供应链定义精

1、供应链最早来源于彼得德鲁克提出的”经济链",而后经由迈克尔波特发展成为”价值链",最终日渐演变为”供应链".那么什么是”供应链"（SUPPLY CHAIN）呢 它的定义为,从采购原材料开始 ，制成中间产品.它是将供应商，制造商，分销商，零"所以，一条完整的供应链应包括供"围绕核心企业，通过对信息流，物流,资金流的控制及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中售商,直到最终用户连成一个整体的功能网链模式应商（原材料供应商或零配件供应商）,制造商（加工厂或装配厂）,分销商（代理商或批发商）,零售商（大卖场，百货商店，超市,专卖店，便利

2、店和杂货店）以及消费者从中可以看到，它是一个范围更广的企业机构模式它不仅是联接供应商到用户的物料链，信息链，资金链，同时更为重要的是它也是一条增值链因为物料在供应链上进行了加工，包装,运输等过程而增加了其价值 ,从而给这条链上的相关企业带来了收益 这一点很关键它是维系这条供应链赖以存在的基础如果没有创造额外的价值 ,即增值,相关企业没有得到应有的回报 ，这条链能继续转动吗编辑本段【供应链定义】所谓供应链，其实就是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络。同一企业可能构成这个网络的不同组成节点，但更多的情况下是由不同的企 业构成这个网络中的不同节点。比如，在某个供应链中，同一企业

3、可能既在制造商、 仓库节点，又在配送中心节点等占有位置。在分工愈细，专业要求愈高的供应链中， 不同节点基本上由不同的企业组成。在供应链各成员单位间流动的原材料、在制品库 存和产成品等就构成了供应链上的货物流。编辑本段【供应链管理的目标和目的】供应链管理的 目标是在满足客户需要的前提下，对整个供应链（从供货商，制造 商，分销商到消费者）的各个环节进行综合管理，例如从采购、物料管理、生产、配 送、营销到消费者的整个供应链的货物流、信息流和资金流，把物流与库存成本降到 最小。供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种 活动和过程，其 目标是要将顾客所需的正确的产品（Rig

4、ht Product ）能够在正确的时间（Right Time ）、按照正确的数量（ Right Quantity ）、正确的质量（ Right Qu ality ）和正确的状态（ Right Status ）送到正确的地点（Right Place ），并使总成本达到最佳化。一个公司采用供应链管理的最终目的有三个：（1 ）提升客户的最大满意度（提高交货的可靠性和灵活性）（2 ）降低公司的成本（降低库存，减少生产及分销的费用）（3 ）企业整体"流程品质”最优化（错误成本去除，异常事件消弭）编辑本段【供应链管理定义】供应链管理(Supply chain management , SCM

5、)是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。从单一的企业 角度来看，是指企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、 物流、资金流，以获得企业的竞争优势。供应链管理是企业的有效性管理，表现了企业在战略和战术上对企业整个作业流程的优化。整合并优化了供应商、制造商、零售商的业务效率，使商品以正确的数量、正确的品质、在正确的地点、以正确的时间、最佳的成本进行生产和销售。编辑本段【供应链管理的来源】供应链管理 (Supply Cha in Man ageme nt ， SCM)在 20 世纪 70 年代晚期， Keith Oliver 通过和

6、 Skf、Hein eke n、Hoechst、Cadbury-Schweppes 、Philips 等客户接 触的过程中逐渐形成了自己的观点。于1985年由Michael E. Porter提出，有多种不同的定义。就是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售 的管理方法。并在1982年金融时代杂志的一篇文章里阐述了供应链管理(SCM)的意义，Keith Oliver曾经认为这个词会很快消失，但“SCM不仅没有消失，还很快地进入了公众领域，这个概念对管理者的采购、物流、操作

7、、销售和市场活动意义匪浅。编辑本段【供应链管理的演变】供应链至今尚无一个公认的定义，在供应链管理的发展过程中，许多专家和学者 提出大量的定义，反映了不同的时代背景，是在不同发展阶段上的产物，可以把这些 定义大致划分为三个阶段：1、早期的观点认为供应链是制造企业中的一个内部过程2、后来供应链的概念注意了与其他企业的联系3、最近供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系，如核心企业与供应商、 供应商的供应商乃至与一切前向的关系，与用户、用户的用户及一切后向的关系。编辑本段【供应链管理的应用】供应链管理主要涉及到四个领域：供应、生产计划、物流、需求。职能领域主要 包括产品工程、产品技术保证、采购、生

8、产控制、库存控制、仓储管理、分销管理。辅助领域主要包括客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销。供应链管理的实施步骤：1、分析市场竞争环境，识别市场机会，2、分析顾客价值，3、确定竞争战略，4、分析本企业的核心竞争力，5、评估、选择合作伙伴对于供应链中合作伙伴的选择，可以遵循以下原则：1、合作伙伴必须拥有各自的可资利用的核心竞争力。2、拥有相同的企业价值观及战略思想3、合作伙伴必须少而精。分销供应链管理分销供应链管理系统DCM（Demand Chain Management），是为制造&分销型连锁企业开发设计的数据互动平台，使用该平台企业可及时了解市场销售情况和客户购买意

9、愿，及时了解渠道库存情况和销售进展情况，收集会员与客户信息，随时进行市 场调研，掌握竞争对手市场活动，加快企业的市场反应速度，从而提高企业整个渠道 的核心竞争力。编辑本段【供应链管理与优化的方法】供应链管理与优化的方法很多，并且每个企业都不尽相同，亿博物流咨询 公司从无数个经典案例当中发现一个特别的现象：一些非常牛的供应链，大多采取了一般看来是错误的策略（不是学习案例做出的策略），如ZARA，女口 DELL，他们的供应链的确很优秀，但是他们供应链策略几乎很难被移植。所以，一味地去借鉴别人的供应链，不如安下心来专注研究自己的供应链。为什么呢？原因就是：每个企业都不一样，每个都有自己的特点，供应链

10、既然是企业的药 方，那么它所采用的药方也就不一样了。比如说，一个企业 A方面强，B方面弱，它所采用的供应链A方面弱，B方面强，则正好优势互补。如果不加以分析而贸然引进他的供应链，对他来说，就是一套在计 算机里运行良好的软件，对你来说，植入的就是病毒！正因为如此，才决定了你的企业的供应链系统的不可复制性，就是因为这个不可复制性，才决定了你的企业的核心竞争力不可取代性。这才是核心，才是根本。下面简单的介绍几个应用供应链不同方法的案例：（1） 丰田、耐克、尼桑、麦当劳和苹果等公司的供应链管理都从网链的角度来实施的；（2） 壳牌石油通过 IBM的Lotus Notes开发了 SIMON （库存管理秩序

11、网）的 信息系统，从而优化了它的供应链；（3）利丰的供应链优化 方法是在生产上对所有供应厂家的制造资源进行统一整合，作为一个整体来运作，是基于整合供应商的角度；（4 ）HP打印机和丰田是通过麦肯锡咨询在地理上重新规划企业的供销厂家分布，以充分满足客户需要，并降低经营成本，是基于地理位置的选择。（5） 宝洁是通过 宝供物流，采用分类的方法，与供应链运作的具体情况相适应，详细分类并采取有针对性的策略可以实现显着的优化供应链，是基于分类的细化。（6） 锦鑫物流集团通过亿博物流咨询进行企业转型，从国有大型生产集团（华西、国资委等四个国有单位）的物流业务剥离出来，而成长为资产达二十几亿的大型地方物流企业

12、。是基于战略的选择与规划。编辑本段【供应链管理案例】作为中国最大的 IT分销商，神州数码 在中国的供应链管理领域处于第一的地位。在IT分销模式普遍被质疑的环境下，依然保持了良好的发展势头，与CISCO、SUN、AMD、NEC、IBM等国际知名品牌保持着良好的合作关系。e-Bridge 交易系统2000年9月开通，截至 2003年3月底，实现 64亿元的交易额。这其实就是神州数码从 传统分销向供应链服务转变的最好体现。本着分销是一种服务 ”的理念，神州数码通过实施渠道变革、产品扩张、服务运作，不断增加自身在供应链中的价值，实现规模化、专业化经营，在满足上下游客户需求的过程中，使供应链系统能提供更

13、多的增值服务，具备越来越多的“ IT服务”色彩。编辑本段供应链电子商务解决方案方案概述本方案以企业级内部ERP管理系统为基础，在统一了人、财、物、产、供、销各个环节的管理，规范了企业的基础信息及业务流程的基础上，采用金蝶友商网的在线管理服务，建立全国范围内经销商的电子商务协同平台，并实现外部电子商务与企 业内部ERP系统的无缝集成，实现商务过程的全程贯通。主要功能：在线订货企业通过 ERP将产品目录及价格发布金蝶友商网在线订货平台上，经销商通过在线订货平台直接订货并跟踪订单后续处理状态，通过可视化订货处理过程，实现购 销双方订货业务协同，提高订货处理效率及数据准确性。企业接收经销商提交的网上

14、订单，依据价格政策、信用政策、存货库存情况对订单进行审核确认，以及后续的发 货及结算。经销商库存通过经销商网上确认收货，自动增加经销商库存，减少信息的重复录入；提升了经销商数据的及时性和准确性；通过经销商定期维护出库信息，帮助经销商和企业掌握准确的渠道库存信息，消除牛鞭效应，辅助企业业务决策在线退货销售政策、退货企业通过在线订货平台，接收经销商提交的网上退货申请，依据 类型等对申请进行审核确认，经销商通过订单平台，实时查看退货申请的审批状态， 帮助企业提高退货处理效率。在线对账通过定期从 ERP系统自动取数生成对账单，批量将对账单发布网上，经销商上 网即可查看和确认对账单，帮助企业提高对账效率

15、，减少对账过程的分歧，加快资金 的良性循环。客户价值高效便捷的订货业务处理通过购物车和向导的方式，让经销商自助式轻松完成下单过程。网上订单自动传 递到企业 ERP系统进行订单审核、发货等处理，网上订单状态实时更新，方便经销 商及时查询。能够降低商务信息传递的成本，大大减少跟单人员的数量、缩短订单处 理的时间，提高订单准确性。随时随地的订货与出货业务管控经销商可在任何地方，任何时间通过互联网在网上自助下单并跟踪订单执行情 况。灵活的货品定价功能可按经销商或经销商类别维护多套价格体系，满足企业灵活价格政策制定的需 要。便捷的对账过程定期自动批量发送客户对账单，快捷完成对账处理。与企业内部管理的ER

16、P系统高度集成在线订货平台与企业内部管理系统无缝集成，相同数据不需重复录入，大大提高 业务处理效率和准确性，实现企业内外部的业务协同。提升企业对上下游的管控能力，打造协同高效的供应链基于ERP与互联网融合的协同应用，实现内部管理与外部商务的全面信息化沟 通，帮助企业对供应链进行实时监控，有效提升企业供应链管控能力，使企业上、下 游实现高效协同，做到快速精准决策。低投入高回报在线模式减少了前期的自建服务器、软件许可、网络带宽以及专业维护人员的投 入成本，可快速上线、快速见效；在线模式可以享受产品新功能自动升级服务。编辑本段供应链电子商务成功案例移动通讯、深圳市联创科技集团有限公司，是一家以家电业

17、为主，横跨商务礼品、电子数码产品等领域的大型综合性现代化企业集团，旗下拥有十二家产业公司、四大 产业制造基地， 是中国最早生产空调扇产品的企业和全球最大的空调扇产品研发生产 基地，更是国内商务礼品行业的龙头企业。应用特点联创科技集团拥有规模胖庞大的分销体系，全国规模较大的经销商有近500家,而这些经销商往往也是联创的特约服务网点。由于产品、配件种类繁多，产品的更新 换代导致配件的多版本，在订货、发货的过程存在着严重的沟通障碍，分销环节，售 后服务环节的业务协同效率比较低。为了从根本改变这一现状，联创科技集团应用了 金蝶友商网的 供应链电子商务服务平台，建立了经销商门户、服务网点门户，分别 处理

18、整机订货业务和配件订货业务。应用效果1、信息通过网上时时共享，加速了业务决策过程；2、 订货过程实时高效、数据准确，原先要4天，现在只需 1天，98%的国内订 单通过这个平台处理；3、规范了内外信息的统一叫法，与经销商的沟通变得简单；4、 由于采用在线服务模式，公司可以将资源聚焦于自己的核心业务，IT服务交给专业的厂商做，一方面大幅降低了IT投入的成本（包括软硬件、网络带宽、IT系统维护人员等），同时又缩短了实施周期，由一年的时间减少到1个月就顺利完成。企业不同部门、 不同角色、价值链上下游伙伴间都是客户，为了更好为客户服务，使价值链上价值最大化，规范是第一步，利用供应链电子商务平台将信息结构

19、化、数 字化，改变传统开协调会、拍脑袋的决策方式，打通企业内外部供应链是联创集团的 成功模式。编辑本段【供应链管理的作用】从上述定义中，我们能够解读出供应链管理包含的丰富内涵。首先，供应链管理把产品在满足客户需求的过程中对成本有影响的各个成员单位都考虑在内了， 包括从原材料供应商、制造商到仓库再经过配送中心到渠道商。不过，实际上在供应链分析中，有必要考虑供应商的供应商以及顾客的顾客，因为它们对供 应链的业绩也是有影响的。其次，供应链管理的目的在于追求整个供应链的整体效率和整个系统费用的有效 性，总是力图使系统总成本降至最低。因此，供应链管理的重点不在于简单地使某个 供应链成员的运输成本达到最小

20、或减少库存，而在于通过采用系统方法来协调供应链成员以使整个供应链总成本最低，使整个供应链系统处于最流畅的运作中。第三，供应链管理是围绕把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商有机结合 成一体这个问题来展开的，因此它包括企业许多层次上的活动，包括战略层次、战术 层次和作业层次等。尽管在实际的物流管理中，只有通过供应链的有机整合，企业才能显着地降低成 本和提高服务水平，但是在实践中供应链的整合是非常困难的，这是因为：首先，供 应链中的不同成员存在着不同的、相互冲突的目标。比如，供应商一般希望制造商进 行稳定数量的大量采购，而交货期可以灵活变动；与供应商愿望相反，尽管大多数制 造商愿意实施长期生产运

21、转，但它们必须顾及顾客的需求及其变化并作出积极响应，这就要求制造商灵活地选择采购策略。因此，供应商的目标与制造商追求灵活性的目 标之间就不可避免地存在矛盾。其次，供应链是一个动态的系统，随时间而不断地变化。事实上，不仅顾客需求 和供应商能力随时间而变化，而且供应链成员之间的关系也会随时间而变化。比如， 随着顾客购买力的提高， 供应商和制造商均面临着更大的压力来生产更多品种更具个 性化的高质量产品，进而最终生产定制化的产品。研究表明， 有效的供应链管理总是能够使供应链上的企业获得并保持稳定持久的 竞争优势，进而提高供应链的整体竞争力。统计数据显示，供应链管理的有效实施可 以使企业总成本下降 20

22、% 左右，供应链上的节点企业按时交货率提高15% 以上，订货到生产的周期时间缩短 20%30% ，供应链上的节点企业生产率增值提高 15% 以上。 越来越多的企业已经认识到实施供应链管理所带来的巨大好处，比如HP 、IBM 、DELL 等在供应链管理实践中取得的显着成绩就是明证。供应链管理：它从战略层次和整体的角度把握最终用户的需求，通过企业之间有 效的合作，获得从成本、时间、效率、柔性等最佳效果。包括从原材料到最终用户的 所有活动，是对整个链的过程管理。SCM （供应链管理）是使企业更好地采购制造产品和提供服务所需原材料、生产 产品和服务并将其递送给客户的艺术和科学的结合。供应链管理包括五大

23、基本内容。计划：这是 SCM 的策略性部分。你需要有一个策略来管理所有的资源，以满足 客户对你的产品的需求。好的计划是建立一系列的方法监控供应链，使它能够有效、 低成本地为顾客递送高质量和高价值的产品或服务。采购：选择能为你的产品和服务提供货品和服务的供应商，和供应商建立一套定 价、配送和付款流程并创造方法监控和改善管理，并把对供应商提供的货品和服务的 管理流程结合起来，包括提货、核实货单、转送货物到你的制造部门并批准对供应商 的付款等。制造：安排生产、测试、打包和准备送货所需的活动，是供应链中测量内容最多 的部分，包括质量水平、产品产量和工人的生产效率等的测量。配送：很多 "圈内人

24、 " 称之为 "物流 " ，是调整用户的定单收据、建立仓库网络、派 递送人员提货并送货到顾客手中、建立货品计价系统、接收付款。退货： 这是供应链中的问题处理部分。 建立网络接收客户退回的次品和多余产品， 并在客户应用产品出问题时提供支持。【供应链管理的意义】 通过建立供应商与制造商之间的战略合作关系，可以达到以下目标：（ 1 ）对于制造商 /买主 降低成本（降低合同成本）、实现数量折扣和稳定而有竞争力的价格、提高产品 质量和降低库存水平、改善时间管理、缩短交货提前期和提高可靠性、优化面向工艺 的企业规划、更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度、强化数据信息的获取

25、和 管理控制。（2 ）对于供应商/卖主保证有稳定的市场需求、对用户需求更好地了解/理解、提高运作质量、提高零部件生产质量、降低生产成本、提高对买主交货期改变的反应速度和柔性、获得更高 的（比非战略合作关系的供应商）利润。（3 ）对于双方改善相互之间的交流、实现共同的期望和目标、共担风险和共享利益、共同参与 产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成、减少外在因素的影响 及其造成的风险、降低机会主义影响和投机几率、增强解决矛盾和冲突的能力、订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本、减少管理成本、提高资产利用率。【供应链合作伙伴的选择】1、根据合作伙伴在供应链中的增值作用和其竞争实力，

26、把合作伙伴分为两个层 次：重要合作伙伴和次要合作伙伴。重要合作伙伴是少而精的、与企业关系密切的合作伙伴次要合作伙伴是相对多的、与企业关系不很密切的合作伙伴。供应链合作关系的变化主要影响重要合作伙伴，而对次要合作伙伴的影响较小。2、供应链合作伙伴选择考虑的主要因素在选择供应商时，一般需要考虑的因素包括产品价格、质量、可靠性、售后服务、地理位置、财务状况、技术能力等，其中供应商的交货提前期、产品质量、交货可靠 度和产品价格这四个因素是选择供应商的最关键因素。（1 ）、交货提前期：是指企业发出订单到收到订货之间的时间。对于需求方来 说，交货提前期越短越好。供应商缩短交货提前期既可以减少需求方的库存水

27、平，又 能提高企业对其需求方的反应速度，从而可以提高供应链的客户满意度。（2 ）、产品质量：是指供应商的产品满足企业需求的程度，在这里是指合格产 品占总产品的比重，该指标值越大越好。（3 ）、交货可靠性：是指供应商及时满足企业订单的程度，用及时交货的订单 数占总订单数的比例或及时交货的产品数占订货总产品数的比例来表示，该指标值越大越好。交货可靠度和交货提前期是影响供应链敏捷度的两个重要因素。（4）、产品价格：是指 企业采购 的每一单位产品的价格。在现代供应链管理中， 产品价格不再是选择供应商时考虑的首要因素，但仍是选择供应商的重要因素。（5 ）、合作伙伴综合评价、选择的步骤步骤1 :分析市场竞

28、争环境（需求、必要性）步骤2:确立合作伙伴选择目标步骤3:制定合作伙伴评价标准步骤4:成立评价小组步骤5:合作伙伴参与步骤6:评价合作伙伴步骤7:实施供应链合作关系1、联合计划、预测与补给的产生2、 CPFR（ 1 ）、概念： CPFR 是一种面向供应链的新型合作伙伴的策略和管理模式。它 通过零售企业与生产企业共同预测和补货， 并将各企业内部的计划工作 （如生产计划、 库存计划、配送计划、销售计划等）由供应链各企业共同参与，改善零售商和供应商 的伙伴关系，以提高预测的准确度，改进计划和补货的过程和质量，最终达到提高供 应链效率、减少库存和提高消费者满意程度的目的。（2）、 CPFR 的指导性原

29、则是： 贸易伙伴框架结构和运作过程以消费者为中心，并且面向价值链的成功运作； 贸易伙伴共同负责开发单一、共享的消费者需求预测系统，这个系统驱动整个 价值链计划； 贸易伙伴均承诺共享预测并在消除供应过程约束上共担风险。（3）、 CPFR 的实施CPFR 的的实施可划分为计划、预测和补给3个阶段，包括 9 个主要流程活动。第1个阶段为计划，包括第1、2步；第2个阶段为预测，包括第38步；第3个阶段为补给，包括第 9 步。第1步：供应链伙伴达成协议 这一步是供应链合作伙伴包括零售商、分销商和制造商等为合作关系建立指南和规则，共同达成一个通用业务协议，包括合作的全面认识、合作目标、机密协议、资 源授权

30、、合作伙伴的任务和成绩的检测。第 2 步：创建联合业务计划供应链合作伙伴相互交换战略和业务计划信息，以发 展联合业务计划。合作伙伴首先建立合作伙伴关系战略 然后定义分类任务、目标和策略，并建立合作项目的项 目的管理简况 （如订单最小批量、交货期、订单间隔等）。第 3 步：创建销售预测利用零售商 POS 数据、因果关系信息、已计划事件信 息创建一个支持共同业务计划的销售预测。第 4 步：识别销售预测的例外情况 识别分布在销售预测约束之外的项目，每个项目的例 外准则需在第 1 步中得到认同。第 5 步：销售预测例外项目的解决/合作通过查询共享数据、 E-mail 、电话、交谈、会议等解 决销售预测

31、例外情况，并将产生的变化提交给销售预测（第 3 步：创建销售预测 ）。第 6 步：创建订单预测合并 POS 数据、因果关系信息和库存策略，产生一个支持共享销售预测和共同业务计划的的订单预测，提出分时间段的实际需求数量，并通过产品及接收地点反映 库存目标。订单预测周期内的短期部分用于产生订单， 在冻结预测周期外的长期部分用于计划。第7步：识别订单预测的例外情况识别分布在订单预测约束之外的项目，例外准则在第1步（供应链伙伴达成协议）已建立。第8步：订单预测例外项目的解决/合作通过查询共享数据、E-mail、电话、交谈、会议等调查研究究订单预测例外情况，并将产生的变化提交给订 单预测（第6步：创建订

32、单预测 ）。第9步：订单产生将订单预测转换为已承诺的订单，订单产生可由制造 厂或分销商根据能力、系统和资源来完成。CPFR实施中的关键因素（4 ）、在CPFR实施过程中，获得成功的关键因素有： 以双赢”的态度看待合作伙伴和供应链相互作用 为供应链成功运作提供持续保证和共同承担责任 抵御产品转向 实现跨企业、面向团队的供应链 制定和维护行业标准【供应链管理流程】1、交付。包括 订单管理、仓储/执行、定制化/延迟、 交付设施、运输、电子商务交付、管理客户/客户伙伴关系、售后技术支持、客户数据管理；2、退货。包括收货和仓储、运输、修理和翻新、沟通、管理客户预期；3、执行。包括战略和领导、竞争力标杆、

33、产品/服务创新、产品/服务数据管理、流程存在和控制、测量、技术、 商务管理、质量、安全、行业标准；编辑本段图书供应链管理信息编者：周艳军出版社：上海交通大学出版社页码：256页出版日期：2008年装帧：平装开本：16丛书名：国际商务系列丛书定价：29.00编辑本段内容简介共分八章，内容包括供应链管理基础理论、供应链合作伙伴关系管理、供应链管理的基本业务流程、供应链管理中的信息技术、供应链管理方法、供应链成本管理 与控制、供应链规划设计与绩效评价、电子商务与供应链管理等。供应链管理可作为高等职业院校本、专科物流管理和工商管理等专业的教材，也可作为各类工商企业生产经营管理人员的参考用书。编辑本段目

34、录第一章供应链管理基础理论第一节 供应链概述第二节供应链管理概述第三节供应链管理与物流管理的关系实训供应链管理业务调查第二章 供应链合作伙伴关系管理第一节企业核心竞争力第二节业务外包第三节供应链合作伙伴关系实训企业核心竞争力和业务外包第三章供应链管理的基本业务流程第一节供应链运作参考模型第二节采购管理第三节库存管理第四节分销管理第五节客户服务管理第六节供应商关系管理实训 啤酒游戏第四章供应链管理中的信息技术第一节供应链管理中的信息技术概述第二节 条形码技术第三节 射频识别技术第四节 GIS技术第五节 GPS技术第六节 EDI技术实训物流信息技术的操作与应用第五章供应链管理方法第一节快速反应 （

35、QR ）第二节有效客户反应 （ECR ）第三节企业资源计划 （ERP ）第四节协同计划、预测及连续补货（ CPFR）实训供应链管理方法调查I第六章供应链成本管理与控制I第一节供应链成本管理概述第二节物流成本管理的内容第三节物流成本控制的方法实训供应链成本的管理与控制I第七章供应链设计与绩效评价I第一节供应链设计第二节供应链绩效评价实训供应链的流程设计第八章电子商务与供应链管理第一节电子商务与供应链管理概述第二节电子商务供应链管理实训 物流企业电子商务应用调查参考答案编辑本段序言20世纪末以来，企业之间的竞争日益转变为供应链管理之间的竞争。企业间的 竞争、乃至国家之间的竞争，归根结底是科技创新、

36、管理创新等核心能力的竞争，而 供应链管理之间的竞争正是科技创新和管理创新在新世纪的重要表现，是提高企业核心竞争力和国家综合国力的重要途径。在新形势下，我国企业要持续发展，适应与跨 国企业的竞争与合作，亟需引入和推广供应链管理这种先进的管理理念、技术和方法。本书借鉴和采纳国内外供应链管理成熟的理论和成功的实践经验，面向供应链管理人才的知识需求而编写。本书共分八章，内容包括供应链管理基础理论、供应链合 作伙伴关系管理、供应链管理的基本业务流程、供应链管理中的信息技术、供应链管 理方法、供应链成本管理与控制、供应链规划设计与绩效评价、电子商务与供应链管 理等。尽管供应链管理的同类书籍比较多，但本书有

37、其独自的特色：（1） 注重实用性和适用性从理论体系上不要求完整性，但要求有较强的针对性，以能力培养为主旨。（2） 体现时代性及先进性紧扣国内外企业供应链管理的理论和实践发展阶段，力争将企业供应链管理案例所设的现象在教材中有所反映，引导学生用科学的理论加以理解与解释，使教材更贴近现实生活，体现实用性，也便于学生理解与掌握。（3）教材体例新颖精心编排了学习目标、开章案例、小知识、典型案例、实训、思考与练习等多个板块，有助于调动学生学习的积极性。本书由上海第二工业大学周艳军老师担任主编，天津海运职业学院方煜老师、陕西航空职业技术学院陈平老师担任副主编，参与编写的人员与分工如下：周艳军（第一、三、七章

38、），方煜（第二、五、八章），陈平（第四章），陕西航空职业技术学 院韦红梅老师（第六章）。在本书编写中，作者参考了大量与供应链管理相关的书籍、文章与案例，得到了来自社会各界的支持、帮助和鼓励，谨在此致以最衷心的感谢。由于本书内容广泛，编写时间紧迫，加之作者水平有限，书中难免有错误和不足之处，衷心希望专家学者 和广大读者批评和指正。编辑本段文摘第六节EDI技术在供应链管理的应用中，EDI技术是供应链企业信息集成的一种重要工具，是合作伙伴企业之间交互信息的有效技术手段，特别是在全球进行合作贸易时，它是在供应链中连接节点企业的商业应用系统媒介。通过EDI技术，可以快速获取信息，提供更好的服务，减少纸面

39、作业，更好地沟通和通信，提高生产率，降低成本，并且能为企业提供实质性的、战略性的好处，如改善运作、改善与客户的关系、提高对客户的响应、缩短事务处理周期、减少订货周期，减少订货周期中的不确定性，增强企业的国际竞争力等。一、EDI概述 EDI是Eleetronl '（: Data Interchange 的英文缩写，译为电子数据交换”。它是模拟传统商务单据流转过程，对整个贸易过程进行简化的 技术。根据国际标准化组织IS （）对电子数据交换EDI的技术定义：依照商定的交易或电文数据结构标准实施商业或行政交易和处理，即将商业文件按统一的标准编制成计算机能够识别和处理的数据格式，在计算机之间进行

40、传输，它是电子商业贸易的 一种重要工具，特别适用于海关、贸易、物流等众多领域。1 . EDI构成要素EDI构成要素由数据标准、EDI软件、硬件和通信网络三部分组成。数据标准是由各企业、各地区代表共同讨论、制订的电子数据交换共同标准，可以使各组织之间的不同文件格式，通过共同的标准，获得彼此之间文件交换的目的。EDI软件、硬件和通信网络是实现EDI必须具备的软件和硬件。从软件方面看，）I软件具有将用户数据库系统中的信息，翻译成EDI的标准格式，以供传输交换的能力。虽然应用的灵活性很强，可以适应不同行业的不同需求，但由于不同行业的企业是根据自己的业务特点规定信息传输格式，因此，当需要发送EDI电文时

41、，必须用某些方法从公司的专有数据库中提取信息，并把它翻译成 EDI的标准格式进行传输，这就需要。EDI相关软件的帮助。EDI软件包括格式转换软件、翻译软件和通信软件。EDI软件的主要功能有格式转换、翻译和通信。EDI所需的硬件设备大致有计算机、调制解调器及电话线。EDI系统对计算机的要求不高，目前所使用的计算机，无论是PC机、工作站、小型机、主机等均可使用。通信网络是实现EDI的手段和必备条件。EDI通信方式有多种，第一种方式点对点，这种方式只有在贸易伙伴数量较少的情况 下使用。但随着贸易伙伴数目的增多，当多家企业直接使用电脑通信时，就会出现由 于计算机生产厂家不同、通信协议相异以及工作时间不

42、易配合等问题。为了克服这些 问题，许多应用 EDI 编辑本段【供应链管理的本质】供应链管理的本质就是同时实现服务水平与运作成本的优化，不需要在库存与缺货之间平衡。直接的说，就是缺货与库存同时降低。做物流的有一句话，物流管理就是在服务水平与运作成本之间权衡；做采购的 呢？在库存与缺料之间如何实现最优的平衡。米购业务水平高不高，就看在二者之间 的平衡能力如何。物流和采购都是供应链管理的关键内容，对于供应链来说，也是一 个平衡的问题，比如旺季到来，要想终端市场不缺货，就要多备货。广义来看，供应 链管理中的内容，都可以说成是服务水平和运作成本的平衡：缺货可以看成是服务水 平的最重要指标，而库存能够显着

43、影响运作成本，带来很多看不见的成本。但是，供应链管理的好坏，不是看平衡的能力，平衡能力好，不是供应链管理水 平高。而是看不平衡的能力。供应链管理的本质就是同时实现服务水平与运作成本的 优化，不需要在库存与缺货之间平衡。直接的说，就是缺货与库存同时降低。Dell库存就是很低，消费者需要什么就做什么，因此缺货低，库存很低。宝洁娃哈哈基本上 实现了 2天周转库存，市场需要什么提前2天（外加货物周转时间）计划就行，生产部门立即生产，想缺货想有库存都难。供应链上有一条基本规律：库存越高，缺货越多。反之，库存越低，缺货越低。 这和人们贯常平衡的观念相反。对于销售来说，成品库存越高，市场缺货越多；对于 采购

44、来说，原料库存越高，缺料越多，紧急采购越多。但这就是事实，我遇到一个企 业负责人，做文具的，就说：好销的货没有，不好销的一大堆！”。通过供应链管理策略，就能够实现库存降低，缺货降低，也就是能够实现好销的都有，不好销的没有 库存。供应链管理采取一个运作管理的策略，比如建立配送中心，或者建立信息系统， 或者采取 VMI等等，要么库存与缺货同时优化，要么同时恶化。为什么说供应链管理是威力无穷的竞争武器，因为他实现缺货和库存的同时优 化，双倍的收益啊；如果供应链管理不好，缺货和库存同时恶化，双倍的损失。编辑本段【供应链管理三要素】不管你是批发商、零售商，还是制造商，你都需要处理好这三个重点：流程、人

45、和技术。供应链的成功不是偶然的，它需要整个公司各部门以及外部供应商和服务商的共同关注和努力。物流涉及公司的每一方面，所以供应链管理在方法和范围上必须是多维的。这就关乎到了流程、人和技术。不管你是批发商、零售商，还是制造商，你都 需要处理好这三个重点。同样，如果您的公司实施的是精益生产 策略，那么您也需要向敏捷、灵活和协同生产方面转化，当然也要处理好这三个重点。供应链可能很长、很复杂，延伸到不同国家。一个公司有各种各样的顾客，他们 有不同的定单和运输要求。公司也有各种各样的供应商，他们来自不同的国家和地区，而他们对于订单完成期都需要不同的要求和计划。所有这些工作都是为了达到一个目的一一在客户下订

46、单时，拥有足够的产品以履行订单。除了企业外部的客户和供应商管理，企业内部的供应链管理也很复杂，包括：国内外的仓库选址；库存预测，以及库存在不同仓库间的分配；定单处理、准备发货； 工厂和供应商间生产安排。流程流程指的是为某一特定目的，诸如满足顾客需求，而采取的一项运作、一系列活 动。客户对供应商的期望越来越高；不论你的公司规模有多大，也不论你处于什么行 业，这都是既存的事实。并且，供应链管理对顾客满意度也是至关重要的。供应链流程是以满足某一顾客需求为目的的一连串活动。它包括诸如物流、配送、采购、客服、销售、制造和会计在内的所有内部职能以及公司外部的相关企业。同时 供应链流程也是一个逆向的过程一一

47、从满足客户订单，到通过供应商提供成品、配件和装配来获取每份定单所要的货物。流程有它的构造，这与一些公司所说的流程不同，他们所说的流程可能只是一系 列重复的、相对独立的事务。流程都有其相应的标准，这些标准对于流程所要完成的 工作都有其自身的理解。虽然流程有其相应的标准，同样，它在应对现实业务中的突 发事件和变化方面也有一定的弹性。人组织由人构成， 人对供应链的成功非常重要。他们需要有实用的专业知识和技能，需要了解仓库、库存、运输和采购的管理和运作方法。他们对每天的作业应该有战术 上的见解，而针对他们在供应链上的作用、如何适应供应链、以及如何促进供应链发 展，他们应有战略眼光。个人成功对于组织文化也非常的重要，影响到公司内外怎么样看待自己、定义自 己以及公司的运作方式。组织文化可以是流程的推动力、也可能是抑制剂。如果公司 目光短浅，这就会对公司的响应能力产生消极的影响。同样地，如果组织的设置是层级式的，那么就会给水平式的供应链流程制造障碍。组织模块会使供应链流程产生中断。每个模块都有其内部目标，并共同来完成供应链 流