现状如何？“20XXX市总会计师协会推动管理睬计发展”的论坛上公布的调查显示： 职业兴趣最低。1000多个会计接受调查，98%不情愿在下辈子连续做会计； 职业创新最少。180名会计接受团队角色测试，“创新”栏中得分最低； 工作负荷最重。加班加点最多的是财务人员，245人接受调查，95%的财务人员，每周加班20小时以上，节假日加班更多，基本上没有加班费； 职业贡献认同最小。78%的财务人员在为公司做出

5、突出贡献时不喜欢张扬，财务人员普遍存在“只干不说，悄悄无闻”。80%的企业老板不知道财务人员有什么贡献； 与企业发展差距最大。企业在发展壮大，别的系统都在转变，财务系统的变化最小，67%公司老板认为财务人员学习提高不够； 会计改行最多。记账算账的机械重复性很强，简单让人失去工作兴趣，由于中国企业财务还没有从“算账型”向“管理型”转变，工作挑战性很低，价值小，改行男性居多。 预算会计需要转变的是，从为“国家”算账转成为“管理”算账；从报告“结果”转为报告“过程”；从“裁判员”转为“运动员”。这些需要管理睬计加快顺应职业转型，放开思路，乐于创新，更重要的是让每个员工与企业融为一体。 那么预算管理的痛在哪里？病根在于公司各部门缺乏沟通，各自为政，预算指标定在什么位置，预算编报单位基本上心中有数，但由于信息不对称，管理层往往无法合