绩效考核与操作流程、绩效考核推进实施

1、 绩效考核与操作流程绩效考核与操作流程（一）（一）故事故事： 花猫的故事花猫的故事 管管 理理 箴箴 言言 -没有绩效考核就等于没有管理没有绩效考核就等于没有管理 北洋企管顾问有限公司 绩效考核的知识绩效考核的知识作用作用原则原则绩效考核绩效考核目的目的意义意义北洋企管顾问有限公司绩效考核是什么？绩效考核是什么？ 组织的各级管理者，通过某种手段对下属工作完成组织的各级管理者，通过某种手段对下属工作完成情况进行定量与定性的评价过程。情况进行定量与定性的评价过程。管理者管理者的责任的责任是针对员是针对员工的绩效工的绩效是一个管理是一个管理的过程，不的过程，不是终点是终点北洋企管顾问有限公司绩效考核

2、有什么意义？绩效考核有什么意义？ 施加压力施加压力 不舒服不舒服 释放潜能释放潜能 创造效益创造效益 监测监测 检讨检讨/评价评价 控制控制 纠偏纠偏 反馈反馈/改善改善北洋企管顾问有限公司-发奖金发奖金-辞退人辞退人-奖勤罚懒奖勤罚懒-选拔干部选拔干部绩效考核有什么目的？绩效考核有什么目的？北洋企管顾问有限公司绩效考核有什么目的？绩效考核有什么目的？ 最最 终终 目目 的的 获取竞争优势获取竞争优势 实实 现现 目目 标标 改善技能态度改善技能态度 改改 善善 业业 绩绩 纠纠 偏偏 系系 统统 直直 接接 目目 的的 找找 出出 差差 距距 监监 测测 系系 统统 最 终 目 的 获取竞争

3、优势 实 现 目 标 改善技能态度 改 善 业 绩 纠 偏 系 统 直 接 目 的 找 出 差 距 监 测 系 统北洋企管顾问有限公司绩效考核有什么作用？绩效考核有什么作用？ 加深了解职责与目标加深了解职责与目标 对员工对员工 对主管对主管 帮助建立伙伴关系帮助建立伙伴关系北洋企管顾问有限公司-职位职责职位职责-工作内容工作内容-任职条件任职条件职位说明书核心内容职位说明书核心内容北洋企管顾问有限公司足球教练启示北洋企管顾问有限公司差别差别 绩效考核绩效考核 八大原则八大原则双向双向公公开开客观客观反馈反馈培训培训制制度度实用实用绩效考核有哪些原则？绩效考核有哪些原则？北洋企管顾问有限公司传统

4、绩效考核与现代绩效考核的区别传统绩效考核与现代绩效考核的区别传统绩效考核传统绩效考核 现代绩效考核现代绩效考核 单向的单向的 双向的双向的 注重行为注重行为 注重结果注重结果 注重惩罚注重惩罚 注重改善注重改善 主管象法官主管象法官 主管象教练主管象教练 北洋企管顾问有限公司人事经理和直线经理职责区分人事经理和直线经理职责区分人人事事经经理理 直直线线经经理理 1、设设计计方方案案 2、培培训训主主管管 3、监监督督实实施施 1、实实施施评评估估 2、绩绩效效反反馈馈 3、绩绩效效改改善善 北洋企管顾问有限公司小小 结结1、缺少考核制度，无法对员工的能力、缺少考核制度，无法对员工的能力和业绩作

5、出客观评价和业绩作出客观评价2、没有考核，就等于没有管理、没有考核，就等于没有管理3、考核是管理者的义不容辞的责任、考核是管理者的义不容辞的责任4、考核不是为了淘汰人，而是淘汰员、考核不是为了淘汰人，而是淘汰员工行为中与公司目标相冲突的部分工行为中与公司目标相冲突的部分5、考核的目的，在于帮助企业获得竞、考核的目的，在于帮助企业获得竞争优势争优势6、考核的作用是双向的，既对员工有、考核的作用是双向的，既对员工有用，也对主管有用用，也对主管有用7、考核最主要的原则，就是客观、考核最主要的原则，就是客观北洋企管顾问有限公司绩效考核与操作流程（二）绩效考核的循环流程绩效考核的循环流程准备阶段准备阶段

6、1、设计项目、设计项目2、制定标准、制定标准改善阶段改善阶段1、实施改善、实施改善2、检查反馈、检查反馈辅导阶段辅导阶段1、改善项目、改善项目2、改善方法、改善方法实施阶段实施阶段1、绩效评估、绩效评估2、反馈面谈、反馈面谈北洋企管顾问有限公司考核项目的设定原则考核项目的设定原则-希望有什么样的员工行为导向，就设定希望有什么样的员工行为导向，就设定什么样的考核项目什么样的考核项目-要想改变员工的行为，先改变考核项目要想改变员工的行为，先改变考核项目 案例一：出租车司机案例一：出租车司机 案例二：某家钢铁公司案例二：某家钢铁公司北洋企管顾问有限公司如何设定考核内容如何设定考核内容工作能力工作能力

7、工工作作态态度度工作成绩工作成绩北洋企管顾问有限公司不同职务类别的考核内容设定不同职务类别的考核内容设定 销售收入销售收入 业务人员业务人员 销售费用销售费用 有效工时有效工时工作成绩考核项目体系工作成绩考核项目体系 研发人员研发人员 产品收入产品收入 管理项目管理项目 职能人员职能人员 满意程度满意程度北洋企管顾问有限公司不同层次人员的考核内容比例不同层次人员的考核内容比例管理功能管理功能 管理内容管理内容经营性经营性 方针、目标、战略、远景方针、目标、战略、远景管理性管理性 计划、组织、领导、控制计划、组织、领导、控制执行性执行性 具体操作具体操作高级高级中级中级初级初级北洋企管顾问有限公

8、司不同层次人员的考核内容比例不同层次人员的考核内容比例高级高级中级中级初级初级 工工 作作 成成绩绩 工工 作作 能能力力 工工 作作 态态度度 10% 20% 70%北洋企管顾问有限公司绩效考核结果确定绩效考核结果确定CBADCBEDC工工作作成成绩绩工作能力工作能力/工作态度工作态度A：优优B：良良C：合格合格D：不足不足E：欠缺欠缺北洋企管顾问有限公司正态分布考核结果正态分布考核结果 5% 20% 50% 20% 5% A B C D E北洋企管顾问有限公司 北洋企管顾问有限公司主主 要要 内内 容容1、传统绩效考核与现代绩效考核的区别、传统绩效考核与现代绩效考核的区别2、考核中人事经理

9、与直线经理职责区分、考核中人事经理与直线经理职责区分3、考核者训练、考核者训练4、如何进行绩效反馈面谈、如何进行绩效反馈面谈5、如何制定绩效改善计划、如何制定绩效改善计划6、哪些因素会影响考核公正性、哪些因素会影响考核公正性7、如何避免考核中的不公正性、如何避免考核中的不公正性8、绩效考核结果的十种应用技巧、绩效考核结果的十种应用技巧北洋企管顾问有限公司 一、考核者训练必要性一、考核者训练必要性项目设计项目设计目标设定目标设定主管能力主管能力主管态度主管态度考核结果考核结果客观公正客观公正北洋企管顾问有限公司 二、考核者训练目的二、考核者训练目的训练训练目的目的认识考认识考核作用核作用消除失消

10、除失误偏见误偏见了解考了解考核规则核规则掌握考掌握考核要素核要素把握实把握实施方式施方式统一考统一考核标准核标准北洋企管顾问有限公司 三、如何制定绩效改善计划三、如何制定绩效改善计划目标计划目标计划 衡量标准衡量标准 完成情况完成情况 未完成原因未完成原因 改善措施改善措施 实施时间实施时间 1、 2、 3、 新增目标新增目标 1、 2、 3、 北洋企管顾问有限公司四、如何进行绩效反馈面谈四、如何进行绩效反馈面谈1、建立并维持彼此信赖、建立并维持彼此信赖2、清楚地说明面谈的目的、清楚地说明面谈的目的3、在平等立场上进行商讨、在平等立场上进行商讨4、倾听并鼓励部属讲话、倾听并鼓励部属讲话5、不要

11、与他人做比较、不要与他人做比较6、重点在绩效而非性格、重点在绩效而非性格7、重点在未来而非过去、重点在未来而非过去8、优点与缺点是并重、优点与缺点是并重9、勿将考核与工资混为一谈、勿将考核与工资混为一谈10、以积极的方式结束面、以积极的方式结束面 谈谈北洋企管顾问有限公司 五、哪些因素会影响考核公正性五、哪些因素会影响考核公正性1、单单一一标标准准 2、晕晕轮轮错错误误 3、相相似似错错误误 4、低低区区分分度度 5、事事先先定定性性 6、慈慈悲悲倾倾向向 7、推推理理错错误误 8、标标准准误误差差 9、趋趋中中倾倾向向 10、接接近近误误差差 北洋企管顾问有限公司六、如何避免考核中不公正性六

12、、如何避免考核中不公正性1、运用多种标准、运用多种标准2、使用多个评估者、使用多个评估者3、培训评估者、培训评估者4、设计工作说明书、设计工作说明书5、设定目标任务书、设定目标任务书6、个人业绩总结报告、个人业绩总结报告7、主管提出表现事实、主管提出表现事实8、双向沟通、双向沟通9、重视客观数据、重视客观数据10、二级考核、二级考核11、个人签署意见、个人签署意见12、允许投拆、允许投拆北洋企管顾问有限公司七、如何发挥绩效考核的最大功效七、如何发挥绩效考核的最大功效 绩效考核的根本目的，是建立一种反馈机绩效考核的根本目的，是建立一种反馈机制。只有把考核的结果与人力资源管理决策挂制。只有把考核的

13、结果与人力资源管理决策挂钩，才能真正改变人们的行为，帮助组织获取钩，才能真正改变人们的行为，帮助组织获取竞争优势。竞争优势。北洋企管顾问有限公司八、绩效考核结果的十种应用技巧八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之一：运用之一：导引员工的行为导引员工的行为趋向组织的目标趋向组织的目标北洋企管顾问有限公司管理大师杜拉克-有效的管理者，并非为工作而工作，有效的管理者，并非为工作而工作， 而是为成果而工作；而是为成果而工作；-期望于我的是什么？期望于我的是什么？-我能贡献的是什么？我能贡献的是什么？北洋企管顾问有限公司八、绩效考核结果的十种应用技巧八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之一：运用之一：

14、导引员工的行为趋向组织的目标导引员工的行为趋向组织的目标 1、组织成员，无论职位高低，都有一种共同的责、组织成员，无论职位高低，都有一种共同的责 任任为致力于实现组织目标而奋斗为致力于实现组织目标而奋斗北洋企管顾问有限公司九、绩效考核结果的十种应用技巧九、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之一：运用之一： 导引员工的行为趋向组织的目标导引员工的行为趋向组织的目标 2、组织成员必须了解：、组织成员必须了解： 组织目标是什么？组织目标是什么？ 为了实现这个目标我必须做什么？为了实现这个目标我必须做什么？3、衡量一个员工的好坏，就是看他为实现组、衡量一个员工的好坏，就是看他为实现组织目标所做的贡献。织

15、目标所做的贡献。北洋企管顾问有限公司八、绩效考核结果的十种应用技巧八、绩效考核结果的十种应用技巧 运用之二：运用之二： 帮助主管与员工建立绩效伙伴关系帮助主管与员工建立绩效伙伴关系 1、传统考核，是单向的：、传统考核，是单向的： 主管如同法官，只是在找员工的错误。主管如同法官，只是在找员工的错误。 2、现代考核，是双向的：、现代考核，是双向的： 强调主管与员工是绩效伙伴关系。强调主管与员工是绩效伙伴关系。北洋企管顾问有限公司 运用之三：运用之三： 提供员工绩效改善建议提供员工绩效改善建议1、绩效不佳的原因分析、绩效不佳的原因分析绩效不绩效不佳原因佳原因能力问题能力问题（不能型）（不能型）态度问

16、题态度问题（不愿型）（不愿型）知识知识技能技能经验经验价值观价值观认知认知情感情感八、绩效考核结果的十种应用技巧八、绩效考核结果的十种应用技巧北洋企管顾问有限公司案例案例1、工程部经理的苦恼、工程部经理的苦恼 工程部是集团公司的重要业务部门，共有员工14人。工程部经理平时工作敬业努力，对员工的业务指导也能到位。但近期，不断有员工提出辞职，在短短的几个月内有六名骨干离开了公司。工程部经理面临巨大的压力，“我也与他们进行了沟通，他们因个人原因问题离开，我也没办法。”很明显，六名骨干大多是因其他公司的高额薪酬而离去的，工程部经理认为薪酬政策是由公司制定的，他已无能为力了。面临即将到来的半年度考核，工

17、程部经理要在人员管理这一项考核中失分了。 工程部经理想到了调换岗位。问题：1、工程部经理的解释和想法合理吗? 2、如果你是工程部经理如何预防人员的流失，其措施有几项？ 3、公司其上级领导有无责任，应给与哪些方面的支持？ 4、调换了岗位，公司的问题就能解决了吗？北洋企管顾问有限公司两则故事：两则故事： 三只老鼠企业的考核问题 三只老鼠一同去偷油喝。找到了一个油瓶，三只老鼠商量，一只踩着一只的肩膀，轮流上去喝油。于是三只老鼠开始叠罗汉，当最后一只老鼠刚刚爬到另外两只的肩膀上，不知什么原因，油瓶倒了，最后，惊动了人，三只老鼠逃跑了。回到老鼠窝，大家开会讨论为什么会失败。 最上面的老鼠说，我没有喝到油

18、，而且推倒了油瓶，是因为下面第二只老鼠抖动了一下，所以我推倒了油瓶，第二只老鼠说，我抖了一下，但我感觉到第三只老鼠也抽搐了一下，我才抖动了一下。第三只老鼠说：“对，对，我因为好象听见门外有猫的叫声，所以抖了一下。“哦，原来如此呀！” 北洋企管顾问有限公司 一次房地产公司的季度会议： 营销部门的经理A说：“最近销售做的不好，我们有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新房型，而且比我们的价格还好，所以我们很不好做，设计部门和工程部门要认真总结。” 工程部门经理B说：“我们最近一直在和设计部门计划对现有的房型结构实施部分改造,但是我们也有困难呀，我们的预算很少，就是少的可怜的预算，也

19、被财务削减了！“ 财务经理C说：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的成本在上升，我们当然没有多少钱。“ 这时，采购经理D跳起来：“我们的采购成本是上升了10%，为什么，你们知道吗？目前的建筑材料全都涨价了,前几天公布的建材价格比上个月的贵了20%。主要是国家建 设部提高了现有的建材产品的入市标准,材料紧缺呀.” A、B、C：“哦，原来如此呀，这样说，我们大家都没有多少责任了，哈哈哈哈！” 人力资源经理F说：“这样说来，我只好去考核国家建设部了！”北洋企管顾问有限公司工程部部门经理的职责工程部部门经理的职责: 员工离职的原因分析与处理策略员工离职的原因分析与处理策略员工员工离职离职外部

20、薪酬外部薪酬的诱惑的诱惑公司支持公司支持是长期的吗是长期的吗员工的价值真的与其相符吗员工的价值真的与其相符吗薪酬是其唯一的择业标准吗薪酬是其唯一的择业标准吗发现第一个离职者的应对措施发现第一个离职者的应对措施离职者离职之前的行为识别离职者离职之前的行为识别情感沟通的技巧情感沟通的技巧主管的管主管的管理职责理职责与公司人力资源部门协商（储备）与公司人力资源部门协商（储备）宣导公司对于薪酬政策的调整计划宣导公司对于薪酬政策的调整计划寻求一定范围内的激励政策寻求一定范围内的激励政策北洋企管顾问有限公司 运用之四：运用之四： 招募与甄选有效性的依据招募与甄选有效性的依据 谁是最合适的销售员？谁是最合适

21、的销售员？ 工工 资资 （ 万万 元元 /平平 ） 销销 售售 额额 （ 万万 元元 /平平 ） 大大 学学 生生 21 200 高高 中中 生生 14 150 差差 别别 7 50 九、绩效考核结果的十种应用技巧九、绩效考核结果的十种应用技巧北洋企管顾问有限公司 运用之五：运用之五： 培训与开发有效性的依据培训与开发有效性的依据1、培训是把、培训是把“双刃剑双刃剑”，培训并非越多越好，培训并非越多越好2、培训的风险：、培训的风险： 教会徒弟打师傅教会徒弟打师傅八、绩效考核结果的十种应用技巧八、绩效考核结果的十种应用技巧北洋企管顾问有限公司 运用之六：运用之六： 晋升、辞退的依据晋升、辞退的依据1、考核结果的一种运用方法、考核结果的一种运用方法 A（