裕安集团的人力资源管理的策略化与组织转型案例分析

1、裕安集团的人力资源管理的策略化与组织转型案例分析陈伊娜在担任了裕安集团的人力资源部经理后，为了提升公司的竞争力，进行了一系列的改革，例如新的绩效评估制度、红利分配体系改革等，这些改革虽然有利于提升公司整体的竞争力，但却使人力资源部的员工工作非常辛苦，虽然他们感觉到学到了很多东西，但却总是会有压迫感和压力。读完案例，我们小组和陈伊娜一起陷入了沉思， 我们主要从如下几个方面对裕安集团的人力资源管理的策略化与组织转型进行分析：一、陈伊娜为什么要对裕安集团人力资源管理进行调整与转型，裕安集团是否真的需要转型？通过对案例的分析可知，陈伊娜要对裕安集团人力资源管理进行调整主要是基于如下理由：1）全球性整体

2、竞争力日益激烈。陈伊娜认为裕安集团其他高级经理并没有意识到应该在全球范围内发展业务。绝大多数经理仍然倾向于把注意力放在当地市场，沿袭过去的成功做法。陈伊娜担心他们没有足够的开拓精神去面临即将到来的新的挑战。凭借以往的经验，陈伊娜意识到全球竞争在世界的每一个行业和每一个地方都日益激烈。如果裕安集团不具备竞争力，就没办法生存。她感到要确保公司的生存和发展就必须进行变革，而人力资源部正是肩负着变革先锋的责任。人力资源部门必须成为战略性的， 不仅完成人事管理功能，而且在重要的公司决策中起关键作用。2）经济的不景气。由于经济的不景气，考虑到额外的有薪假期会加重公司的负担，所以公司原有的年度旅游活动取消。

3、但是这将导致士气低落，因此陈伊娜需要找到新的方法来激励员工。3）满意度调查显示与员工的绩效评分有很大的差距。为了了解员工对于组织文化, 管理体系和士气的态度, 陈伊娜从当地大学聘请了一名大学生，来帮助人力资源部门设计一项员工调查，以此获得更多的信息。从这些问卷中，人力资源部确定了员工不满的地方，并制定了一份行动计划予以改进。行动计划号召进行多项变革 , 所以陈伊娜要对人力管理进行调整。不可否认，有着 8 年跨国集团工作经验的陈伊娜领先公司其他人员意识到公司即将面临的危机。所以她要推动公司变革的进行，但是作为传统公司的裕安集团是否需要进行转行还值得商榷！首先， 我们了解一下组织为什么要转型？一个

4、企业是否要转型主要取决于以下几个因素：1）频繁的决策失误；2）组织成员间沟通不灵；3）管理业绩长期不理想；4）缺乏创新。从裕安集团身上，我们显然并没有看到前三条，第四条也没有暴 露出来 ，也就是说陈伊娜所认识到的公司的两个问题并不足以推动组织的变革。陈伊娜大刀阔斧地进行组织转型，一方面得不到公司上下广泛的认同；另一方面，频繁而不必要的变动对于实现管理目标 不利，会使公司处于不稳定的危险中。一般来说，组织模式应力求相对稳定，这就要求管理者在推动组织变革时要非常谨慎，必须首先确定组织的变革已经是非常必要的，才能展开变革的进程。在组织的变革中，还需要有正确理论的指导，有计划、有步骤地进行。也就是说，

5、必须根据未来发展可能出现的趋势，在科学预测的基础上，有计划、有步骤地对组织进行变革。只有这样才能使组织的变革获得成功，才能使组织得到生存和发展，反之则会使组织倒退或消亡。因此，我们小组认为裕安集团并未到达真的需要转型的地步。二、陈伊娜采取了哪些改进措施，成效如何？为使人力资源部成为最高管理层的战略伙伴，陈伊娜采取了员工月会取代年度旅游计划、调查员工意见、引进新绩效评估制度和新的红利分配制度、并组织人员进行同业学习标杆研究，诊断管理能力，制订年度计划等一系列措施。显然，通过以上措施，各部门的信息迅速的汇总到陈伊娜手中，的确使公司人力资源部的地位得以提升，人力资源部门逐渐成为有影响力的决策伙伴。对

6、于陈伊娜所采取的措施，我们小组给予很大程度上的赞同，认为这些措施是具有一定效用的。但现实是，陈伊娜在人力资源主管的岗位上工作了一年，可谓励精图治，但却感到力不从心，员工从 6 人增加到11 人，这些人却疲于奔命，身心俱疲，工作生活很不愉快。并且公司并不对陈伊娜的所有行动持支持态度，许多项目没有得到上司的首肯。陈伊娜制定的各项措施的执行力大打折扣，其努力收效甚微，我们小组认为，主要原因如下：1）潘先生注重以情感治业，使裕安集团的人性化气氛浓郁，硬性的管理体制运作困难；2）管理层多数人来自国内市场，管理意识沿袭性强，没有全球经济观念；3）多样化经营难以有统一的企业文化，并阻碍了改革的步伐；4）虽然

7、陈伊娜存在危机意识，一心只想增强公司的竞争力，实行目标化管理，但其缺少了人性化管理，员工体制存在问题，主动接受改进、愿意改进的人并不多。三、陈伊娜下一步该怎么办？通过上述分析，应该说陈伊娜努力改进的方向是对的，但其被接受并最终执行的历程还很长。其改进措施有点操之过急且缺乏人性化，下一步需要一些改进和转变：1）应该在工作中要多注重过程，不能一味地重视结果强调工作 的进度，要将过程与结果结合起来，两者都要兼顾。过分注重结果并不符合一个企业的文化，使其具有太强的目的性反而会适得其反。2）应该注重员工间的沟通与合作，一个部门就是一个团队，互相合作才能更好地促进公司的发展。如果每个员工都独立行事互不合作，会破坏一个团队的凝聚力，反而不利于部门的发展，应在一定程度上增加员工之间的交流，使其更好更有效率地为部门工作。3）在部门的变革中，员工的工作量加大了。可以适当的进行招聘，引进一些相应的人才，减轻老员工的工作负担和压力，更好地促 进部门发展。4）想取得成功，上级的支持是决定因素，而陈伊娜仍有许多重要的案子并未获得上级的批准