领导与管理的区别

1、领导与管理的区别领导与管理的区别 领导是为影响个人或团体行为而做出的任何努力。领导是为影响个人或团体行为而做出的任何努力。 管理是与他人合作或通过他人来实现组织目标的过程。管理是与他人合作或通过他人来实现组织目标的过程。领导力就是影响力。领导力就是影响力。管理是与组织目标相关的一种特殊的领导形式。衡量一个组织实现关键目标的能力衡量一个组织实现关键目标的能力-XQ-XQ（执行商数）（执行商数）执行商数（执行商数（XQ）- 衡量一个组织实现关键目标的能力执行差距执行差距- 即制定目标和切实实现目标之间的差距 XQ调查研究的结果令人震惊、使人不安。的确存在严重的执行差距，以下数字揭示了这一点：III

2、.如何建立最佳的权利基础如何建立最佳的权利基础 权利权利=您可能的影响力您可能的影响力 权利权利职位权利个人权利上司下属建立最佳权利基础建立最佳权利基础职位权利：职位权利： l强制权（coercive power）l关联权（connection power）l奖赏权（reward power）l法定权 (legitimate power)个人权利：个人权利：l关照权(referent power)l信息权(information power)l专家权(expert power)课程的序曲课程的序曲 小组讨论小组讨论:1.影响团队绩效的因素有哪些？最重要的是什么?2.下面的五个角色就是您每天需要

3、去影响的不同类型的人。请问:您将如何协调的、公平的面对该团队？ 巨星级员工 早请示晚汇报型员工 新员工 心灰意冷的员工 受抱怨的下属 IV.IV.领导者绩效领导者绩效=f(=f(领导，下属，环境领导，下属，环境) ) 影响领导者的绩效的三个因素是：领导影响领导者的绩效的三个因素是：领导者、下属和环境。者、下属和环境。 领导者绩效领导者绩效=f(领导，下属，环境领导，下属，环境)第二讲第二讲 组织中领导关系的认知与经营组织中领导关系的认知与经营 -如何恰当处理组织中的领导关系如何恰当处理组织中的领导关系主要内容主要内容I.哪种领导者更受上司的赏识哪种领导者更受上司的赏识II. 如何赢得上司赏识？

4、如何赢得上司赏识？-“管理管理”你的老板你的老板III. 如何赢得同事配合？如何赢得同事配合？-处理同级关系的处理同级关系的“3C原则原则”IV. 如何赢得下属支持？如何赢得下属支持？-吸引追随者的四个条件吸引追随者的四个条件I.哪种领导者更受上司的赏识哪种领导者更受上司的赏识 衡量能否被上司赏识的两个维度：衡量能否被上司赏识的两个维度：智商智商情商情商四种不同领导者的命运四种不同领导者的命运智商高情商低智商高情商高智商低情商低智商低情商高智商智商情商情商低低低低高高高高II.II.如何赢得上司赏识？如何赢得上司赏识？-“-“管理管理”你的老板你的老板于领导长处之外发挥自己的特长于领导长处之外

5、发挥自己的特长-主角与配角主角与配角 -形成互补型组合形成互补型组合赞美上司融洽上下级之间的关系赞美上司融洽上下级之间的关系 -要六分顺耳，四分刺耳要六分顺耳，四分刺耳-真诚、及时真诚、及时迂回进言，让上司接受你的意见迂回进言，让上司接受你的意见 -要先肯定，后否定要先肯定，后否定 -以请教的方式提意见以请教的方式提意见-意见最多提两次意见最多提两次 -提意见时将问题和方案打包提意见时将问题和方案打包替上司担责分忧，少让上司操心替上司担责分忧，少让上司操心-演好自己的角色演好自己的角色-做好上司助手的角色做好上司助手的角色-“我不下地狱，谁下地狱？我不下地狱，谁下地狱？”-关键时刻露一手是赢得

6、上级信任的妙招关键时刻露一手是赢得上级信任的妙招-兑现承诺兑现承诺III.III.如何赢得同事配合？如何赢得同事配合？-处理同级关系的处理同级关系的“3C3C原则原则” 沟通沟通(Communication) 协调协调(Coordination) 合作（合作（Corporation）领导和下属是绩效伙伴领导和下属是绩效伙伴要赢得下属的信任要赢得下属的信任要信任下属要信任下属IV.IV.如何赢得下属支持？如何赢得下属支持？-吸引追随者的吸引追随者的四个条件四个条件赋予梦想赋予梦想正直性正直性公平性公平性可靠性可靠性第三讲第三讲 情境领导模式情境领导模式 -如何打造卓越领导力如何打造卓越领导力主要

7、内容主要内容一一诊断之道：下属的准备度如何？诊断之道：下属的准备度如何？二二统驭之道：选择你的领导风格统驭之道：选择你的领导风格三三教练之道：造就精英下属教练之道：造就精英下属四四激励之道：提升下属的工作意愿激励之道：提升下属的工作意愿五五授权之道：该放手时就放手授权之道：该放手时就放手六六运用运用“情境领导情境领导”法法-有效开发员有效开发员工工一一诊断之道：诊断之道： -下属的准备度如何？一一 诊断之道：下属的准备度如何？诊断之道：下属的准备度如何？本讲重点本讲重点I. 确定任务的三个阶段确定任务的三个阶段II. 衡量下属准备度的两把尺子衡量下属准备度的两把尺子III.下属的四种准备度下属

8、的四种准备度IV.三种类型的下属分析及对待三种类型的下属分析及对待I.确定任务的三个阶段确定任务的三个阶段l确定职位角色确定职位角色l布置任务和目标布置任务和目标l可行的行动计划和方案可行的行动计划和方案影响下属能否完成工作两个因素任务和目标任务和目标会不会做？会不会做？想不想做？想不想做？II.衡量下属准备度的两把尺子衡量下属准备度的两把尺子准备度准备度在接受、负责并执行一项具体的工作或任务所表现出的能力与意愿程度。现在所表现的现在所表现的能力意愿准备度准备度=知识（知道做什么）经验（曾经做过）技能（正在执行）信心（能做）承诺（将会做）动机（想做）活动活动针对具体工作任务针对具体工作任务职能

9、职能职位职位目标目标目的目的能力和意愿是会相互影响的，每个因素都会作用能力和意愿是会相互影响的，每个因素都会作用于另一个因素。于另一个因素。他们之间的相互作用又会因人而异。他们之间的相互作用又会因人而异。III.下属的四种准备度下属的四种准备度1. 能力低，意愿低能力低，意愿低2. 能力低，意愿高能力低，意愿高3. 能力高，意愿低能力高，意愿低4. 能力高，意愿高能力高，意愿高案例分析：案例分析： 下面几个案例是对情境的描述以及对跟随者准备度的下面几个案例是对情境的描述以及对跟随者准备度的提示，在认真阅读每个例子后，您要回答关于跟随者能力提示，在认真阅读每个例子后，您要回答关于跟随者能力和意愿的显示程度。和意愿的显示程度。 完成下面的内容：完成下面的内容： 阅读案例阅读案例 运用本节中的内容分析案例中所代表的能力与意愿度。运用本节中的内容分析案例中所代表的能力与意愿度。IV.三种类型的下属分析及对待三种类型的下属分析及对待分析角分析角度度员工类型员工类型人财人财人在人在人灾人灾工作的工作的主动性主动性属于自然型，不需要上司给他指示，就能主动工作，起模范带头作用不是自然型的人，而是难燃型的人财，所以积极性不高。属于不然型的人才，他的存在本身就是一种多余。创造的创造的价值价值能够给公司带来财富并创造跟高价值，对于公司的贡献大于给他的收入。人