六西格玛管理流程

1、六西格玛在中国企业的实施 一质量与流程能力的双重提升第一讲质量的发展1引言2. 质量的定义3. 质量发展的历史4质量的四个等级第二讲粗放管理和精细管理1. 引言2. 粗放管理的特征3. 精细管理的特征4. 为什么要向精细管理过渡第三讲公司流程管理1. 什么是流程2. 公司流程管理3. 如何进行流程改进第四讲六西格玛：一种流程的衡量方法1. 六西格玛的发展史2. 什么是六西格玛第五讲六西格玛流程改进的方法学和一种管理哲学1. 六西格玛流程改进的方法学2. 六西格玛是一种管理哲学第六讲六西格玛与其他管理方法的区别与联系1. 六西格玛和BPR的区别与联系2. 六西格玛和ISO的区别与联系3. 六西格

2、玛和ERP的区别与联系第七讲实施战略的制定1. 引言2. 实施六西格玛的步骤3. 三种常见的实施策略4. 跨国企业实施收益比较第八讲六西格玛人力资源方面的准备1. 实施六西格玛需要的三种人2. 黑带人员3. 黑带项目和绿带项目4. 如何提高服务行业的服务质量第九讲实施六西格玛战略的关键因素1. 实施六西格玛战略的关键因素2 具备六西格玛水平的公司的领导文化3. 中国企业实施六西格玛的建议第1讲质量的发展【本讲重点】质量的概念质量发展的历史质量的等级什么是质量质量的定义1. 在GE 6583. 1-86中的定义按照GE 6583 . 1-86中的定义，质量是“产品、过程或服务满足规定或潜在要求（

3、或需 要）的特征和特性总和”。产品质量应包括满足对产品功能、寿命、可靠性要求的适用性质量 和制造质量。2. 在IS090002000版中的定义在ISO90002000版中，质量就是一组固有特性满足要求的程度。一般以满足要求的程度来 衡量质量的好坏，如果满足了要求，质量就被评价为比较好；如果不满足要求，则称质量比较 差。3. 质量的分类质量可以分成产品、服务、人员和管理等各种质量。其中，产品质量是指满足产品规范要 求的程度；服务质量是指满足客户对服务要求的程度；人员质量是指满足公司对人员素质要求 的程度。评价质量的优劣，主要是依据符合要求的程度来判断。6 b战略与质量的关系6b的含义详见第4讲的

4、有关论述。过去对质量的定义强调服从于标准，所以公司都努力使产品符合一定的规格限制。另外， 这种对质量的定义往往忽略了一个事实，就是产品或服务只由单个元素组成。即使一个产品或 服务只由很少的五个元素组合而成，而且每种元素都服从于标准，但当它们合为一体时却又很 难协调工作。1. 6 b战略拓宽了质量的定义不论对于公司还是用户，质量还包括经济利益和实际效用。人们认为质量是一种状态，在 这种状态下，供求双方被赋予了能对交易关系的任何方面都进行评估的权力。对质量的新定义 的关键在于获得“评估权力"。在6b的世界里，这种权力是相互的。对公司而言，它意味着公司能合理地期望在利润最大的基础上向客户提

5、供高质量的产品；对客户而言，它意味着用户 能够合理地期望以最低的代价来购买最优异的产品和服务。2. 6 b的目标6b以提高公司的利润和降低顾客的购买成本为目标。6b以竭尽最大可能地提高利润的形式为公司提供最大的价值，同时又以用最低的成本购得高质量产品或最优质服务的方式来为用户提供最大的价值。它是一种商业战略和哲学，它基于一个理念：公司可以借助于减少生产和 交易流程中的缺陷来获得最强大的竞争优势。在6b的大框架下，任何阻碍或抑制流程和服务的事物都是缺陷。例如，一名机械操作手偶尔的换档失败，即使并没有导致产品出现质量问 题，也是对生产流程的一个负面影响。【案例】1987年摩托罗拉公司为了减少废品，

6、降低提高产量所需要的投入质量成本，率先采取了6b管理战略，为公司带来了数十亿美元的收入； 1992年霍尼威尔公司（过去的联信公司），把 6b作为主要的运营战略之 一，使得公司的股票在近 10年内成倍地增长，而且大大提高了公司的生产能力。1995年，通用电气公司开始在公司内部全面推广6b战略，从根本上彻底地改变了公司的企业文化，不仅使公司得到了上百亿美元的回报，而且为通用电气公司向新世纪的迈进，奠定了坚实的基础。用杰克韦尔奇的话来说，6b是通用电气公司有史以来一项最重要和影响最深远的战略举措，它的实施教会了公司全体工 作人员一种重新思考问题的方式。现在越来越多的企业，尤其是位居世界500强的企业

7、，都已经开始实施 6b战略，例如花旗银行、柯达、西门子等。6b的实施，为这些公司带来了丰厚的利润和其它的各种高效益。质量发展的历史从数量到质量1 重数量的时代第二次世界大战之后相当长的一段时间内，是一个重数量的时代。当时的观点是以生产为 导向。企业生产出什么样的产品，顾客就购买什么样的产品，顾客基本上没有太多的选择余 地。在这种情况下，企业主要考虑的是如何尽最大可能地使生产规模扩大，以求得更大的利 润。例如福特汽车，它发明了专业化的生产，其主要目的是强调提高生产效率而不是强调质 量。在这一阶段，企业生产强调的是数量而不是质量。体现在销售上，竞争往往是通过价格来 竞争，而不是靠质量的优异来取胜。

8、2 重质量的时代20世纪70年代以来，随着经济的进一步迅猛发展，同行业的企业之间的竞争越来越激 烈，产品在市场上的竞争，逐步由价格竞争转为质量竞争。产品种类的丰富，使得消费者选择 产品的余地增加了，消费者更愿意接受价廉物美的产品，产品质量的重要性逐渐得到了企业的 重视。一家企业的产品质量能否满足顾客的需要，直接影响着企业的效益。质量低劣的产品很 难在激烈的市场竞争中生存。质量是产品的生命，也是企业的生命。质量的发展1 数量管理和全面质量管理之间的差异日本企业生产的产品以高质量的优势进入了美国市场第二次世界大战后，以美国制造业为代表，一贯奉行的是数量管理。美国企业生产的高质 量的产品由于成本高昂

9、，因此价格昂贵。而日本接受了全面质量管理的观点，在企业中全面地 推行全面质量管理，大幅度地提高了产品的竞争力。最后，日本产品依靠低成本、低价格和高 质量的优势，全面地进入了美国市场。此时，美国企业才不得不认识到全面质量管理的重要 性，并开始研究、推行全面质量管理，以提高企业的竞争力。全面质量管理是一种新型的质量管理方式与数量管理相比，全面质量管理是一种新型的质量管理方式。它通常被表述为企业全体员 工和有关部门同心协力，综合运用管理技术、专业技术和科学方法，经济地开发、研制、生产 和销售客户满意的产品及服务的管理活动。数量管理与全面质量管理之间的区别数量管理与全面质量管理在管理方式上的差异具体见

10、表表1 -1数量管理与全面质量管理的比较考虑因素数量管理全面质量管理导向以生产为导向以客户需求为导向成本基本不考虑成本低成本强调强调效率和规模强调质量质量与价格高质量就要求高价格高质量，但价格低廉产品竞争力产品竞争力差产品竞争力强2 如何进行全面质量管理全面质量管理的核心内容全面质量管理主要强调的是以客户为导向、全员参与和持续不断地改进。客户需要什么产 品，企业就生产什么产品，一切都按照客户的需求进行生产。质量是所有员工的责任，包括制 造、研发、服务、销售等各部门以及企业的领导，全体员工都应被要求参与质量改进活动。此 外，公司要在质量管理上不断地追求更高的目标和进行改进。公司的全体员工明确了全

11、面质量管理的要求之后，最重要的是通过什么方法来达到这些要 求。6b正是在全面质量管理发展的背景下应运而生的。一些企业在以前的基础上，不断地摸 索着新的有效的管理方法，逐步总结出了 6 b的管理方法。不断扩大的质量概念目前质量的概念在不断地扩大。过去的质量概念是能满足规范的要求，而现在仅仅满足规 范的要求是远远不够的，还需要让客户满意，甚至还要让客户达到愉悦，这就是质量不断地向 更高层次发展的体现。以生产一支笔为例，过去可能只需要按照规范，满足颜色、尺寸和能使 用等方面的要求就可以了，但随着质量概念的发展，较高的要求是让顾客在使用笔时觉得好 用，发展到更高的层次后，有些顾客可能就喜欢用“英雄”品

12、牌的笔，因为顾客在使用过程中 逐步偏爱这种笔，觉得使用起来感觉愉悦。【案例】胡先生有一次居住在香港的一家五星级酒店一一香格里拉饭店。在这家饭店中有洗衣的服务项目。当时胡 先生的衬衫掉了一粒扣子，胡先生外岀时只能用领带遮住。后来，饭店服务生帮他洗完衬衫，并把衣服送回 来。胡先生发现，掉的扣子已经被缝上了。由于衬衫的扣子是特制的，无法找其它扣子来代替，饭店服务生将 胡先生衬衫下面的扣子拆下来，缝到上面的位置。这样既美观，又不影响衬衣的穿着，胡先生以后岀去时不再 需要用领带来遮挡了。这件事给胡先生留下了非常深刻的印象，对饭店的服务觉得非常满意和愉快。这就叫客 户的高兴或愉快，超岀了客户的期望，正好又

13、满足了客户的要求。【自检】根据你的观察，你所在公司的产品质量的发展经历了哪几个层次？并请你谈谈对数量管理和全面质量管理 的理解。见参考答案1-1质量的等级质量的四个等级麦肯锡公司曾针对汽车制造行业中质量管理方面的情况做过一个调查。通过调查日本、欧 洲和美国的汽车行业来研究质量管理在这些公司的差别以及对公司造成的影响。调查发现：质 量管理与公司的盈利密切相关，质量管理好的公司的盈利状况也相应的良好，而且客户对公司 也较为满意。根据质量管理水平的高低，麦肯锡公司将这些公司分为四个档次：一级水平称为检查，二 级水平称为保证，三级水平称为预防，四级水平称为完美。如图1-1所示。图1-1 质量的四个等级

14、1 .第一级别：检查检查就是指仅仅通过检验等程序来保证产品的质量。产品生产出来以后，由专业的检验员 根据既定的规范核查产品是否满足要求。这一级别的公司将质量的好坏完全交给了质量控制部 门，管理水平很低。2. 第二级别：保证保证是指早在产品生产过程中就已开始注意保证产品的质量，质量目标由生产部门来实 现。在生产过程中就开始关注工艺和流程，质量管理的着重点放在制造领域。3. 第三级别：预防实际上，产品设计与生产工艺是相互影响的。这一级别的企业在产品设计时，就已经考虑 到设计对生产的影响，出现了面向客户的特征。第三级别由于加强了工序的控制，生产过程处 于受控状态，因而能相应地大幅度降低质量成本并提高

15、了产品的质量。4. 第四级别：完美在第四级别的企业中，质量受到极大的关注。质量是每一位员工的责任，每位员工都在竭 尽全力地寻求提高质量的途经，并且产品始终如一地面向外部客户，最大限度地优化了产品生 产的各个流程。第四级开始靠近全面质量管理所提出来要求，每位员工对质量都负有责任。各等级的特点在检查、保证、预防和完美这四个级别中，处于检查级别的企业质量管理水平最低，处于 完美级别的企业质量管理水平最高。在最高的级别中，企业的生产完全以客户需求为导向，全 员参与，不断地追求产品质量和服务的提高。各级别的差别比较详见表1 - 2。表1 - 2质量管理水平的各级别比较等级名称特点层次高低检查通过生产后的

16、检查来保证质量，质量控制完全交托 质量检查部门。设计产品和生产过程中没有考虑质 量，研发与生产完全脱节。质量控制方式完全被动，质量无法保证。第一级 别，质量 管理水平 很低保证开始岀现质量目标，质量目标主要通过生产部门来 实现。开始测量生产工艺流程的稳定性，质量的着 重点控制在制造领域。没有考虑产品设计与生产工艺之间的影响，这一级 别的产品质量还是难以更好地得到保证。第二级 别，质量 管理水平 较低预防早在产品设计的同时，就已考虑对生产工艺的影 响，开始岀现面向客户的特征，生产过程处于受控 状态。开始与供应商紧密配合，从半成品层次就严格地控 制产品的质量。成本大幅度降低，质量提高。第三级 别，

17、质量 管理水平 一般宀辛 完美全员参与，质量好坏与每一位员工的责任都紧密地第四级别，质量 管理水平 较高互相联系。追求卓越，每位员工都寻求提高质量的途径，以使 客户满意。完全面向外部客户，最大限度地优化流程，根据客 户的需要来提供优质的产品和服务，主动地提高质【本讲小结】在本讲中主要介绍了质量的概念和发展以及质量管理的四个层次。质量就是一组固有特性满足要求的程 度，具体地细分有产品质量、服务质量等。质量的好坏是根据产品或服务是否能较好地满足顾客的需求来决企业对产品的生产由重数量逐步发展到重质量。企业的质量管理水平分为四个级别：第一级别为检查； 第二级别为保证；第三级别为预防；第四级别则是完美。

18、企业质量管理水平所处层次的不同，势必会造 成企业的产品质量和服务质量自然就不一样，其核心竞争力也相应的就不一样。【心得体会】第2讲粗放管理和精细管理【本讲重点】粗放管理的特征精细管理的特征实现从粗放管理到精细管理的转变粗放管理和精细管理的比较粗放管理的特征过去的很多企业（甚至目前的部分企业）在管理中采用粗放管理的形式，使得企业的生产 效率、产品质量和服务都无法提高。粗放管理的特征具体表现为以下几个方面：1追求由投资和需求所拉动的规模增长粗放管理追求由投资和需求所拉动规模的增长，而不是有计划、长足的发展。在我国，随 着从计划经济向市场经济的转变，市场需求迅速增大。很多国有企业凭借其得天独厚的条件

19、而 迅速发展壮大。其中有些国有企业的员工甚至能从十几个人发展到几千人，销售收入在两三年 内就能急剧扩展到十多个亿。但随着市场的逐渐饱和以及市场竞争的日趋激烈，这些企业由于 缺乏长期规划而很快衰败了，这就是粗放型管理企业的明显特征。2热衷于哲学层次上的管理思路和经营战略的思考粗放型管理的另一个重要特征是企业领导层热衷于哲学层次上的管理思路和经营战略的思 考。将精力过度集中于空泛、高深的理论之上，而十分缺乏对具体管理方法的研究，企业缺乏 行之有效、可操作性强的管理思想。例如，很多企业的高层领导者比较乐意探讨如何从孙子 兵法和易经等古代文学巨著中获取管理企业的灵感。3 管理实践中的形式主义粗放型管理

20、在管理实践过程中经常出现形式主义。很多企业往往片面地追求建立自己的企 业文化，例如“质量重于泰山”等口号，而实际上却并不实行。质量管理虽然是公司管理的一 个非常重要的方面，但不是公司管理的所有方面。企业抓质量时，质量重于泰山；抓安全时， 安全重于泰山；抓增长时，则又增长重于泰山，这些都是形式主义，没有太多的实际意义。4. 管理浮于表面化管理浮于表面化是粗放管理中的常见现象。很多中国企业的硬件设施与国外企业相比一点 也不差，如国内很多企业建立了最先进的信息管理系统，但是服务质量却无法与国外企业相提 并论。与软件相比，硬件就是表面化管理，表面上看似乎已达到世界一流水平，但实际在软件 管理上却没有达

21、到国外同行的水平。简单地说，成本与效率之间不成正比，企业竞争力依旧没 有实质性的提高。5. 管理停留在“差不多”的层次粗放管理充其量也不过是一种“差不多”的管理，而根本谈不上是准确、科学的管理。很 多企业领导张口就是企业将实现10%勺增长，但实际上却没有任何有说服力的依据。这种“差不多”的管理在措辞中往往带有差不多、大概等字样。企业在进行质量管理时，常常自我感觉 良好，而实际上却对产品合格率、每道工序的能力和成本等情况如何都知之甚少。粗放管理在实际上是一种短暂的管理，企业事先并没有进行足够的长期规划，企业政策往 往是朝令夕改，不稳定性极大，抗风险能力低下。粗放管理不利于企业的长期发展。精细管理

22、的特征随着市场竞争的日趋激烈和企业对管理认识的不断深入，越来越多的企业意识到粗放管理 的诸多弊端和对企业的不良后果，纷纷向更为科学、有效的精细管理方式转变。精细管理是一 种高效、节约的企业管理方式，它具有以下特征：1. 以建立完美的流程为中心，强调不断地改善国内与国外的市场存在着本质的差别。我国经济体制从计划经济过渡到市场经济之后，市 场需求急剧地增大，为国内企业迅速成长创造了良好的机遇。企业迅速成长后，应当清醒地认 清现实，抓住机会以加强对企业的管理，使管理精细化、节约化。像通用电气这样的公司经历 了世界大战，企业都没有垮掉，这正是精细化管理增强了企业抵御强劲风险的能力。对于一家完全靠需求而

23、发展起来的企业来说，当企业达到一定规模而需求开始下降时，企 业不可避免地势必会陷入困境。企业应随着不断变化的外部环境而相应地也随之而变化，以建 立完美的流程为中心，强调不断地改善，降低外界环境变化对企业发展所造成的影响。2. 强调数量化、精确性精细化管理强调数量化和精确性。在这样的背景下，严谨成为了一种习惯性的行为。管理 者对成本情况、材料来源和增长趋势等方面的因素都必须有充分的了解和足够的依据来支撑自 己的判断。强调各类数据的重要性、准确性，将管理数量化并提高管理的精确性作为企业管理 的目标。产品的高质量不是靠企业夸夸其谈所吹出来的，而是要通过具体的指标来体现。精细管理 不再像粗放型管理那样

24、采用“差不多”的说法，而更多的是要依靠严谨的行为。精细管理通过 对数据的分析研究，来确定具体如何操作。3. 关注企业的财务状况实行精细化管理的企业，十分关注企业的财务状况，尤其是成本和各个重要的周转指标。 公司关注企业的财务指标、收入、成本、利润和资金周转等状况。提高产品质量是为了最大限 度地能使客户满意，销售是为了增加公司的收入，公司不能为了改进质量而改进质量，而应想 尽各种办法地尽量降低成本，提高生产力，进而改善企业的财务状况。通用电气采用6b的战略，是因为它提高了公司的生产力，它能给公司带来价值，为股东带来价值。归根结底，对企业来说，最重要的是财务。采用什么样的管理，主要看它是否能为企业

25、带 来价值。4 强调对领导力的建设精细管理强调对领导力的建设，精细管理能很有成效地帮助企业建立学习型的组织。人出 生以后，首先是生存，快速的成长，长大以后开始学习，开始关注自身的健康情况以及个人的 发展前景。企业和人一样，也必须有自己学习的能力，从自己失败的教训中吸取经验，从而求 得进一步的成长。因此，强调对领导力的建设，建立学习型组织也是精细管理的一个重要特 征。表2 - 1粗放管理和精细管理的主要差异粗放管理精细管理管理形式简单、粗略管理集约化、经济化缺乏长期的发展规划，管理高度不 稳定性长期规划企业发展，管理有所侧重点管理浮于表面化管理深入、到位管理目标混乱不清晰管理目标明确，十分关注财

26、务状况“差不多”现象严重，缺乏严谨的 态度强调指标化、数量化、精确化效率低下，企业竞争力不高效率高，竞争力强【案例】日本的欧姆龙公司，主要的产品是继电器。进入这家公司在上海的工厂可以发现，所有的标识非常清楚， 不合格的继电器按照顺序码放在小盒子里，搁在红线区域之内。在生产过程中，有一道焊接工序：将继电器放 在焊接液中，两秒钟之后取岀。为了准确控制焊接所需最佳时间，特意设置了一只表，两秒钟后自动报时。所 有产品的生产过程把握都非常准确，环境整洁有序，这就是制造业中的精细化管理。在美国的霍尼威尔公司，每一位员工都有自己的年度目标，部门也有部门的年度目标，这些目标都已经被 量化。这样，从公司总的目标

27、，精细化到每一位员工都有自己的目标。霍尼威尔公司的产品的交货期不是以天 数计算，而是以小时来计算。例如，一批货物下午四点钟必须要到达报税仓库，因为要准时装上五点钟起飞的 飞机飞往欧洲。这就要求所有的成品在两点钟前必须到达公司的成品库，三点钟装上卡车，四点钟到达报税仓 库，五点钟飞往欧洲，第二天该公司所组装的产品就能及时地直接岀现在市场上。目前，很多跨国公司的精细 化管理已经到达了十分细致的地步。与其它企业相比，跨国公司的产品是一样的，但是管理却不一样，所以企 业的利润也大不一样。【自检】中国的CEO和国外的CEO都肩负着一种共同的责任：怎样才能让企业不断地迅速发展和壮大。但是 通过交谈会发现，

28、中国的CEO一般都往往喜欢谈论比较大的战略方向，包括如何重组、并购、使用谋略等各 种方法以取得胜利；而国外的CEO, 一般会谈股票价格是多少、明年要实现百分之几的增长、采取怎样的具 体举措、成本要降到多少。(1)通过阅读上面的文字，你觉得中国CEO和国外CEO的差异主要体现在哪些方面？（2 ）试用粗放管理和精细管理的观点来分析上述差异。见参考答案2- 1为什么要向精细管理过渡1. 激烈的市场竞争随着中国市场经济体制的确立和完善，企业的数量越来越多，同一类型的产品自然也相应 的越来越多，市场竞争日益加剧。粗放型的管理已经不能再适应激烈的市场竞争，这在客观上 要求企业的管理必须转型。此外，随着中国

29、加入世界贸易组织（WTO），国际之间的竞争也更加激烈，国内企业在 面对本地竞争的同时，还要接受国外跨国公司的更大的挑战。国外公司在管理上更是十分严 格，如果我国的企业想在竞争中占据主动，更应严格要求企业管理必须改变粗放管理的模式， 实现向精细管理的过渡。例如在中国国内市场上目前充斥的外国品牌的洗发水就是一个惨痛的 教训。2. 趋于成熟和复杂的消费群体的诞生趋于成熟和复杂的消费群体的诞生，也迫使企业管理必须向精细管理转型。现在的消费者 群体不像计划经济年代那样，有商品就买。由于产品种类越来越丰富，顾客可供选择的余地越 来越大，顾客心理日趋成熟。顾客的要求越来越复杂，甚至还有个性化的趋势。例如现在

30、的牙膏品种越来越多，分别针 对老人、儿童或者妇女的不同要求而各自专门设计生产。现在已经很难想象过去全国只用单一的“中华”牌牙膏的那种没有竞争的“和平”景象 了。因此，企业为了生存，为了符合顾客的需要，不得不向精细管理转变。3. 趋于成熟的投资者和公司的监管机制趋于成熟的投资者和公司的监管机制，也都迫切要求企业进行精细化管理。在计划经济年 代，企业都是政府和国家的企业，企业是好是坏与个人的关系不大。而现在的很多企业是民营 企业和外资企业，这些企业必须要对投资的股东负责。股东追求的是投资回报和企业的经济效益，他们需要准确的数字来衡量企业的经营状况， “差不多”之类的估计无法满足他们的要求。股东真正

31、关心的是回报率、销售收入、成本和利 润。因此企业管理必做于细，企业需要新的管理思维和逻辑，要从粗放管理迈向精细管理。【自检】根据你的体会，你所在企业的管理层次目前处于哪个层次？（粗放、精细或两者兼而有之）。请结合自身的实践经验，谈谈目前企业存在的从粗放到精细的管理转变压力，你打算采用哪些措施来实 现企业管理的转型。【本讲小结】本讲主要分析了粗放和精细这两种管理的特征，以及管理方式的差异。粗放管理追求由投资带动和需求拉 动的规模的增长，热衷于哲学层次上的管理思路的思考，管理过程中形式主义严重，没有具体的量化指标来精 确衡量企业状态；精细管理强调持续不断地改善，强调数量化和精确化，十分关注企业的财

32、务状况，强调企业 的领导力和学习型组织的建设。目前国内企业存在着从粗放管理到精细管理转变的现实压力，企业应认识到转变管理方式的必要性和迫切 性。【心得体会】第3讲公司流程管理【本讲重点】流程及流程管理的概念进行流程管理的必要性公司流程管理的具体实施什么是流程1流程的定义流程（process）的定义是：一个或一系列有规律的行动，这些行动以确定的方式 发生或执行，导致特定结果的出现一一单个或一系列连续的操作。简单地说，流程就是将输入 转化为输出的一系列活动。公司所从事的几乎所有活动都包括一个流程。流程是单个或一组活动，先获取输入，再向 内部或外部用户提供输出。不管公司规模的大小，它每天都利用成千上

33、万的流程创造产品和服 务。企业流程有很多种类，包括生产、交易、销售和招聘等各种流程。生产流程是指依靠机器 生产，对原材料进行物理加工，并把最终产品交付外部用户的过程。它不包括货运、配送或促 销等各种过程。交易流程则为生产流程提供支持，或者也可能作为一个独立、单一的流程而存 在，例如订购原材料，整理工资单或处理客户订单等。2. 流程的三个基本要素图3 - 1 流程的三个基本要素示意图流程具有三个基本要素：输入、活动和输出。输入情况会影响输出情况，输出的是令客户 满意的方式，输出的时间要尽可能的越短越好。如果要让客户满意，即客户得到一个满意的输出，人们就必须有好的输入和活动的方式。 通过调整输入和

34、活动的方式，就可以拥有好的输出了，这是一个完整的流程，流程是企业进行 具体管理的着眼点。3. 常见流程举例人们已经知道，流程是指将输入转化为输出的一系列活动。通俗地讲，流程就是做事的步 骤，第一步干什么，第二步接着干什么。每个流程都可以用流程图将整个过程清晰地表示出 来。从生病到康复的流程图例如：生病了要去医院看病，就构成了如图3-2所示的流程图。某企业的设备维修流程图 又如：某企业的维修流程如图 的故障，恢复其原有的功能。3-3所示。该流程通过相关的五项活动，修复了顾客设备图3-3 设备维修服务流程图【自检】请根据你理发的经历，分析理发的整个流程，并以流程图的形式画在下面的方框中见参考答案3

35、-1公司的流程管理为什么要进行流程管理企业是一个从投入到产出的转换系统，它将多种输入转换为多种输出，如将原材料、半成 品等经过生产转换成对顾客有价值的产品或服务。这种转变过程实际上就是一个大的流程。因此有必要加强对公司的流程管理，其原因主要 有以下两点：1 公司的产品或服务要通过流程来实现流程控制是公司整体功能中最重要的部分，因为只有抓好每一个细节，才能取得良好的结 果。在精细管理中，只有每位员工和每个部门都尽职尽责，公司才会有较好的经济效益。因 此，公司必须将着眼点放在流程管理上。流程是连接企业生产和客户需求的纽带，流程的输出来自于客户的需求和公司的目标， 人、资金和材料等方面的输入通过某些

36、步骤转化为输出。低成本输入，高质量输出，需要通过 一系列的流程来实现，如果没有流程，材料永远无法成为产品。图3-4 流程是纽带2 流程的好坏直接影响着产品或服务的质量产品或服务需要通过一系列的流程来实现，公司产品和服务的优劣差异体现在顾客的满意 程度上。通常各公司的流程都有所差别，造成的结果可能完全不同。成功的公司，其赢得顾客 好评的原因往往就是对细节问题的重视。细节问题一点儿也不能马虎，其产品的合格率或服务 的满意度自然要比一般的公司要好得多。因此，流程控制的好坏是衡量公司管理水平的一个最佳的标准。关注细节，流程控制得好 的公司，其管理水平一般也必然比较高。【案例】中国的空调企业海尔公司的产

37、品和服务质量享誉海内外。消费者对海尔公司的满意度比较高，究其原因， 是海尔公司的上门服务流程做得好。顾客购买海尔空调后，就可以与公司预约时间，海尔公司会主动地派人上 门安装。服务人员进门后的第一件事是换鞋套，然后检查空调配件是否齐全，接着才去安装空调。安装完空调 后，用水平尺测量是否安装平齐了。并且还会询问顾客对服务是否满意，请顾客填写相应的调查表，直到顾客 完全满意后才离去。这是海尔公司上门服务流程的完整过程。相比较而言，其它的很多公司却不注重这些细节。服务人员进门不穿鞋套，安装时也不注意卫生，安装以后话也不说就走人。其它公司的流程差就差在这三点细节上，导致了做事的结果就完全不一样了，所以一

38、家公 司的管理水平的高低往往正体现在流程的细节上。公司各部门协作过程中的常见问题一家公司是由多个部门所组成的，公司在具体事务的运作上，不可避免地要涉及到员工与 员工之间、部门与部门之间的协同配合。在这些流程中，最常见的问题是不同部门之间如何更 好地相互配合，如何共同实现公司制订的目标。1常见问题很多公司在体制上存在职责上的重叠以及职责不明确的问题。没有明确界定各部门之间的 权限，导致处理事务时出现互相推诿、扯皮的现象。此外，不同部门中存在着部门的本位主 义。在处理公司事务时，只考虑本部门的利益而缺乏全局观念。2. 产生的根源产生以上问题的根源在于公司的组织结构。公司按照功能划分为销售、制造、服

39、务和人力 资源等各个部门。这样的划分方法对于提高公司的效率显然是合理的。销售部做好销售业务， 制造部做好生产工作，而总体上加以协调，这一体系被称为命令执行制体系，是一种直线型的 思维。在直线型思维的主导下，各部门各管各的，从而不可避免地在不同部门之间产生了壁垒， 通常被称为边界。直线型思维的致命缺陷在于将过多精力消耗在公司内部的争吵之中，而恰好 忘了客户的需求这一件最重要的事情，最终导致客户的不满意。3. 解决的方法为了更好地满足客户的需求，保证整个“战役”的胜利，必须“牺牲”一些局部的利益。 在这种情况下，直线型的纵向思维是不足以解决问题的，应该更多地采用横向思维，通过控制 流程而将各个部门

40、密切地串联起来，盯住供应商和客户，从而较好地满足客户的需求。现在的企业内部，已经到了环环相扣的地步，已经是一个完整的系统，不再是单个部门的 问题，而是系统化的问题。从系统方面着眼，每一个人的工作都会影响到别人，同时自己的工 作又受别人工作结果的影响。因此，人们需要从过去的直线性思维，变成系统性思维；从过去 的纵向思维变成横向思维。如何进行流程管理公司需要管理的流程很多，包括销售、采购、研发、制造、服务、人力资源和财务等各种 流程。如何改进这些流程，使得这些流程更有效率，是一个很值得研究的课题。流程改进分为 五个主要步骤：图3-5 流程改进的五步骤1定义核心业务流程首先要定义企业的核心业务流程，并且要使之标准化。粗放型管理的公司在很大程度上是 一家人治的公司，公司的运作过度地依赖于领导者的个人能力。国外的公司