制药集团股份有限公司产品营销策略报告

1、X X制药集团股份有限公司产品营销策略报告XX制药集团股份有限公司（以下简称“XX”）是创建于1951年的中国著名高科技天然药物制造xx,经过xx人半个多世纪的艰苦奋斗，以发展成为集天然药物研发、生产、销售、商业批发、连锁零售网络和外贸为一体的国家大型x x o2000年 12 月，公司股票在上海证券交易所成功上市； 2002 年 8月，东部优秀民营xx浙江华立的成功加盟，使公司成为民营化、多元产权的现代xx。一、xx产品（不含集团下辖商业公司销售产品）销售现状分析产品现状：产品主要是：络泰?注射用血塞通、天眩清?天麻素胶囊、灯影脑通胶囊和草乌甲素胶丸等新产品以及一些西药和中成药普药。对于 “

2、络泰?注射用血塞通、天眩清 ?天麻素胶囊” 两产品，我们认为：1 、 “络泰 ? 注射用血塞通、天眩清? 天麻素胶囊”属于心脑血管产品。 这一类产品的市场容量很大。 大约有 180 亿元人民币的市场容量。2、两产品是医保产品。3、尽管两产品不是独家产品，但有先发和品牌优势。4 、经过多年的销售及市场建设，产品在医生和患者心目中有一定的知名度和美誉度。5、两产品的理想销量应该在915亿元人民币之间。其中：络泰？注射用血塞通应该在 712亿元人民币；天眩清 ？天麻素胶囊应该在36亿元人民币。对于灯影脑通胶囊和草乌甲素胶丸两产品，我们认为是可以做大最强的产品。队伍现状：X X的销售队伍主要是多年长期

3、形成的以省区经理为主的销售队伍（以下简称“省区经理” ）和全国独家代理承包商销售队伍 （以下简称 “承包商” ） 。 以省区经理为主的销售队伍，主要是销售“络泰? 注射用血塞通、天眩清? 天麻素胶囊” ；承包商主要时代理XX生产的“灯影脑通胶囊”和“草乌甲素胶丸” 。由于历史的原因，在销售模式上，省区经理一直是采取“以省区经理为主导的销售费用大包模式” 。销售队伍由省区经理掌控。公司只是根据省区经理销售业绩发放销售费用。其它，公司一概没有办法管理。例如：产品销售流向、 VIP 医生管理、医院销售、商业渠道、销售队伍人员构成及管理等这些销售管理最基本的管理，在公司都是无法实现；在承包商这种销售模

4、式的管理上同样如此。公司制管道承包商一级。承包商以下的管理均没有做。这两种销售模式在XX成长的初期，对于减少XX风险、提高管理效率、降低管理费用是一个很好的销售模式。对于推动XX快速发展，是一个很好的助推剂。但是，随着XX发展、规模扩大、产品增加以及竞争对手的打击，这种销售模式对于管理者的管理水平提出了较高的要求。但是，无论管理者水平有多高，在“利益的博弈”中，这种销售管理模式会严重制约产品和XX的发展。XX销售会进入“增长瓶颈”。销售会长期徘徊不前。在XX内部会由现“省区经理利益集团”和“承包商利益集团”。这是XX药品销售长期徘徊不前的原因。二、XX在营销上存在问题1 、产品问题：按照经典营

5、销理论 4P 理论，我们可以知道：产品是一切销售工作的基础。是第一位的。如果没有一个好的产品，要想有好的销售业绩，其投入产出比是无法预计的。所谓好的产品，是指那些有独家知识产权、进入国家医保目录、市场容量相对较大、涉及病种排在发病率前几位的产品。“络泰?注射用血塞通、天眩清?天麻素胶囊”两产品是目前主要销售产品。这两个产品存在的问题：1 ）络泰 ? 注射用血塞通：作为注射剂，病人的首次用药一定是在医院。主要是住院病人。病人不会在零售药店购买。即便是病人想在零售药店购买，但由于药店的管理规定，很难在药店中买到。2 ）天眩清? 天麻素胶囊：作为胶囊剂，由于是心脑血管用药，病人的首次用药也一定是在医

6、院。但是，与注射剂不同 的是：病人二次、三次、乃至以后的所有用药都可以在零售 药店中购买。3 ）尽管是医保产品，由于不是独家，没有知识产权。在产品宣传和促销上，无法有较大投入。也没有办法做一些高端销售工作。只能采取一些比较低级的销售手段，销售产品。制约了产品销售额的快速增长。2、销售队伍问题：（ 1 ）这种销售模式是以“利益”为主要链接。在利益的驱动下，开始时省区经理和承包商对于开发市场有较大的积极性。也乐意开发市场。所以在市场开发的前期，销售会增长很快。（ 2 ）当这些省区经理和承包商通过自己的努力，采取各种合法或非法的方式在销售产品、提高销量的同时，取得了一定的经济效益后，省区经理和承包商

7、就成为“既得利益者”这时候，省区经理和承包商由于各种原因，会以“最大限度的获取利益” 为目标。 对于市场投入逐步减少， 甚至不投入。此时，产品销量增长进入“增长瓶颈” 。（ 3 ）此时，如果管理层对于现状提出管理或改革要求。由于这种管理或改革必然会触动“既得利益者”的既得利益，“省区经理利益集团”和“承包商利益集团”必然会群起反对。甚至会以“破坏市场、集体不回款”等激烈的行动为要挟，阻扰管理层的管理和改革行动。达到保护既得利益的目的。此时，这四个产品就成为XX的“鸡肋” 了。所有这些问题的产生主要还是X X的对自身所拥有的资源的 认识、目标市场的选择、产品和品牌定位等问题没有得到很好地解决所造

8、成的。所以，要想很好地解决这些问题，就必须认真分析XX所拥有的资源、搞清目标市场、明确产品和 品牌定位、制定切实可行的XX销售系统改良和补充方案并 逐步推行。只有这些问题得到很好地解决，XX才可能走由 营销困境。取得良好的销售业绩。三、XX的核心竞争力1、XX所具有的优势：1 ) XX作为上市公司，具有强大的经济实力和品牌优势。2 )所处的地理位置，在蒿甲醚系列、三七总皂苷系列、天 麻素系列三大系列产品具有得天独厚的区位优势和先发优势。3 ）拥有两个全资药品销售子公司、七个控股医药公司、三个外资合资公司、四个生产分厂、一个药物研究所和一个医药设计所。主要从事植物原料药、化学合成药和医药制剂三大类 200 多个品种的生产经营。4 ） 公司具备年产口服剂 42