生产计划与物料控制2

1、生产计划与物料控制Prepared by: Jassy TuTime:2006/5/24生产计划的定义根据需求计划生产符合市场需求或顾客要求的产品在什么时候生产?在哪里生产?如何生产?制定物料供应计划设备管理计划生产作业计划外包作业计划生产计划的主要内容生产计划核定企业的生产能力调查和预测产品的需求确定目标实施计划与控制计划设计生产进度计划制定生产策略选择生产计划方法制定计划的原则 近细远粗 滚动计划法优化的生产计划特征充分利用销售机会,满足市场和客户需求充分利用盈利机会,并实现生产成本最低化充分利用生产资源,最大限度地减少生产资料的浪费和限制生产计划体系长期计划中期计划短期计划计划总任务制定

2、总目标及获取所需的资源有效利用现有资源来满足市场需求使用配置的生产能力来执行厂级计划管理层次高层中层基层时间期35年或以上1-1.5年小于6个月详细程度非常概况概况具体及详细不确定性程度 高中低决策变量产品线工厂规模设备选择供应渠道培训系统选择工厂工作时间员工数量库存水平外包量生产速度生产数量生产顺序何处生产何时生产物料控制方式生产计划及控制进度 生产控制系统(一)进度控制-对生产量和生产期限的控制-保证完成生产进度计划所规定的生产量和交货期限-其他方面的控制水平 如库存控制、质量控制、维修等都对生产进度产生不同 程度的影响 在某种程度上,生产系统运行过程的各个方面问题都会反映 到生产作业进度

3、上-生产计划部门通过对生产作业进度的控制,调动、协调和沟通 各管理部门与生产部门之间的工作，可以达到整个生产系统 运行控制的协调和统一生产计划及控制进度 生产控制系统(二)质量控制-保证生产出符合质量标准的产品-产品质量的形成涉及生产的全过程，因此质量控制是对生产 政策、产品研发、物料采购、制造过程以及销售使用等产品 形成全过程的控制生产计划及控制进度 生产控制系统(三)库存控制-使各种生产库存物资的种类、数量、存储时间保持在必要的 水平上-保障企业生产经营活动的正常进行-通过规定合理的库存水平和采取有效的控制方式，使库存 数量、成本和占用资金维持在最低限度生产计划及控制进度 生产控制系统(四

4、)成本控制-涉及生产的全过程-生产过程前的成本控制对产品的设计、工艺、工艺装备、材料选用等进行技术经济 分析和价值工程分析对各类消耗定额的审核，以求用最低的成本生产出符合质量 要求的产品-生产过程中的成本控制对日常生产费用的控制材料费、各类库存品占用费、人工费和各类间接费用等生产计划及控制进度 生产控制系统(五)维修控制-维修是对机器设备、生产设施等的控制-尽量减少并及时排除机器设备、生产设施等的各种故障，使 其可靠性保持在一个正常水平-如果设备、生产设施不能保持良好的正常运转状态，就会 妨碍生产任务的完成、造成停工损失、加大生产成本生产计划及控制进度 进度、质量、库存、成本控制的关系进度控制

5、-因质量控制不善，产生超计划不良品，影响生产进度-因库存控制不善，发生了停工待料，导致生产中断-为了控制成本而削减库存因而影响生产进度质量控制-为了赶进度可能影响产品质量-不合理的库存量会掩盖质量管理上的种种缺陷-为了降低成本，取消某些质量控制活动而影响产品质量库存控制-库存是为生产而存在的，是必不可少的-过量的库存会增加成本-过多的库存还会掩盖管理上的问题，使系统恶化成本控制-反映企业经营管理状况的综合性指标整 协 需体 调 要利 ， 企益 需 业出 要 最发 中 高主 层 层动 以 领调 及 导整 基 从自 层 整己 管 体的 理 上行 者 进为 从 行需求管理 独立需求 列在主生产计划中

6、，不能直接从其他产品的需求中派生出来。 独立需求管理办法发挥积极作用，影响需求-增加销售人员压力、奖励员工、对顾客进行有奖促销、将工资与销售额挂钩、降价等活动-提高价位使需求减少被动、简单地适应市场需求-如果企业正满负荷运营，且不想再扩大生产规模-市场规模处于稳定状态，需求超出其控制范围-广告费用太高，企业无力改变需求需求管理 非独立（相依）需求 由对其他产品或服务的需求所派生出来的对某种产品或服务的需求-如一家公司要出售2000辆三轮车，那么相应就需要2000个前轮 和4000个后轮-对这种非独立需求没有必要去预测，只需要简单计算即可需求变动的生产计划 适应需求变动的生产计划概述 当需求存在

7、季节性变动时，制定生产计划应考虑如何避免发生缺货如何避免造成过多的库存 可以调整生产能力的因素有工作时间及生产速率员工数量库存委外加工需求变动的生产计划 生产计划的动态调整 市场信息通过零售商、批发商、代理商最后传递到生产计划部门，此时的生产量与市场需求未必一致 例如-需求下降了10%，35天后工厂才能获得这一资讯-在此期间，工厂每天生产了需求量的1/0.9=111%的产品-当资讯传递到工厂时，累计在各存货点库存增加到正常水平-的（111%-1）*35=385% 对这10%的变化，做出反应的首先是零售商、批发商、代理商减少出货，而后工厂减少产量。但工厂要减少的量不是10%，而是385%，使库存

8、量和生产量大幅度震荡 这种现象称之为资讯滞后的放大效应、波动效应或长鞭效应需求变动的生产计划 适应需求变动的基本策略 变化工作时间-在需求高时加班加点，在需求低时减少开工时间 采取委外加工的办法来调节生产能力-在需求高峰时，将零部件转包给外厂加工-在需求较低时由企业自行加工，充分利用自己的生产能力 变化员工数量-通过增聘与解聘来完成-应用范围只在那些不需要高熟练员工的部门，如装配部门，采用这种方法对成本利用比较有效 增加新员工会花费较高的培训成本 解聘员工则会使员工产生不安全感，不利于企业的向心力。需求变动的生产计划 适应需求变动的基本策略 利用库存平滑产能-库存是储存的生产能力-建立库存使生

9、产保持稳定，让生产平准化，减少员工人数变动带来的培训成本，增加员工的安全感和向心力-需求变小时，过剩的产量进入库存-需求达到高峰时，则利用库存补充生产能力-造成很高的库存成本 v 我们公司原则上是禁止做库存-Make to Order，至于员工人数变动的负面效应，许多公司都采用培养多面手的方式尽量减轻。我们公司也不例外 转移需求-采用一些销售策略来影响需求以平衡生产能力-例如调整价格、加强广告宣传来增加需求物料需求计划（MRP） 物料需求计划(Materials Requirement planning): 依据客户需求,基于库存、 物料清单BOM（Bill of Materials）、提前期

10、L/T(Leadtime)等的一种保证既不出现短缺,又不积压库存的计划方法,解决了制造业所关心的缺件与超储的矛盾 物料需求计划的两大原理 毛需求和净需求v 净需求=毛需求-有效库存-在途订单 倒推法:时间客户订单需求日G/R生产单开始时间生产单完成时间采购物料到厂日G/R采购单下单日L/T生产时间 体现了“以终为始”供需平衡 供给需求:库存 供给=需求:0库存 供给Prd.ord BOM-MRP BOM、W/C、Routing-Costing BOM、W/C、Routing-Capacity物料需求计划-宏观图工程部材料表即成品料号 物料清单 供应商物料需求计划（MRP）客户生产单采购部营业部

11、主生产排程（MPS）生产活动销售单采购请求采购单物料需求计划-流程图客户订单管理层调整主生产计划MPS成品库存各物料的毛需求量材料库存成品L/T自制品1自制品2自制品3采购件1采购件2采购件3各物料的净需求量BOML/TLot sizeOpen Prd.ordPl.ordPl.ordL/TMOQOpen Pur.ordPrd.ordPur.ordReleaseMRP的运做逻辑CNA17FP01GROUPMATERIALPlanning0-Jassy生产计划控制流程.doc生产计划控制流程.doc我们公司的生产计划控制流程物料的定义 物料:指产品上所需的材料(Raw Material、零件(Pa

12、rts)、组合部件(Components)、包装材料(Package Material)等。v制造厂有五大要素：4M1E，即Man,Machine,Material,Method,Environment. 据统计,一般制造厂其物料占总成本的6080%.供应链上物料的存在形态?供应商-公司-客户Flow of MaterialsThe Element of Each TypeRMRaw MaterialsYesYesYes DLDirect laborNONOYes物料控制的目的 目的：不断料、不呆料以及以最底的库存来保证生产顺畅、有序、低成本进行，为企业谋取利润以及提高竞争力。具体可以 通过7

13、R来实现： 即Right Price ； Right Vendor； Right Quality； Right Quantity； Right Time； Right Place； Right Service。物料控制的范围 客户管理 生产管理 物料计划-Planning 库存控制 a.Raw Material-Planning ,Buyer &Purchasing b.WIP-Planning,Manufacture , QE & ME c.Finished Goods-Planning 仓库、物流管理-Warehouse，Logistics 采购管理-Buyer &

14、 Purchasingv因此物料控制与许多部门密切相关,也需要各部门大力配合才能做好.v以下重点介绍库存控制导致库存的原因 不准确的预测与不可靠的供应,要求成品超过预期的需求。 不可靠的供应商与长而不确定的采购时间,使得过量的原料与外购件成为必要。 策略性备料。 减少采购成本及运输成本。 经常的调整,不稳定的物流,不良的品质，报废与返工，不完善的机床安装与设备，使得大量的在制品成为必要。 种种变化引起报废的库存,如EOL,EC等.JIT生产方式 准时生产（Just In Time，简称JIT）：其管理理念的核心是，“库存是万恶之源，只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品，消除一切无效劳动，

15、杜绝浪费。”采用的方法是拉动式（pull)作业，只有下道工序有需求时才开始按需求量生产，不考虑安全库存，采购也是小批量。其主要特点是：按照订单生产追求零库存,要求上一道工序加工完的配件可以立即进入下一道工序工序(配件)之间的衔接依靠看板进行生产节奏可由人工干预和控制,以既能保证生产又不造成浪费为准绳JIT实施的前提 前提:生产线安全运转并保证产品质量.也即需推行TQC.TQC把下道工序视为上道工序的客户，客户满意才是真正的质量标准。这样就把产品的质量与市场关联了起来，变事后验收为事前、事中控制。（通过技术手段把残次品的比例降到最低；同时杜绝残次品造成新的资源占用和浪费）目前很多产品在供应链优化

16、的基础上采用了过程控制的技术，这点很重要。案例分析一:没有ERP 照样VIOS JIT与ERP矛盾吗? JIT与传统的MRP.ERP式生产有何不同? JIT的”核心思想”是什么?VMI-Vendor Manage Inventory 一般有两种模式:v要求供应商在客户工厂内或者旁边设立仓库,让供应商存放零部件,需要时直接从仓库提取,然后及时补货.v供应商在自己的地盘上设立专门供应客户的仓库,虽然地点可能在千里之外,但是库存信息对客户完全透明,并且未经许可,货物不能他用,提供给其他客户.案例分析二:看戴尔的库存管理模式 谈谈你对一个想永续经营的卓越企业,怎样实现零库存?又如何规避风险?案例分析三

17、:零库存之痒 零库存的利弊? 零库存与相依零库存库存的区别?ABC分类法 起源: 1897年,意大利经济学家Parato对社会财富分配进行研究时发现,80%的社会财富掌握在20%的人手中,即重要的少数.同时其他社会现象也存在类似情形.称为Parato原理或8020法则. 1951年,GE公司H.F.Dickke首先将8020法则运用于物料控制的库存管理方面,以减少囤积物料所造成的资金积压.强调依据物料价值的高低而分配不同的努力,重点是控制重要的少数,以合乎经济原则.ABC分类与运用 A类物料:10%的料号占用60%以上的资金 1.定期订购方式,定期调查抽查其库存 2.严格盘点,减少不必要的库存

18、 3.尽量拿到准确的预测;尽可能减少安全库存 4.尽量减少提前期,减少交期延误 5.减少在制品,加强出库控制 B类物料:2025%的料号占用30%左右的资金 1.较A类重要度稍减 2.定量采购方式 C类物料:70%左右的料号仅占10%左右的资金 1.适当增加安全库存量库存控制的基本要求v 我们必须从供应链管理（Supply Chain Manager的角度出发来控制我们的库存:企业当前的竞争格局“早已超越了企业与企业、产品与产品，取而代之的是供应链与供应链之间的竞争 客户/Sales 1.尽可能从客户或Sales处得到准确的Forecast，Capacity. 2.Finished goods must make to order,not make the stock,除非客户授权备料. 3.与客户或Sales保持