企业生产计划排产管理

1、1.系统化生产管理概论2.生产能力计划基础3.生产能力计划应用1.生产能力决策2.定义和测量生产能力3.有效生产能力的决定因素4.精益生产计划（JIT）简介 5.FTF动态库存计划控制l我们要问问自己的几个问题：1. 需要何种生产能力？我们的生产工艺过程中有哪些关键的、决定生产能力的工艺阶段？2. 需要多大的生产能力？我们的生产工艺过程中的关键阶段的生产能力都分别是多少？3. 什么时候需要这种生产能力？什么是生产能力？l设计能力 可实现的最大产出l有效能力 给定产品组合、安排日程的困难、机器维修以及质量因素等条件下的最大可能产出l生产效率 实际产出生产效率 有效的生产能力l生产利用率 实际产出

2、生产利用率 设计的生产能力l也称为准时化生产，Just-In-Timel大批量生产 标准化与专业化的管理 移动装配线 严格的劳动分工 体系化组织与管理（产业链）l准时化生产 50年代末期到70年代从日本的丰田公司起源 1980年，5年时间，耗资500万美元，50多位专家，17个国家，90多个汽车厂研究JIT生产1.过量生产的浪费2.等待时间的浪费3.运输的浪费4.库存浪费5.过程（工序）的浪费6.动作的浪费7.产品缺陷的浪费6管理基础JIT的理念5S的基本理念零库存的思想JIT生产1.生产同步化l 工序之间没有库存l 后工序领取l 及时的人员配置2.生产均衡化l 加强能力计划工作l 加强需求管

3、理l 整体作业趋向均衡化3.管理工具l 看板管理l多数企业的生产，由于市场竞争的原因，不能按照正规的以销定产的方式进行，在这种情况下，多数企业采取计划方式进行库存管理，结果是由于产出和销售有一定的脱钩，造成库存的增加和不均衡的现象；lFTF福特资讯公司通过给众多客户的服务，总结出“FTF动态库存控制方法”，经过客户的实施，取得了良好的经济效益；l“FTF动态库存控制方法”的核心思想：基于历史统计基于历史统计科学安排生产科学安排生产动态最低库存动态最低库存l统计A产品三年来(或多年)的出库数据 每个年度的月度出库量：画出变化图A产品2000年度月度出库量0501001502001月2月3月4月5

4、月6月7月8月9月10月11月12月时间(月份)出库量(件/月)l绘制三年中同一个月出库量的变化图2000-2002年A产品7月份出库量961241370501001502000年2001年2002年年份出库量l根据以上统计结果，预计2003年月度出库量： 根据月度出库变化量，使用，计算出2003年每个月度的出库量； 绘制2003年月度出库量图。A产品2003年月度预计出库量0501001502001月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月2003年月份月度预计出库量(件)l根据2003年每个月度的出库量，及时调整下一个月度出库量：即月度出库量调整图2003年A产品7月份出库量调整

5、图0501001502002000年2001年2002年2003年年份出库量l根据前后两个月度出库量，然后根据A产品的生产周期、生产能力以及相关原材料的采购周期确定最低库存量；l目标：到6月底时，库存量的最低限度为：7月份的库存量120%(“28理论”)l实施：根据以上的库存结果，使用JIT（Just-In-Time）生产管理技术，安排生产批次，即一旦库存量低于最低限度，使用最少批次立即安排生产，保证最低库存。l使用“FTF动态库存控制程序”的关键： FTF动态库存控制对于由于产品畅销，企业可以完全按照订单进行生产的企业不完全适用； 在实施动态库存控制阶段，生产经理要每周至少一次关注产品的库存

6、量及发货量的变化，有计划地调整最低库存量，并相应调整JIT计划。 由于FTF动态库存控制程序涉及的部门比较多，包括财务、销售、供应以及生产等部门，所以，在实施时，必须拿出详细的方案，经过商议通过以后，得到其他部门的配合，方能够顺利实施。1.生产能力计划的要求2.设计生产能力计划方案趋势：数据稳定地上升或者下降季节性：一种周期性的重复噪声：数据中不可预测的部分客户需求市场二级库存公司库存生产系统库存生产系统半成品原材料库存采购管理l趋势，季节性，随机性（或者是噪声） 趋势：数据稳定地上升或者下降 季节性：一种周期性的重复 噪声：数据中不可预测的部分l案例： 案特公司是一家生产扒钉器的厂家,每个月

7、平均需求量大约是1500件，比较少出现过大的增长或者是减少现象，2003年的销售数据见下页的图形：新的平均值权重新数据 （1-权重）老平均值写成公式就是： 为权重，大于0，小于1 t为时间，St为新的指数平滑值 Dt为新的数据1)1 (tttSDS1.与移动平均法的相似性2.增大来调整权重3.平滑与响应4.初值l不同值的指数平滑曲线l含有趋势的指数平滑法l季节性系数l时间序列法l关联法或者因果法l1.将柔性设计理念融入生产计划2.全盘考虑生产能力的变化3.准备处理生产能力的“阻塞”4.尽量避免生产能力要求的大起大落5.明确最优运行水平l在结构设计中为将来的扩大生产留有余地l应变措施的制定和评估l重新布局方案的制定和评估l生产日程安排的弹性和评估l库存管理策略的制定和评估ll成熟产品的扩大再生产能力分析 更好的预测性 周期的合理性 l新产品的生产能力分析 各个部分的衔接 计划的合理性评估 为以后的预