管理技能培训非HR的PPT课件VIP

1、共赢第1页/共82页让我们总结一下让我们总结一下 一个美国总统在中国甚至当不了国家公务员 一只苍蝇可以打败一个世界冠军 一个学生可以被老师骂死智商智商IQIQ ( (I Intelligence ntelligence QQuotientuotient）情商情商EQEQ ( (E Emotional motional QQuotient) uotient) 逆商逆商AQAQ ( (A Adversity dversity QQuotientuotient第2页/共82页一个候选人未来能否作出业绩取决于以下几点： 预期业绩的三个组成成分：对其工作目标的分析要完成目标遇到的最大障碍克服最大障碍需要

2、的能力素质第3页/共82页会做，能做会做，能做知道为什么要做知道为什么要做很重要，所以做很重要，所以做是我该做的是我该做的我要做我要做生来就是做这种事生来就是做这种事行行为为技能技能知识知识价值观价值观自我定位自我定位需求需求人格特质人格特质第4页/共82页当人自身的素质和其工作当人自身的素质和其工作/ /职位的要求产生很职位的要求产生很大重叠时，人们就容易成功。大重叠时，人们就容易成功。知识知识态度性格工作工作/职位职位的要求的要求第5页/共82页任 务任 务 / / 目 标目 标 T Task/ask/T Target arget 行动行动 A Actionction结果结果 R Resu

3、ltesult情景情景 S Situationituation第6页/共82页一个中心-培训对谁好处最大？员工！员工！员工！员工！第一个基本点：-培训需求分析第二个基本点：-培训效果的追踪第7页/共82页“育人篇育人篇”合格的合格的教教练育出英才练育出英才 设定培训目标 设定愿景 制定培训计划 挑选培训时机 挑选培训地点 倾听 心理解压 愿景激励 讲解培训要领及原则 示范 循序渐进 巩固，复习 放手让学员锻炼 鼓励冒险 寓教于乐 接受失败 即时反馈 即时奖励 不断重复要领 跟踪辅导 功成名就，即时隐退挑选合适的培训对象增强危机意识第8页/共82页培训经验介绍培训经验介绍 新员工培训 经理人培训

4、第9页/共82页职业生涯规划职业生涯规划-包括两方面的内容：包括两方面的内容： 确保个人在组织中的进步，其表现和潜力符合组织的需要 确保组织中有合格的经理以满足组织的近期发展及长远规划第10页/共82页REALISTIC现实型INVESTIGATE研究型CONVENTIONAL传统型ARTISTIC艺术型ENTERPRING进取型SOCIAL社交型Holland 霍兰德职业性向测验-不是所有人都可以当经理的！第11页/共82页1. 组成一个项目小组，组员有：HR负责人员，总经理，总监及外聘的心理测评顾问。2. 各部门根据当年的绩效考评结果及平时的观察，确定出各部门的人才梯队的候选人。3. 进行

5、360度反馈4. 组织心理测评，包括情景模拟，文件筐测评，无领导讨论，及性格测试，主要目的是看这些候选人的工作方式，价值取向，兴趣（是否愿意做管理工作），管理方式预测等5. 外聘顾问或HR面谈：解释测评及反馈结果，指出长短处6. 选定候选人，列名单。7. 项目小组对这些名单讨论审核调配。8. 针对这些候选人的短处为他们量身定做培训课程，推荐书籍，指派教练等，帮助他们弥补不足。9. 至少半年左右的时间再面谈及测评一次。10.替换（如无机会替换可考虑挂副职锻炼）第12页/共82页现在任的经理级及主管级员工现在任的经理级及主管级员工有潜力的替换者有潜力的替换者打分如能升职（第1及第2选择）姓名 职位

6、 年龄 替换日期 表现 潜力 注明职位和时间 姓名职位 何时就绪第13页/共82页导入期 成长期 贡献期规划好员工的职业生命周期企业人 专业人 事业人帮助员工完成三个历程转变旗帜 加油站 舞台公司充当好三个角色第14页/共82页责任心：使刚刚开始职业生涯的新员工首先成为合格的企业人，认同公司文化公司的愿景核心价值观 第15页/共82页导入期企业人旗帜 成长期 专业人 加油站 与其他企业的交流与合作与其他企业的交流与合作 从专业到管理的全方位培训从专业到管理的全方位培训 不同的职务发展序列不同的职务发展序列 各级经理对员工职业生涯的规划各级经理对员工职业生涯的规划 制造一个学习型组织的氛围制造一

7、个学习型组织的氛围 关键业绩指标的评价关键业绩指标的评价第16页/共82页导入期企业人旗帜 成长期 专业人 加油站 施展员工才华的舞台 个体与企业的共同成长 贡献期 事业人 舞台第17页/共82页 模块四绩效考核与“问题员工”管理-用才篇第18页/共82页绩效系统导入成功要素绩效系统导入成功要素企业的作用：企业的作用：80%80%；讲师讲师的作用：的作用：20%20%；观念的改变：观念的改变：80%80%；行为的改变：行为的改变：20%20%；关键点1：设置正确的期望值关键点2：两条腿走路-考核和管理并行第19页/共82页两熊赛蜜两熊赛蜜绩效大不同！绩效大不同！黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生

8、。它们各有一个蜂箱，养着同黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。样多的蜜蜂。一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。 第20页/共82页 黑熊想黑熊想: :蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时黑熊还设立奖项，奖励访问量最高的蜜蜂但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让蜜蜂比赛访问量。第21页/共82页棕熊想棕熊想: :它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜-花蜜越多，酿的蜂蜜

9、也越多。它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励第22页/共82页茫盲忙第23页/共82页资源需求资源需求部门的目标部门的目标分公司的目标分公司的目标小组与个人小组与个人的目标的目标企业的战略目标企业的战略目标企业的目标企业的目标自自上上而而下下层层层层落落实实如何不茫然做正确的事做正确的事正确地做事正确地做事第24页/共82页问题行为标准不知道什么是期望

10、行为员工不清楚标准标准不为员工接受绩效后果后果不足以鼓励员工 采取期望的行动技巧员工不知道怎样做阻碍身体，精神及感情的局限无法确定在什么情形 下按期望行为做事被要求在同一时间完成 相矛盾的工作缺乏足够的资源来做事反馈无反馈或无效反馈如何不盲目员工为什么绩效不高？第25页/共82页一个中心一个中心绩效考核对谁好处最大？绩效考核对谁好处最大？员工！员工！第一个基本点：第一个基本点：“人人”对系统的支持对系统的支持 第二个基本点：第二个基本点：评估系统的公平性评估系统的公平性如何不瞎忙第26页/共82页绩效考核流程 获取对该系统的支持获取对该系统的支持管理层的支持员工的支持 选择适当的评估工具选择适

11、当的评估工具实用性成本工作性质 选择评定者选择评定者 确定评估的时间安排确定评估的时间安排 保证评估公平保证评估公平管理层评审上诉系统如何不瞎忙慎用慎用360360度反馈度反馈第27页/共82页建议的绩效考评建议的绩效考评小流程图小流程图设立目标设立目标打分及绩效面谈打分及绩效面谈个人发展个人发展技能评估技能评估绩效管理绩效管理第28页/共82页 中国企业的绩效管理发展阶段1.平均主义下的赏罚调剂2.主观评价3.德能勤绩4.量化目标与国际接轨Management By Objective:Management By Objective:MBOMBO目标管理目标管理Key Performance

12、 IndicatorKey Performance IndicatorKPIKPI关键绩效指标关键绩效指标Balance Score Card:Balance Score Card:BSCBSC平衡计分卡平衡计分卡绩效考核的类型和方法第29页/共82页Management By Objective:Management By Objective:MBOMBO目标管理，目标管理，19541954美国当地时间美国当地时间1111月月1111日上午，日上午，9595岁高龄的岁高龄的现代管理学教父现代管理学教父彼得彼得德鲁克德鲁克(Peter (Peter Drucker)Drucker)“因自然原因

13、因自然原因”在洛杉矶附近的家中在洛杉矶附近的家中辞世。出生于辞世。出生于19091909年年1111月月1919日的德鲁克最日的德鲁克最终没能等来自己终没能等来自己9696岁岁生日生日第30页/共82页平衡计分卡平衡计分卡(BSC):(BSC):前瞻性的绩效考核方法前瞻性的绩效考核方法Robert KaplanDr. David P. Norton 第31页/共82页目标 考量 财务面“我们在股东眼里的表现？”目标 考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标 考量 内部运营面“什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？”目标 考量 学习与成长面 “我们能保持创新，变化和不断提高？”使命和策略第32

14、页/共82页平衡计分卡将战略落实到执行第33页/共82页平衡计分卡平衡计分卡（BSC） 财务方面财务方面客户方面客户方面内部流程方面内部流程方面学习与成长方面学习与成长方面平衡计分卡的四个方面怎样被考核？平衡计分卡的四个方面怎样被考核？以以中层业务部门经理中层业务部门经理为例为例第34页/共82页平衡计分卡平衡计分卡（BSC）1234123412341234财务方面财务方面行动计划行动计划客户方面客户方面行动计划行动计划内部流程内部流程行动计划行动计划学习与成长学习与成长行动计划行动计划第35页/共82页这样的绩效目标完成得了吗？某餐厅：厨房的破损度应保持在最小某餐厅：厨房的破损度应保持在最小

15、接电话要迅速，必要时要记录电话信息接电话要迅速，必要时要记录电话信息在不增加费用的前提下，在在不增加费用的前提下，在1 1月月6 6日前手表的销量增日前手表的销量增加加10%10%尽量争取在年前减少由于故障事故而损耗的工时尽量争取在年前减少由于故障事故而损耗的工时第36页/共82页目标设定的要求：SMART （高明)S Specificpecific特定的特定的M Measurableeasurable可衡量的可衡量的A Agreedgreed双方同意的双方同意的R Realisticealistic现实的现实的T Time-bondime-bond有时间限制的有时间限制的第37页/共82页A

16、 A Agreed Agreed 双方同意双方同意第38页/共82页第39页/共82页中层经理设立目标的7个步骤确定目标完成的日期 第七步列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源 第六步列出实现目标需要的技能和授权 第五步为可能遇到的问题和阻碍,找出相应解决方法 第四步检验目标是否与上司的目标一致 第三步制订符合SMART原则的目标 第二步正确理解公司整体的目标，并向下属传达 第一步沟通沟通服从服从执行执行第40页/共82页您的企业里有这种现象吗？您的企业里有这种现象吗？ “问题员工问题员工”管理管理第41页/共82页不愿意多工作一分钟！不愿意多工作一分钟！第42页/共82页谁的话也听不进！谁

17、的话也听不进！第43页/共82页工作缺乏动力！工作缺乏动力！第44页/共82页 刺儿头！刺儿头！第45页/共82页功高盖主不服管！第46页/共82页推诿责任！推诿责任！第47页/共82页于是我们是这样的表情-第48页/共82页 谁是问题员工？ 如何管理他们的绩效？ 第49页/共82页这些这些“问题员工问题员工”怎样管理出高绩效？怎样管理出高绩效？功高盖主？完美主义？闷葫芦型的老黄牛？标新立异？推诿责任？爱找碴儿？光说不干夸夸其谈？脾气暴躁？小人 阿谀奉承 阳奉阴违 落井下石第50页/共82页管理员工的管理员工的热炉法则热炉法则 (The Hot Oven Rule(The Hot Oven R

18、ule）每个单位都有自己的“天条”及规章制度，单位中的任何人触犯了都要受到惩罚。 “热炉”法则形象地阐述了惩处原则： （1）热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的警告性原则警告性原则。领导者要经常对下属进行规章制度教育，以警告或劝戒不要触犯规章制度，否则会受到惩处。 （2）每当你碰到热炉，肯定会被灼伤。也就是说只要触犯单位的规章制度，就一定会受到惩处。 （3）当你碰到热炉时，立即就被灼伤即时性原则即时性原则。惩处必须在错误行为发生后立即进行，不拖泥带水，决不能有时间差，以达到及时改正错误行为的目的（4）不管谁碰到热炉，都会被灼伤公平性原则公平性原则 第51页/共82页关于授权：谁得

19、到了猴子关于授权：谁得到了猴子第52页/共82页场景一：场景一： 张经理正走进大厅时，看见一个下属小赵迎面而来 两人碰面时，小赵打招呼道，“早上好。顺便说一下，我们出了个问题。您看” 当小赵继续往下说时，经理发现这个问题与所有下属提出的问题具有两个相同之处，引起了他的注意（1）经理知道自己应该参与解决问题（2）经理知道目前还无法提供解决问题的方案。 于是，张经理说，“很高兴你能提出这个问题。我现在很忙。让我考虑一下，再通知你。” 然后他就和小赵各自走开了。 第53页/共82页场景二：场景二： 张经理到办公室后，和另一位下属小钱开始了谈话。谈完后，张经理要离开办公室去另外的地方，临走时说，“好的

20、。你给我一份备忘录。” 第54页/共82页场景三：场景三： 张经理在和另一个下属小孙会面时，他同意为他让小孙作的公关 建议书提供一切必要的支持 结束谈话的时候张经理说，“需要帮助尽管告诉我。”第55页/共82页场景四：场景四： 第四个下属，小李，刚从公司的另一部门调任，将发起并管理一项新的业务 张经理说过他们马上要碰个头，订出一套新的工作目标，并补充说，“我会草拟一个跟你讨论的大纲。”第56页/共82页周五下班前周五下班前真是难办!他根本没法作任何决定。真是不知道象他那样一个没能力作决定的人怎么在公司做得这么高。第57页/共82页谁为谁工作？谁为谁工作？ 第58页/共82页张张经经理理的的周周

21、末末第59页/共82页摆脱猴子 基本规则： “任何时候当我帮助你解决这样或那样的问题时，你的问题都不应成为我的问题。你的问题一旦成为我的问题，那你就不再有问题了。我不会帮助一个没有问题的人 “这次面谈结束后，问题应该由你带出去 正如由你带进来一样。你可以在任何约定的时间向我求助，然后我们可以共同决定下一步谁应采取什么行动。 “在偶尔需要我采取行动的情况下，我们俩要共同决定，我不会单独采取任何行动。 第60页/共82页转移主动性 经理在处理他与上司和公司的关系时可以有5个级别的主动性 1、 等着被叫去做（主动性的最低级） 2、 问应该做什么 3、 提出建议，然后采取最终行动 4、 采取行动，但马

22、上提出建议 5、 自己行动，然后按程序汇报（最高级） 第61页/共82页猴子的照料与喂养 规则1 猴子要么被喂养，要么被杀死。否则，他们会饿死，而经理则要将大量宝贵时间浪费在尸体解剖或试图使他们复活上 规则2 猴子的数量必须被控制在经理有时间喂养的最大数额以下。下属会力所能及地尽量找到时间喂养猴子。饲养一只正常状况的猴子时间不应超过5到15分钟。 规则3 在约定的时间喂养。无须抓到一只喂一只 规则4 猴子应面对面或通过电话进行喂养，而不要通过邮件。如果通过邮件的话，采取下一步行动的人就是经理。文档处理可能会增加喂养程序，但不能取代喂养。 规则5 应确定每只猴子下次喂养时间和主动性级别。这可以在

23、任何时间由双方修改并达成一致，但不要模糊不清。否则，猴子或者会饿死，或者将最终回到经理的背上。 第62页/共82页决定授权项目选择合适人选解释授权项目被授人列计划讨论监控方法和关键点授权监控授权流程图授权流程图第63页/共82页授权的程度授权的程度 你告诉我情况，我来决策你告诉我情况，我来决策 你告诉我几个建议，我来选择你告诉我几个建议，我来选择 你告诉我你希望如何做，我同意后你再做你告诉我你希望如何做，我同意后你再做 你告诉我如何去做，在我反对前，你可以继续你告诉我如何去做，在我反对前，你可以继续下去下去 你可以去做，但事后让我知道你是如何去做的你可以去做，但事后让我知道你是如何去做的 你可

24、以去做，不需要与我联系你可以去做，不需要与我联系第64页/共82页 模块五 其实激励并不难留才篇第65页/共82页CHENXUHAI WORKINGROOM 2002 COPYRIGHT第66页/共82页第67页/共82页Jack Welch-Jack Welch-“中子弹杰克中子弹杰克” （Neutron JackNeutron Jack）-80-80年代的外号年代的外号 19811981年，威尔奇以年，威尔奇以年仅年仅4545岁之龄，击岁之龄，击败群雄接掌拥有百败群雄接掌拥有百年历史的年历史的GEGE公司并公司并将它转变为全美市将它转变为全美市值最高的企业。他值最高的企业。他采取激烈的瘦身

25、手采取激烈的瘦身手法，大幅度裁员，法，大幅度裁员，这帖猛药让他赢得这帖猛药让他赢得“中子弹杰克中子弹杰克”的的封号，形容他就像封号，形容他就像中子弹一样，可以中子弹一样，可以让建筑物内的人消让建筑物内的人消失，却不损毁建筑失，却不损毁建筑物本身物本身 “活力曲活力曲线线”:20:70:10:20:70:10 “假慈悲假慈悲”让一个让一个人呆在一个它不能人呆在一个它不能成长和进步的环境成长和进步的环境里才是真正的野蛮里才是真正的野蛮行径或者是假慈悲行径或者是假慈悲第68页/共82页 GE GE活力曲线活力曲线100%100%100%100%60-70%60-70%无无无无期权奖励期权奖励A类型B

26、类型C类型重用A类：2-3倍于B类的奖励培养B类：每年加薪去除C类：没有任何奖励人员比例人员比例20% 70%10%第69页/共82页马斯洛马斯洛 Abraham H. Maslow Abraham H. Maslow (1908-1970)(1908-1970) 美国社会心理学家、人格理论家和比较心理学家人本主义心理学的主要发起者和理论家。 1933年在威斯康星大学获博士学位，第二次世界大战后转到布兰代斯大学任心理学系教授兼主任，开始对健康人格获自我实现者的心理特征进行研究。曾任美国人格与社会心理学会主席和美国心理学会主席 马斯洛的著名论文人类动机论最早发表于1943年的心理学评论。 他的动

27、机理论又称需要层次论，这种理论认为，人类动机的发展和需要的满足有密切的关系，需要的层次有高低的不同，低层次的需要是生理需要，向上依次是安全、爱与归属、尊重和自我实现的需要。第70页/共82页人类动机论人类动机论马斯洛，马斯洛，19431943自我实现需求自我实现需求尊重需求尊重需求归属需求归属需求安全需求安全需求生理需求生理需求低层次需要高层次需要第一级第二级第三级第四级第五级第71页/共82页赫茨伯格赫茨伯格双因素理论双因素理论 赫茨伯格赫茨伯格(1959)(1959)提出的双因素理论，认为工作对提出的双因素理论，认为工作对人的吸引力是主要的激励因素。强调要从人的内人的吸引力是主要的激励因素

28、。强调要从人的内部，用工作本身来调动人的内在积极性。部，用工作本身来调动人的内在积极性。 赫茨伯格调查发现，在工作中存在两类因素：赫茨伯格调查发现，在工作中存在两类因素： 一类因素能激发职工的工作热情，调动职工的积一类因素能激发职工的工作热情，调动职工的积极性，使职工产生满意感，这类因素称为极性，使职工产生满意感，这类因素称为激励因激励因素素，包括成就、承认、工作本身、责任、晋升和，包括成就、承认、工作本身、责任、晋升和个人成长等六种。个人成长等六种。 另一类因素只能消除职工的不满却不会使职工感另一类因素只能消除职工的不满却不会使职工感到非常满意，这类因素称为到非常满意，这类因素称为保健因素保

29、健因素，包括公司，包括公司政策和制度、技术监督、与领导的关系、工作环政策和制度、技术监督、与领导的关系、工作环境、工资、与同事关系、个人生活、同下级的关境、工资、与同事关系、个人生活、同下级的关系、地位和职务保障等十种。系、地位和职务保障等十种。第72页/共82页双因素理论要点 工作中满意的对立面不是不满意，而仅仅是没有工作中满意的对立面不是不满意，而仅仅是没有满意；不满意的对立面也不是满意，而是没有不满意；不满意的对立面也不是满意，而是没有不满意。满意和不满意是完全不同质的两种情绪，满意。满意和不满意是完全不同质的两种情绪，它们不是一件事情的两个极端。它们不是一件事情的两个极端。满意满意不满

30、意不满意满意满意没有满意没有满意不满意不满意没有不满意没有不满意传统观点传统观点激励因素激励因素保键因素保键因素第73页/共82页企业企业的内容的内容经济的经济的非经济的非经济的直接薪酬间接薪酬基础工资绩效工资奖金佣金利润分享股票期权加班补贴倒班补贴股票购买年底分红保险计划员工服务教育储蓄退休计划免费咨询休假缺勤支付休闲设施托儿中心成就感胜任感发展机会影响力有挑战性的工作/弹性工作时间/工作分担/通讯便利/舒适环境/学习性团队/意见参与第74页/共82页麦戈莱伦的需要理论麦戈莱伦的需要理论 不论任何人,在什么样的社会环境或家庭环境下,拥有什么的学历或经历过哪些事情,他们都具有3个方面的需要:成

31、就需要权力需要友情需要 每一个人都有一种 需要占主导地位。主要需要不同的人在行为方式上有不同的差异,所以要留住不同的人有不同的方式第75页/共82页需要理论的应用需要理论的应用 成就主导型成就主导型权力主导型权力主导型友谊主导型友谊主导型特渴望得到管理者明确的工作评价 喜欢与他人进行比较 喜欢与他人进行交流 点喜欢进行有意义的适度的冒险 渴望控制别人及整个局势 渴望被别人喜欢 以目标为中心进行工作 喜欢参加能够获胜的竞赛 希望参加一个小团体 善于制定解决具体问题 不喜欢通过团队协作来完成任务 喜欢参加社会活动 害怕失败，不愿承认错误留布置挑战性强但可努力完成的任务 让其做完整的工作而非协调性工作 让其在团队中工作 人及时准确地进行评价和反馈让其参加工作讨论及决策的制定 对其工作表扬和认可 法 使他们有权利控制他们自身的工作让其做协调性工作