造船项目管理(徐总讲义)

1、造船项目管理三福船舶工程公司2008年6月l1.1 管理的概念l1.2 管理的职能l1.3 管理的层次l1.4 管理者必备的素质l1.5 管理者的技能管理就是追求效率、谋取剩余管理就是追求效率、谋取剩余Taylor Taylor 管理就是通过别人做自己想做的事情管理就是通过别人做自己想做的事情FollertFollert管理就是决策管理就是决策 SimonSimon管理就是根据一个系统所固有的客观规律，施加影响管理就是根据一个系统所固有的客观规律，施加影响与这个系统，从而使该系统呈现一种新状态的过程与这个系统，从而使该系统呈现一种新状态的过程 管理就是为了有效地实现组织目标，由专门的管理人管理

2、就是为了有效地实现组织目标，由专门的管理人员在一定的环境下利用专门的知识、技术和方法对组员在一定的环境下利用专门的知识、技术和方法对组织活动进行计划、组织、领导与控制的过程。织活动进行计划、组织、领导与控制的过程。- -计划计划- -组织组织- -指挥指挥- -协调协调- -控制控制高层：全面负责整个企业的管理，负责制定企高层：全面负责整个企业的管理，负责制定企业的总目标、总战略，掌握大政方针并评价整业的总目标、总战略，掌握大政方针并评价整体绩效。体绩效。( (做正确的事做正确的事) ) 中层：贯彻执行高层管理者制定的重大决策，中层：贯彻执行高层管理者制定的重大决策，监督协调基层管理人员的工作

3、，注重日常的管监督协调基层管理人员的工作，注重日常的管理事务。理事务。（把事做正确）（把事做正确） 基层：给下属作业人员分派具体工作任务，基层：给下属作业人员分派具体工作任务，直接指挥和监督现场作业活动，保证各项活动直接指挥和监督现场作业活动，保证各项活动有效完成。有效完成。 （正确地做事）（正确地做事） 是既管又理的人是既管又理的人 是人才而非人手是人才而非人手 是劳心者而不是劳力者是劳心者而不是劳力者l品德品德l知识知识l能力能力 1、技术技能：怎么做事？对基层管理者重要。 2、人际关系技能：对外交流，对内协调能力。 3、形成概念的能力：综观全局、认清为什么要综观全局、认清为什么要做某事的

4、能力，也就是洞察企业与环境相互影做某事的能力，也就是洞察企业与环境相互影响之复杂性的能力。响之复杂性的能力。 4、诊断技能：发现问题，对症下药。 5、分析技能：在复杂形势下分析主要矛盾的能力l2.1 项目的定义l2.2 项目的特性l2.3 项目管理的概念l2.4 项目不成功的影响因素l2.5 项目经理l2.6 项目经理的必备素质l2.7 项目经理的基本技能l2.8 项目经理在沟通中的角色l2.9 良好的沟通方法l2.10 项目的风险l2.11 项目计划的内容l2.12 影响项目进度的因素l2.13 项目进度计划的调整方法l2.14 保证项目按期完成的措施l2.15 项目拖期的常规问题l项目:由

5、一组有起止时间的、相互协调的受控活动所组成的特定过程，该过程要达到符合规定要求的目标，包括时间、费用和资源的约束条件。对上述定义作如下说明：（1）单个项目可作为一个较大项目结构的组成部分；（2）在一些项目中，随着项目的进展，其目标需要修改或重新界定，产品特性需逐步确定；（3）项目组是临时性组织，在项目生命期中存在；（4）项目活动之间的相互影响可能是复杂的。具有特定而明确的最终目标涉及成本、风险和时间管理计划用合同、任务书或文件的形式发布 支持企业的战略或业务发展对具体的结果有明确的描述每个项目可能只发生一次靠项目团队的努力来实现具有具体的开始和结束日期项目的特征l项目管理就是以项目为对象，由项

6、目组织对项目进行高效率的计划、组织、领导、控制和协调，以实现项目目标的过程。l项目管理就是在一个确定的时间范围内，为了完成一个既定的目标，并通过特殊形式的临时性组织运行机制，通过有效的计划、组织、领导与控制，充分高效利用既定有限资源的一种系统管理方法。l项目管理就是指把各种系统、方法和人员结合在一起，在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。有效的项目管理是指在规定用来实现具体目标和指标的时间内，对组织机构资源进行计划、引导和控制工作。l项目目标不明确l缺乏有力的领导l技术问题没有解决l不合理的预测l部门协作不得力l计划和控制不力l过多的不可控变动l责、权、利不清l资源配备、供给欠

7、佳l缺乏有效的沟通l项目经理缺乏魅力、影响力l项目经理的地位:项目经理是公司的代表，是项目管理的主角，是决定项目成功与失败的关键人物,也是项目班子的领导者以及与有关各方协调配合的桥梁和纽带。项目有关各方参与项目的动机和目的不同，关心的重点不同，对项目的期望和投入也不同，在项目的进展过程中，很难做到步调一致。因此，矛盾和冲突就不可避免。项目经理就要负责沟通项目的各有关方面，协调和解决这些矛盾和冲突。l项目经理职责计划组织指导控制l品德素质l能力素质l知识素质l身体素质l项目管理技能l人际关系技能l领导技能l沟通技能l业务技能l开拓进取的创新技能l高瞻远瞩的战略眼光l主持协调者l领导者l沟通仲裁者

8、l冲突解决者l聆听者l解释者（1）充分运用反馈（2）选择合适的语言与文字（3）积极主动地倾听（4）抑制不良情绪（5）选择适当的时间和场合（6）通过多种沟通渠道沟通（7）重视双向沟通技术方案不尽合理项目组成员对技术不熟练项目计划不周全、进度安排不合理计划执行和跟踪不力相关部门配合不到位分包商不履约不可抗拒灾难l需要做什么？确定项目的任务范围；l什么时间做？编制进度表；l谁在做？配置项目人力资源；l做这些事情需要哪些东西？编制采购计划；l花多少钱去做？编制预算；l应该做成什么样子？确定质量要求；l可能会出现哪些问题，出现这些问题该如何应对？风险管理；l如何进行信息交流？沟通管理；l如何处理项目的变

9、更？变更控制。 What 做什么？做什么？ 目标与内容目标与内容 Why 为什么做？原因为什么做？原因 Who 谁去做？谁去做？ 人员人员 Where何地做？何地做？ 地点地点 When 何时做？何时做？ 时间时间 How 怎样做？怎样做？ 方式、手段方式、手段l项目进度变化的影响因素主要有以下几方面：（1）人力资源。（2）其他资源。项目中使用的资源，如材料、设备、资金等不能按计划提供，或提供的资源的数量、质量不能满足要求。（3）环境。受不利的环境因素的影响，如不良的气候条件、不可预见的地质条件等自然条件的影响，阻碍了计划的执行。 l进度计划的调整方法主要有三种：改变相关工作之间的逻辑关系，改

10、变相关工作的持续时间，改变工作的起止时间。（1）改变相关工作之间的逻辑关系l各工作之间的逻辑关系与项目作业方法有关，常见的作业方法有依次作业、平行作业和流水作业等。（2）改变相关工作的持续时间l通过增加关键线路上关键工作的资源量，从而缩短其持续时间的方法来达到缩短进度计划总工期的目的。（3）改变工作的起止时间。 1.意识到与项目进度相关的关键因素：足够的资源、项目组的工作状态（士气、效率、配合等）、有效合理的项目管理2.制定合理、周详的项目进度计划3.找到关键路径，把其中的活动作为重点关注对象；随时关注关键路径的变化4.进行活动工期估算以保证估算尽可能准确5.与上级进行足够的沟通和协商，以获得

11、足够的、合适（胜任）的资源6. 保证项目任务和活动有良好的跟踪措施（如每月、每周、每天、每个任务的汇报、检查、评估），密切控制进度相对于计划的背离，重点关注关键任务（影响较大的任务）7. 周期性预测近期、中期和长期的进度结果，及时发现对项目进度潜在的影响因素，采取防范措施8. 利用各种机会把项目紧迫感传递给项目相关各方9.与项目组成员保持密切联系/沟通，杜绝任何“意外惊喜”，这是在项目的持续监控过程中何证按计划进行的一个关键10.善用“赶工”和“并行”11.管理好项目的风险12.通过组织、计划、记录和监控行为，针对进度背离进行分析并执行适当措施以使进度跟计划相符13.根据任务完成情况对个人或小

12、组进行适当的激励14.必要时进行进度计划基准的变更，但必须经过审核以书面形式进行记录l 没有项目进度计划，或仅有里程碑式的粗略计划，不足以以此指导项目执行或项目控制，对项目的进度情况难以作出判断l 进度计划的作出未考虑项目风险因素l 时间计划的作出无依据，只有一个大致估计l 项目进度计划变更随意，没有稳定的时间目标l 任务监控无重点，对关键路径无分析l 进度落后之后无原因分析和纠正措施l 各任务执行人不清楚对自己的时间要求l3.1 造船项目管理的内容l3.2 造船项目管理系统l3.3 造船项目管理的关系l3.4 造船项目管理要点l3.5 强化造船项目管理的措施 造船项目管理可以理解为工程计划管

13、理等，但造船企业推行项目管理不仅仅局限在计划管理方面，我们认为主要包括如下内容：三大支柱；三大要素；三大流程。 计划管理 工作量强调制定计划的依据 能力强调制定计划的策划计划覆盖率100%计划的自主管理各级都有制定计划的权利计划的早期展开作出标准及各种计划制定的时间表 质量管理 强调质量的自主管理意识；强调质量状况的解析、分析和对策研究强调装配精度控制偏差的统计分析成本管理从设计开始的全过程成本管理 例：舯剖面设计、主机马力的储备、分段划分、结构形式等均应满足规范的要求下减少余量；重视成本中材料、人工、费用的分配 比例；成本分解的量化和生产过程的对应关系；关注企业总体的投入产出分析。机构机构的

14、层次和幅度； 机构设置和区域/阶段/类型的对应； 指挥者和参谋者。法工厂制度、法规、标准的完善，有法可依人人员素质 数据数量化管理，信息的重要性； 常识基本知识、技能、技术熟 练运用； 良心事业心、进取心“打破现状工 作法”创新能力生产工艺流程强调流水作业，连续建 造；生产管理流程强调信息反馈、日报，形 成管理循环；生产设计流程强调设计进度同生产流程 的一致，工程分解及组合 同生产流程的一致。设备场地人技术计划质量成本安全项目管理系统对生产资源的管理 对生产对象的管理 生产能力的把握、改进、挖潜 建造方针、施工要领、作业基准对生产资源的管理 产品的保证、对用户负责 负荷计划配员计划日程计划时间

15、（进度） 生产资源（能力） 作业量（任务） 1在造船项目管理中生产资源、生产任务作业量和工程进度时间三者密切关联。l生产任务和进度关系日程计划各时间段完成的任务l生产任务和生产资源的关系负荷计划任务和能力的平衡l生产资源和进度的关系配员计划生产资源在各时间段的分配2.造船项目计划的组成包括：l 负荷计划设备、场地、劳力和生产 任务的平衡l 配员计划工时S曲线，工时在各时 间轴上的分布l 日程计划进度计划l 建造计划建造方针，施工要领 3造船项目管理的实物量化 能率= 单位时间内完成的工作量 生产任务的实物量 装配长度、焊缝长度、 管子根数、电缆长度、钢板张数等。实物量工作时间 设备能力的量化

16、例：肋骨冷弯机：1.23小时/根 水火弯板： 6.18小时/张 人员能力的量化（能率） 例：分段建造：1.13小时/米 船台合拢：4.8小时/米 场地能力的量化（定盘回转率） 假定：分段建造周期 1个月 1个/月 则：一个工位一年可造12个分段 12/年 如果工厂有100个工位，则年生产分段能力为10012=1200个 日程计划、负荷计划和配员计划的制定 日程计划的制定既要根据企业对完成任务的日程要求，又要同企业工时能力、设备能力、场地能力的平衡并还要具体落实完成任务过程各工序各工位配员的安排，才能保证日程计划的可行性。工时负荷平衡计划 例：工时能率生产任务：分段10个 焊缝长度8000米，计

17、划1个月完工 已知焊接能率：1.5小时/米 总计80001.5= 12000小时 生产能力：60人22天80.950.9= 9028.8小时 能力与任务相差 12000小时-9028.8小时= 2971.2小时 2971小时 配员平衡措施 加班 = 2.369 小时/人日 22600.95 2971小时 或增加配员 = 18.756人 19人 2280.9又例：设备能率的利用生产计划：加工肋骨350根，工期2个月， 350 每天加工量 = 7.95根/天 222生产能力：已知：1.2小时/根能率 则每 8 天加工 = 6.66根/天 1.2 计划与能力相差 7.95 - 6.66 = 1.29

18、根/天 加班 1.291.2 = 1.548时/天 1计划管理是多维的综合协调的计划，而传统计划是单一、孤立的计划。计划平衡不仅是资源和作业量，进度和任务，资源在各阶段的平衡。还有单船和多船的平衡，以及近、中、长期计划的平衡。各种平衡都要贯彻连续建造原则。例1：合同签约时计划的平衡 合 同洽 谈 谈开工、上船台、下水 交船日期暂定工作量汇总工厂负荷平衡签约开工、上船台、下水交船日程调整是非造船线表确定工程进度 划工时及 计材料供应计 划设计供应计 划工时计划目标采购材料价格目标 按船别综合日程表 编制实施预算书 日本某船厂造船生产计划流程、连续建造流水作业 例 分段建造： 翻身 装配 焊接 装

19、配 焊接 移动 1号分段 装 焊 装 焊 2 号 装 焊 装 焊 3号 ）每段开工间隔天；）装天焊天，装配人，焊接人可在个分段上连续作业；）每天出一个分段完工连续、标准日程）时限即将工作时间规定在一个期限内。 随着设计的进展，时限可以进一步划分，直至将工作限制在一个时间小区内。形成长、中、短三个时限层次分解。可形成工程项目长期计划的时限，发展至指定日期的生产任务的时限。 基本设计长期；详细设计中期；生产设计短期。 2）时限进度计划系统 时间框架即进度计划系统要求在限定的时间内完成下达的工作。 时限进度计划系统要素表时限进度计划系统要素表 进度计划时间工作量指标责任者时间长度修订期累积单元累计时

20、间参数车间进度计划个月隔月修订中间产品/船/工地10工作日(2周)焊接长度(毛估)车间主任月进度计划.个月隔周修订生产阶段/中间产品/船/工地5工作日(1周)焊接长度精确中层管理人员周进度计划2周每周修订同上1天各工种人数现场管理人员日进度计划1天每天修订同上1小时工人姓名现场管理人员 3）标准日程的确定方法： a.可以依据工厂以往的经验确定； b.可以经过网络分析经实践调整 后得出； c.根据以往的记录经统计分析后得出。 4）标准日程的作用： a是制订各种计划的依据，各部门均应遵守； b标准日程可协调各车间的施工交叉关系； c标准日程分为设计、订货及生产各节点的标准日程，大、中、小各层次的标

21、准日程，可作调整进度计划工序节拍的依据。4、造船项目管理实行分散型生产管理方法。分级分权管理，生产计划的多级管理 ）厂部车间 每个层次上都有制定相应计划的权力； ）各级编制各级计划，才能使计划符合实际； ）计划由上而下逐步细化，而不是一次完成的； ）在自己相应层次内，有调整自身计划的权力，但不能影响上个层的计划。 要求计划的制定者和执行计划的指挥者统一，部长，车间主任都要亲手制定计划。 、项目计划管理强调各级主计划的自主管理，下一层计划制定者不一定等上一级计划下来后再做计划，可以提前做，日本船厂称为计划预想，只要大致知道下一阶段工作就先做出预想计划，等上层计划下来后再修改完善本层计划。、项目计

22、划管理工作归纳为抓三个要素入手，经过三种分析，落实三种计划。 生产能力（资源） 三要素 生产任务（作业量） 生产时间（进度） 数量分析（能率、物量） 三个分析 网络分析（工序、标准日程） 逻辑分析（多维、综合、协调） 负荷计划 三个落实 日程计划 配员计划 、现场五要素管理又称五星型管理。强调管理的关联性，各种管理都有密切的内在联系，不能孤立地只抓其一不及其余。计划质量工序定置安全五星型管理 五星管理体制的层次性五星管理体制的层次性 定置 一层 工序（流程） 计划 安全 质量 计划 二层 定置管理 质量 安全 三层 计划管理 安全 质量 四层 安全管理 质量 前一层是后一层的基础，后一层必须以

23、 前一层为条件、工序前移提高工作效率，日本船厂原则介绍。从造船实践上看，码头作业移到船台，船台作业移到地上，室外作业移到室内，工作效率大大提高。 日本船厂提出相同的工作在不同的工艺阶段所消耗的时间不等，其比例为： 小组立：大组立：船台：码头 ： ： ： 9.加强反馈信息的管理 建立完善反馈信息体系是造船项目管理的一项重要工作。其主要工作内容为工程写实。指令畅通、预实对比。 造船项目计划管理是建立在对以往实际数据统计分析的基础上。 造船生产过程是一个受众多随机因素影响的过程。 造船项目计划的实施管理是一个不断出现偏差的过程。 造船项目计划偏差的修正采用滚动计划方式。 10、柔性生产计划概念简介

24、美国有关专家总结日本造船工程管理运用数理统计分析方法的一种计划管理模式。 造船工程计划中的工期、工时是根据统计数据确定。 由于工期、工时确定过程是从众多数据回归分析确定，故而工期、工时标准必然存在误差值，误差的分布符合正态分布规律，因此计划实施中出现偏差是必然的，但此偏差应控制在一定偏差范围内，即为柔性范围。 根据统计数据确定的原单位是动态变化的，所以原单位是要不断调整，不断压缩，提高效率。1学习现代造船哲理及项目管理理念及体会 现代造船实际上是群体协同的物体装配作业。 提高生产效率的一个重要因素就是优化作业排序。实践证明，由于作业排序的优化，对于不同类型作业可以使生产能力提高15-83%。 造船进步的目标是要使单艘和小批量生产能转而采用大批量生产的方法，达到近乎大批生产的效率。 “船台就是安装，码头就是调试”。 掌握了一体化建造法的船厂通常在船舶下水时舾装完成率超过90%。 工程项目管理是整个造船工作的龙头，生产设计是造船工作的基础。