场管理及产品规划培训

1、预订谍程热线(讲师助理)：课程收益李机彻理解市场管理(MM , Market Management)的概念和核心理念；掌握产品规划的组织方式、内容、步骤、方法、工具了解产品经理的定位、角色及职责掌握实现市场导向的产品经营的运作模式和要点学习先进企业在市场管理和产品规划方面的经验学习如何实现市场管理流程与产品开发流程的整合课程背景在市场营销和研发管理实践中，作为企业高层、业务单元主管、营销主管、产品(线)经理或研发主管,您是否被这些问题所困扰：公司/集团战略和业务/产品线战略是什么关系？产品规划如何支撑公司战略？市场营销、产品规划和研发是什么关系？企业产品经营如何才能真

2、正做到市场导向？如何解决研发与市场脱节的问题？如何才能避免闭门造车式的产品开发？制定有效的市场规划和产品规划是否需要一套规范的流程？如何建立清晰的产品路标、平台路标和技术路标？应当由谁来做市场管理和产品规划？市场营销和产品研发部门在规划中各自承担什么职责？如何将产品规划和各个职能部门的规划统一起来？市场管理及产品规划( Market Management， MM )就是解决之道。产品开发管理是“正确地执行项目”，而市场管理及产品规划关注“执行正确的项目”，应该说后者对产品的成功更为关键。一些中国企业在产品开发管理方面积累和总结了一些经验，但大部分企业在市场管 理及产品规划方面还十分粗放和薄弱，

3、可能有一些市场调研、市场分析、产品规划方面的活动，但往往非常零散，没有流程，不成体系，很多企业还处于凭感觉和拍脑袋阶段。要实现产品的持续成功， 还得从作为源头的市场管理抓起。本课程基于国际先进的市场管理模式和方法，针对中国企业的实际，让您全面掌握市场管理及产品规划的核心思想、组织模式、精细化的方法及工具。培训特色系统化的方法：不同于很多市场营销类课程只零散地介绍一些方法，该课程提供了一整套分析市场、细分市场、组合管理、制定业务策略及产品规划、执行和管理业务计划的专业方法，是一套真正的“组合 拳”。全景案例分析：某公司一个产品线市场管理及产品规划的全景案例将贯穿始终，帮助学员实际体会市场 管理方

4、法的应用。全程演练：学员分组后，每组选定一个产品线，按照市场管理的步骤全程演练，切实掌握相应的概念和 方法。模板参考：提供主要的模板参考，便于学员今后应用。 丰富的案例和经验分享： 通过领先企业的实际案例和讲师丰富的实践经验的分享， 拓展学员视野和思路。讲师资历 胡红卫：资深讲师，资深顾问 国内著名研发管理专家、人力资源管理专家 汉捷研发管理咨询有限公司董事长、总经理 世捷（原思捷达）企业管理咨询有限公司董事长 原华为公司高级副总裁深圳市管理咨询协会副会长被誉为“中国 IPD 咨询及培训第一人” 专著研发困局研发管理变革之路 ，系国内研发管理领域的权威之作 专业背景：中国科技大学工学学士，复旦

5、大学 MBA 。具备 20 年产品研发、研发管理、高层管理、研发 咨询、人力资源咨询实践经验。 在华为任职近 9 年，担任高级副总裁及管理工程部总监期间,支持了集成产品开发（IPD ）、业务流程重组（BPR）、市场管理（MM ）、华为基本法、人力资源管理、ERP、IT 规划等核心管理项目。咨询背景：成功主持了迈瑞、方太、中集集团、美的集团、康佳、国人通信、宇龙通信、朗科科技、用 友软件、金发科技、许继电气、京城控股等五十多家企业涉及战略规划、研发管理、组织设计、人力资 源管理等方面的管理咨询项目。发表研发管理专业文章 100 多篇，在国内具有广泛的影响力。培训背景：国内讲授研发管理课程最多、最

6、受推崇的讲师之一。客户包括：三一重工、美的集团、中集 集团、康佳、联想、海信、海尔、 SAMSUNG 、 SIMENS 、用友软件、迈瑞、方太、正泰、许继电气、 中粮集团、中国移动、中国电信、士兰微电子、北方微电子、国人通信、宇龙通信，等等。参加对象企业CEO/总经理、战略制定/参与制定者、市场副总、市场总监、营销总监、产品线/产品总监、产品经理、研发总监、研发经理、项目经理、市场研究经理、市场调研经理等。课程大纲（详细版）市场管理及产品规划概述 本单元学习目标：了解为什么产品规划在中国企业管理中越来越重要，一般企业在产品规划中的问题。市场管理（ MM ）的概念和核心思想，以及 MM 和公司战

7、略、职能管理、需求管理、产品开发管理等的 关系。中国企业关注点的逐步转变 产品制造和客户销售产品开发和市场营销 市场管理和产品规划产品战略及规划的框架 产品战略“金字塔” 产品战略层次与公司战略层次的关系 产品规划在产品战略“金字塔”中的位置 企业在产品规划过程中存在的普遍问题 公司使命、愿景、目标不明确没有在使命、愿景和目标的基础上形成较为清晰的产品战略和细分市场/产品线业务计划市场分析和产品规划顺序颠倒 没有平台规划，无法平台化、系统化地开发产品 只有计划（Plan）,没有规划（Planning ） 只有零散的方法和工具，没有形成系统规划流程 产品线主要是在对市场的被动响应和试错中形成 没

8、有足够的组织资源支撑，也没有转化为整个组织的一致行动 产品规划缺乏跨部门团队支撑 产品规划和各个职能部门的规划割裂 市场管理及产品规划的概念 市场管理及产品规划的概念 产品规划的层次 产品线与产品族、产品包、细分市场的关系MM （市场管理）是什么MM 流程是什么MM 的应用范围和层次：为业务计划提供统一的方法MM 的核心思想 与公司战略有机融合，以产品线业务计划为核心 以统一方法制定公司、产品线、细分市场和产品包业务计划 打通市场和研发，使研发以市场为导向 基于客户需求的结构化流程 /分析工具体系 贯穿始终的投资组合决策分析 融合公司各职能策略的市场导向的业务计划 跨部门团队运作MM 在 IP

9、D 整体框架中的位置MM 与需求管理流程的关系 MM 与产品开发流程的关系 MM 与职能部门规划的关系MM 流程的六大步骤MM 流程和工具概览 MM 流程的三组交付件 MM 体系的演进路标 讨论：贵公司市场管理及产品规划的现状及存在的主要问题 市场管理及产品规划的组织保障 本单元学习目标：了解 MM 的组织方式和运作要点，产品经理的定位和典型职责。 国内企业开展市场管理工作的四个阶段基于 IPD 模式下， IPMT 、PMT 负责市场管理及产品规划工作 集成组合管理团队（ IPMT ）的构成及职责 组合管理团队（ IPMT ）的构成及职责 制定和维护产品线业务计划 制定和维护产品组合与路标 制

10、定项目任务书 审核产品线的技术路标规划 制定产品线的产品预研规划对产品线业务计划的执行情况进行评估 必要时成立专项小组对主要竞争对手/客户、价格调整等进行深入分析PMT 运作要点 产品管理和产品（线）总监、产品（线）经理PMT 在跨部门团队中的位置 示例：某公司跨部门团队概览 示例：某公司规划团队中涉及的角色 示例：某公司规划团队的职责 产品经理的典型职责 产品经理在企业组织结构中的位置 产品经理的职责如何才能有效履行 讨论：贵公司的产品规划工作是如何组织的？ 理解市场 本单元学习目标：掌握对产品线的宏观环境、竞争环境、市场、以及自身能力的结构化分析方法。掌握 客户需求分析方法，以及如何进行产

11、品线的业务设计（产品线战略） 。 理解市场的概述（目的、主要活动、输出） 产品线使命、愿景和目标 产品线使命愿景和工作表 产品线目标和工作表 市场评估定义 核心战略愿景（举例） 举例：使命愿景和目标 市场评估的内容及输出 环境分析 环境分析：通过市场环境分析初步识别机会和威胁 竞争分析 竞争分析：波特五力模型 竞争分析：竞争对手分析工作表 市场评估：公司自身分析 自身分析：对自身产品 /解决方案的分析 自身分析：对自身业务的概要总结 市场评估：市场分析 客户 $APPEALS$APPEALS 的维度及构成要素$APPEALS 差距分析 客户访谈模板及要点 讨论：应用 $APPEALS 讨论客户

12、的购买标准$APPEALS 举例 市场评估输出：优势与劣势 市场评估输出：机会与威胁 市场评估输出：市场地图市场地图举例市场评估输出：业务设计业务设计的内容 专题： 22 种利润模型 专题： 10 种战略控制点 业务设计举例（ DELL ） 业务设计举例（数字书店和传统书店） 市场评估输出：市场评估报告 市场评估报告举例演练：制定选定业务的市场地图及业务设计市场细分 本单元学习目标：了解为什么要进行市场细分以及市场细分的方法和需要注意的问题。 市场细分的概述（目的、主要活动、输出）市场细分的基本概念 行业不同发展阶段对市场细分的要求不同 为什么要进行市场细分企业资源有限 客户需求多元化 产品生

13、命周期短暂市场竞争激烈J J不同市场细分方法的利弊 三维细分方法 客户特征 产品特征 利益特征市场细分子流程“七步法”及举例 审视细分市场的框架审视细分框架举例：电信设备市场细分 谁在我们的市场中购买？ 在市场中购买什么？ 谁购买什么？他们为什么在我们的市场中购买？ 选定初步的细分市场 :明确关键的客户群组 对细分市场进行验证独特性 可衡量性可影响性持久性市场细分中要注意的问题 不存在“唯一” 、“绝对”的市场细分方法 市场细分需要大量有关行业、消费者/用户，竞争对手，利润 / 成本方面的信息和数据目标细分市场要具有内在的吸引力，企业要有一定的竞争优势，缺一不可细分市场概要介绍的内容细分市场名

14、称细分市场容量和增长率细分市场关键的购买者细分市场的业务模式细分市场的 $APPEALS （客户需求）细分市场中现有的产品包细分市场的主要竞争对手及其市场份额 演练：对选定产品线进行市场细分组合分析本单元学习目标：熟练掌握并利用SPAN （战略定位分析）和 FAN （财务分析）方法进行细分市场评估和选择。组合分析的概述（目的，主要活动，输出）细分市场组合分析在 IPD 体系中的位置战略地位分析的工具： SPANSPAN 分析中四种类别的细分市场增长 /投资获取技能收获 /重新细分退出 /避免进入如何评估市场吸引力市场容量市场增长率获利潜力战略地位如何评估竞争地位CSF （关键成功因素）法$AP

15、PEALS （客户需求）比较分析法SPAN 应用举例财务分析工具： FANFAN 应用举例SPAN 与 FAN 组合应用举例对细分市场进行 SWOT 分析对细分市场进行深入的 $Appeals 分析演练：对初步选定的细分市场进行组合分析制定细分市场的业务计划 本单元学习目标：了解和掌握制定细分市场业务计划的方法，包括细分市场目标、业务设计、定位、具 体行动计划的制定方法。制订业务战略概述（目的，主要活动，输出）针对 SPAN 框架中四类不同细分市场的行动策略框架分销渠道成本控制生产 研发 市场份额 产品 价格 促销 人员 投资 运营资本行 细分市场业务计划制定过程概览 确定细分市场目标及关键行

16、动 审视营销目标 差距分析 用 Ansoff 矩阵探索弥补差距的可能方法 制定初步的备选方案 确定细分市场目标 技术生命周期分析 评估细分市场利润模型 把业务设计应用到细分市场 重新评估市场细分和组合分析结论 确定备选方案（不断迭代） 制定细分市场的业务战略及计划 快速回顾为制定战略完成的所有活动 确定细分市场的战略目标 确定细分市场的价值定位 按照业务计划要素来制定战略 风险评估 市场风险 技术风险 财务风险 行动计划 产品包 -增加、删减、更改、设计、包装、品牌树立、定位和技术 销售渠道 -渠道，销售队伍 订单履行 定价 /条款 - 包括定价 支持 -包括客户服务的各个层次 综合营销宣传

17、-公司级的和业务单位的营销宣传及推销活动 演练：制定选定细分市场的业务战略及计划 制定和整合产品线战略及规划 本单元学习目标：掌握如何将细分市场业务计划整合为产品线业务计划，如何对不同产品线业务计划进 行组合分析形成公司级的产品规划，以及如何融合各个职能部门的规划。 整合产品线业务计划（目的，主要活动，输出） 产品线项目组合和路标规划在 IPD 体系中的位置建立细分市场产品包与产品线对应关系 为什么要采用组合路标管理 产品战略对公司战略的支撑 建立产品投资的选择标准 在评审点把关资源集中在优先级最高的项目上 组合决策标准（ PDC ） 组合路标开发的六个步骤 定义权重框架 确定分类模型定义评估

18、的属性和要素 向每个要素分配权重 确定所有的潜在项目 将项目划分为不同的组 市场渗透和扩展市场开发产品开发多样化根据权重框架给项目打分市场竞争力竞争地位财务要素确定项目间的依赖关系 根据分值和依赖关系映射，公司可按优先级排列所有项目 根据可获得的资源（预算、人力资源等）建立约束条件，对项目进行筛选 制定项目路标项目分为四类：Buy （买入），Hold （持有），Watch（观望）,Sell（拒绝,卖出） 将一个路标内的项目进行排序举例：某产品线的项目清单 整合为公司级的项目清单 从公司级角度考虑跨产品线项目 通过管道管理优化项目优先级排序 整合产品线业务计划产品线业务计划书的主要内容概述 使命

19、、愿景及目标 绩效 /机会差距 市场及业务评估 A 了解市场 /见解B 业务设计与业务支撑业务计划A 业务计划要素B 绩效 / 机会差距C 建立组织的能力 绩效评估 A 财务评估 B 风险分析总结 运作子计划 A 集成营销宣传子计划 B 技术支持子计划 C 分销渠道管理子计划J J同步进行的产品平台规划 平台化产品开发原理 制定产品线路标规划 产品分类、项目分类 路标图（ ROAD MAP ） 项目清单：产品、技术、预研等 产品生命周期规划（可选） 产品线路标规划示例 演练：制定某产品线路标规划 管理业务计划并评估表现 本单元学习目标：了解在管理业务计划阶段的主要工作，以及如何对产品线业务计划

20、的执行情况进行定 期评估和对 MM 变革进展情况进行评估。管理业务计划概述（目的，主要活动，输出） 准备初始的产品包业务计划（ IOBP ） 项目任务书背景材料 项目任务书的作用 正式启动项目 指导 PDT 任命 PDT 成员 制定项目任务书（ Charter ） 产品包概述（目的、产品包概述、关键里程碑等） 市场及竞争环境（细分市场及目标、需求总结、价值描述、竞争分析等） 组合定位（产品路标、产品组合等） 产品包目标（市场目标、财务目标、质量目标、运营目标等） PDT 成员（ PDT 经理、核心组成员等） 该项目的特殊要求 制定初始的产品包业务计划书 概述 市场理解 整个产品包 /解决方案的策略 产品包概览 财务