反思-团队的薪酬机制

1、反思-团队的薪酬机制（发表日期： 1998 年 10 月 01 日 ）没有适当的薪酬机制，就无法将 “个人工作 ”转化为“团队协作 ”。Steven E. Gross 著要让团队有效地运作起来，企业必须付出不懈的辛勤努力。不幸 的是，有证据表明， 如果企业不能将团队意识贯彻到其经营战略和人 力资源治理系统中，企业的大量心血都将付诸东流。在许多企业，团队最终取得的成果与人们的初衷相差甚远。其中 的要紧障碍是如何设计一套保持团队进展势头、 加固团队架构的薪酬 制度。成功的团队取决于人力资源战略治理人员、 部门经理与团队成 员之间建立的伙伴关系。如果无视这种伙伴关系中的要紧设计因素， 就专门可能导致

2、团队失败。每个最优秀的团队都必须做好如下 7 方面互有关联的工作：领导 艺术；价值观念和文化；工作流程和业务系统；组织架构、团队和工 作设计；个人和团队的能力； 治理的流程和系统； 奖励与表彰。 因此， 在所有环节上对以上挑战都能应对自如，真是再好只是。但事实上， 企业组织通常只会着眼于一点，然后再逐步扩展至其它方面。优利公司( Unisys )新建的一家分公司在重整其后勤会计部门、 改变其职员的工作方式之后， 以“企业组织、团队和岗位设计 ”为中心， 开始了建立团队的工作。目前，它的团队都能处理各种会计业务，每 个团队都掌管一个流程， 负责从拆邮件到开支票、 再到内部寻求咨询 题的解决方法等

3、一系列工作。 团队成员除个人的基础工资外， 还能够 按照团队的业绩再得一份酬金。整体观的解决方案豪马贺卡公司( Hallmark Cards )则另辟蹊径，建立一套新的 “奖 励与表彰 ”制度。它把团队成员的基础工资削减 5%至 10% ，使他们 的薪酬处于浮动中。除此之外，只要团队能达到预期目标，他们所得 酬金就会高。 为了确保这一打算的有效性并得到职员认同， 该公司在 原有的薪酬机制中加入了一些变量和常量。 现在，该系统已应用于众 多由销售人员和来自财务、信息系统和行政治理的人员所组成的团 队。团队薪酬制对薪酬规划和治理的最大奉献是，促使企业组织采纳 更为整体观的薪酬方式。 企业组织必须重

4、新凝视它们付薪金的目的和 方式。最佳的团队薪酬方案要求企业组织将职员个人业绩与成长的衡 量标准与以市场为基础的竞争性薪酬水准结合起来， 迫使企业组织在 建立其薪酬架构时应考虑多种因素。优利公司在 Bismarck （俾斯麦）的会计部门建立顾客为中心的团 队时，要紧按照职员有无有关技能和能力来选拔成员。 团队成员的基 础工资与其同意评估的技能 （如会计知识） 和行为能力（如团队协作） 挂钩。鼓舞性酬金则取决于每个团队的业绩。 随着优利公司的业务扩 展至信息治理， 顾客为中心的服务日显重要， 现已慢慢取代技术优势 而成为该公司的核心区。命运的主宰位于弗吉尼亚州的 Trigon Blue Cross

5、-Blue Shield （编者译：蓝 十字保险公司）召集运作、营销和保险部门的职员，建立一支极为成 功的试验团队。 由于对事实上行浮动薪酬， 该团队的基础薪金和业绩 工资的升幅比该公司的其它群体低 5%，但有可能获得相当于其基础 薪酬 15% 的鼓舞酬金。蓝十字保险公司按照该团队能削减多少行政 治理开支和团队规模的扩大情形对其进行评估， 并按照业务的运作流 程跟踪团队的进展。结果，整个公司的业绩得到提升，使其能够藉以 支付上述鼓舞酬金。 后来据该公司的报告， 将团队的薪酬与鼓舞酬金 挂钩后，公司取得不错的成效。团队成员能够参与主宰自己的命运，因而得以看清所在团队的 努 力与公司目标之间的联系

6、。通过参与治理，职员能够直面人力资 源的规划咨询题。在某种意义上，他们给予其经理一套崭新的工具。 团队协作、跨职能合作、更快的决策使团队的业绩蒸蒸日上。每一方 面的治理都基于这一原则同样，团队的业绩治理为职员的个人规划、辅导、评估和奖励开 创了新路。团队成员的个人规划先从培养团队环境中的自觉意识开 始。团队成员必须自咨询： “我如何做才确实是富有效率的团队成 员？ ”、“对我的业绩有何期望？ ”因此，企业需要定出这方面的标准， 如核心行为特性与能力模式等，让团队成员明确必须做什么及如何 做。反馈对企业的连续进展、业绩治理及奖励不可或缺。它通过强化 良好业绩来建立职员自尊， 通过让他们更深入了解

7、自己的优缺点借以 提升自我认识。通过多方面得来的反馈可全面反映团队成员的业绩。 只是，要使反馈起作用， 流程中的每个人都必须相信它确实能带来不 同。合格条件一家服务型企业拟为其运作中心聘请以顾客服务为导向的团队成 员。按照该公司的核心能力模式，聘请人员在查找适应能力强、又能 承担压力的应聘者， 然后再运用差不多的面试流程来查找工作主动主 动而又注重细节的职员。然而，并非每个人都能在这种环境中得到进展。意识到这点后， 该公司领导按照成功必备的 “合格条件 ”模式建立起一套完整的治理架 构。按照 “过去的行为是以后能否成功的最好讲明 ”这一理论，人力资 源设计团队要求公司目前的最佳职员描述他们在危

8、机环境中的表现，借以找出公司所需的要紧行为能力。 然后由公司把这些能力融入每位 职员的工作方式中， 使之成为公司连续文化变革的一部分。 作为该公 司核心能力模式的组成元素， 核心行为特性既简单且关乎每个人。 第 一个特性是 “以团队为中心 ”，表现在职员个人与企业组织内外建立富 有成效的各种层次的工作关系。第二个特性是 “绩效导向 ”，即职员个 人用心于实现关键的经营目标。第三个特性是 “客户为本 ”，表现为职 员个人与公司内外客户的伙伴关系。再确实是 “创新 ”，也确实是讲， 职员个人必须找出能解决咨询题的新创意、新产品及服务并付诸施 行。最后，职员个人必须信守所有承诺，言出必行。级段式薪酬

9、许多企业采纳宽松级段式薪酬原则 (broadbanding compensation platforms )，在团队薪酬项目中产生了良好的成效。一方面， “级段 ” ( band )最终是用来奖励某一角色的业绩的；另一方面，作为每个 具体位置外壳的 “岗位 ”则是级段的构成元素。企业通过确定各岗位在 技能、知识和能力方面的有关奉献，便能为各岗位设置一个值。团队中最常见的岗位能够与另一个最常见的岗位比较。如果多数 团队设计人员认为二者之间差不专门大，它们可能属于不同的级段。 反之，则可能属于同一级段。如此连续比较下去，直到设计团队考察 了所有岗位。多数流程团队只在一、两个级段设置岗位，如专门级段

10、 和非专门级段。多方反馈是在同一级段流淌的基础。经理人可用它来奖励进展自 我能力和技能的职员， 而不受薪酬等级、 薪酬限额和折中点操纵的制 约。以团队为基础的治理需要正确的领导。通过将人视作企业组织变 革的关键， 经理人得到前所未有的机会， 在进展和实施企业经营战略 的过程中扮演重要角色。然而，只有采取全新的治理方法，经理人才能扮好这一角色。他 们既能够是锚，阻止企业的进展，也能够是引擎，推动持续变革的企 业快速有效地前进。原文摘自 Compensation and Benefits Review 杂志， 1997 年 1 月号。 The American Management Association 协会 1997 年登记版 权。The American Management Association 协会(New York )出 版。何惠香译。作者 Steven E. Gross 系 Hay Management Consultants 顾咨询 公司职员浮动薪酬实践部门的副总裁兼执行董事。团队设计的一样咨询题职员是否对最终的绩效共同负责，但仍被视为独立的