平衡计分卡在美国FMC公司的应用

1、平衡计分卡在美国FMC公司的应用 FMC公司是美国业务最多样化的公司之一，其27个分部在5个业务领域中生产300多种产品：工业化学制品、日用化学制品、贵金属、防卫系统、机械设备。在过去很长时间里，FMC公司像多数公司一样，每月都要检查各个业务部的财务绩效。每年年底，对实现了预期财务绩效的分部经理进行嘉奖。这使得各分部成功地取得了连续的短期财务业绩。 进入上世纪90年月后，FMC的高层管理人员意识到他们为了获取短期财务业绩而放弃了一些长期成长的机会。公司将来如何发展，应当从哪里寻求突破，如何进入新领域，这些变得越来越不清楚了。FMC成了一家投资回报率很高但发展潜力很小的公司。公司关注支出和预算的

2、偏差，导致工作重心集中在短期和内部经营活动上。公司打算转变绩效评估体系，以便与公司发展战略保持全都。 1992年初，FMC组织了一个工作组，研究新的评估体系，引导经理们超越内部目标，在全球市场上寻求突破。新的体系关注对客户服务、市场地位，以及能够为企业创造长期价值的新产品进行评估。小组把平衡计分卡作为争论的核心。 公司选定了四个评价维度：财务、客户、内部、创新，选择了6位分部经理，让他们在明确公司战略的基础上提出平衡计分卡中的15个至20个评估指标，要求具有该组织的特色，能够清晰表明短期评估指标与达成长期战略目标全都，并且要求评估指标是客观的和可量化的。 循环周期是一个常见的内部过程评估指标。

3、下面是几个分部对循环周期进行评估的例子。 对于防备设备业务而言，提前交货不会产生什么额外收益。因此，通过这种方式削减存货或缩短循环周期不会带来任何收益。只有通过降低生产复杂性导致实际生产成本削减时才会带来收益增加。因此，这个部门的绩效战略目标就应当是实际现金节余额，而不应是存货削减或者循环周期缩短。 而对于农业机械业务，缩短生产周期成为关键战略指标。因为农业机械业务的订单是集中在很短的一段时间内收到的。目前的制造周期长于订货期，因此，公司要依据销售预估生产各种机械设备。这种依据预估进行生产的程序造成了大量存货，其数量是其他业务存货水平的两倍以上。假如一部分或全部生产计划的制造周期都能缩短到少于

4、订货集中的那段时间，就会有突破性的进展。该分部可以按订单拟定生产计划，从而消退按预估进行生产造成的供应过剩。 在锂厂，设计平衡计分卡时从客户角度动身，将准时交货率作为一个关键的战略目标。锂厂的准时交货率在过去两年里达到了60%到70%的水平。但是当使用了平衡计分卡，并将这个指标纳入其中时，连忙发觉有许多可改进的地方。比如说早一天选择定单，就能将准时交货率从70%提高到80%甚至90%。 在实施平衡计分卡以前，公司就已经将“准时交货率”和“客户投诉率”作为关键的评估指标。但是最初只在市场部门使用，并没有与整个部门联系。而作为生产的环节，恰恰是最能够影响准时交货的地方。现在，公司从生产过程着手进行

5、整个公司的准时交货管理。不能准时交货的部门的消息将被张贴在整个部门的公告板上，部门的业绩不再仅仅以销售额作为考核。 FMC公司完成平衡计分卡的过程花费了几个月的时间。这一过程使涉入其中的每位成员都清楚地了解了公司的远景目标，并把握了实现这一目标的方法。由于试点的成功，FMC已在它全部的27个分部中实行了平衡计分卡。整个公司的管理层正在开发一个新的评估系统，该系统能够在短期财务绩效和长期发展机会之间取得平衡。 过去，FMC公司有两个部门负责监督业务单位的绩效：公司的发展部负责制定战略；财务部保存历史记录，编制预算和评估短期绩效。发展战略家们制定出五年和十年计划，财务部制定一年预算方案，并进行短期预估，两个群体之间不存在什么联系。而现在，平衡计分卡在二者之间架起了一座桥梁。财务指标是在由财务部执