员工招聘与培训复习资料

1、员工招聘与培训 复习资料含义：职员聘请，确实是指组织为了生存与进展的需要，按照人力资 源规划和工作分析提出的人员需求数量与任职资格要求，以最适合的成本 投入查找和吸引符合岗位胜任要求，并有意向任职的足够数量的合格人员 和有潜质的人才，通过科学的甄选，最终录用的过程。原则：1.公平原则 2.双向原则 3.科学原则 4.动态原则 5.经济原则 6.合法原则2. 有效聘请的意义1.能够获得公平2.能够获得自我3.能够获得自我1. 补充新奇血液，实现组织战略目标。 竞争的机会。2. 确保高质量的人才，提升组织核心竞争力 认知的机会3. 降低聘请成本，提升聘请效率。进展的机会。4. 展现组织文化，树立良

2、好形象。5. 减少人员离职，增强组织凝聚力。6. 促进合理流淌，优化资源配置。3. 职员聘请的原理一、匹配原理 : 个人与岗位匹配、个人与团队匹配、个人与组织匹配二、个体差异性原理：个人的心理差异、个人的生理差异、社会文化 的差异三、心理可测量原理四、能级对应原理五、要素有用原理六、公平竞争原理4. 职员聘请的进展趋势：三、聘请的一、基于战略的职员聘请 二、基于胜任素养的聘请 专业化四、聘请治理的 e 化五、校园聘请的趋势 六、聘请工作的职能化5. 胜任素养的概念、构成要素概念：胜任素养(Competency是个体所具备的、能够以之达成或推测优 秀工作绩效的内在差不多特点和特点。它能够包括动机

3、、特质、自我概念、 态度、价值观、具体知识、技能、认知方式和行为模式等要素。胜任素养 又称为能力素养。构成要素： 1.知识与技能 2.社会角色 3.自我形象 4.品质5.动6.建立胜任素养模型步骤、方法步骤： 1.定义绩效标准机BEI)2.选取分析效标样本3. 猎取效标样本有关胜任素养的数据资料4. 建立胜任素养模型2.咨询卷调查法3. 情形测验法4. 专家评定法方法： 1.行为事件访谈法5.验证胜任素养模型7. 能岗匹配最核心的内容是什么？什么缘故它是聘请的黄金法则？ 核心：最优的不一定是最匹配最匹配的才是最优选择能岗匹配要实现职得其才，才得其职，才职匹配，成效最优1. 人有能级区不2. 人

4、有专长区不3. 同一系列不同层次的岗位对能力结构和大小有不同要求4. 不同系列相同层次的岗位对能力有不同要求5. 能级与岗位的要求应相符8. 请分析能级和权级有何不同和相同点。请结合实际工作谈谈体会。 不同：权级具有可赋性，能级具有不可赋性 权级得失可在瞬时，能级具有相对稳固性 权级具有跳跃性，能级却有相对缓慢的增长性权级的增长缺少明显的规律性，而能级的增长却有相对的规律性 权级的增长或减退没有固定的曲线，能级的增长或减退通常呈橄榄型 相同：能级和权级都具有动态性、可变性和开放性 权级和能级都存在一定的变化区间 能级与权级的结构及其对组织的阻碍1. 组织稳固的结构 2.管多兵少的不稳固结构 3

5、.不成比例的不稳固结构4.缺少权威人物的不稳固结构9. 聘请打算的定义、制订过程、内容 定义：聘请打确实是人力资源部门按照用人部门的增员申请，结合组 织的人力资源规划和职务描述书，明确一定时期内需聘请的职位、人员数 量、资质要求等因素，并制定具体的聘请活动的执行方案。制定过程： 1.调研分析：是制订打算的基础 2.推测：是制订打算的前 提和依据3. 决策：是打算的核心内容： 1.聘请的规模 2.聘请信息公布的范畴 3.聘请工作时刻 4.聘请的 预算5.聘请的渠道 6.聘请团队的人选 7.聘请的策略10. 聘请备选策略（一）人力资源派遣（二）职员租赁（三）加班加点（四）应急工11. 聘请团队成员

6、的素养要求差不多素养：良好的个运气质（热情 诚恳 公平 认真） 有关的技能要求（表达能力 观看力 和谐沟通能力 自我认知能力） 技术上：人员测评技术 面谈技术 观看技术 聘请环境设计技术 聘请 测试设计技术12. 内部聘请的含义、原则、方法 含义：内部聘请是指组织采纳职位公告、岗位竞聘或部门举荐等方式 在组织内部聘请新职员原则：（一）机会均等 方法：（一）内部 晋升或岗位轮换二）内部竞聘三）内部职员举四）临时人员转二）任人唯贤，唯才是用三）鼓舞职员 四）合理配置，用人所长13. 外部聘请的含义、原则、方法含义：外部聘请是按照一定的标准和程序，从组织外部众多应聘者中 选拔猎取所需人选的方法原则：

7、1.公平公平原则 2.适用适合原则 3.真实客观原则 4.沟通与服务原方法： 1.雇员举荐 2.广告聘请 3. 校园聘请 4.人才交流会 5.公共服务机构 6.猎头公司 7.网络聘请14. 人员甄选的含义、作用、流程、内容、方法 含义：人员甄选指的是综合利用心理学、治理学和人才学等学科的理 论、方法和技术，按照特定岗位的要求，对应聘者的综合素养进行系统的、 客观的测量和评判，从而选择适合的应聘者的过程。其中包含了两个核心 过程：测量与评判。作用： 1.人员甄选的决策关系到组织绩效和战略目标的实现2. 降低人员录用的风险，提升聘请成效3. 有利于录用后的会合安置和治理4. 发觉应聘者的潜力，有利

8、于人员开发目的实现5. 在聘请的整个过程中体现公平流程：应聘者求职申请表及简历审查选拔测试面试材料真实 性审查体检试用期考察正式录用内容：个性心理素养 知识与技能 工作体会 能力素养 躯体素养 方法：初步选择、测试、笔试、面试15. 面试的分类1. 非结构化面试2. 结构化面试压力式面试：目的是鉴不那些敏锐和不能忍耐压力的人情形化面试：通过一系列咨询题来推测受面试者在一个给定的情形 下的行为能力的面试形式岗位追溯面试：集中追咨询与应聘者有关的信息 行为式面试：是上述两种方式的一种综合 心理面试：由心理学者主持，目的在于评判应聘者的某种心理素养16. 结构化面试的含义、特点以及程序 含义：亦称标

9、准化面试或操纵式面试 , 是按照职位的胜任特点（能力） 要求，运用具有特定的标准评判方法、题库和评判标准，严格遵循固定程 序，通过面试者与被试人面对面的沟通 , 测定被试人有关职业素养的标准化 过程。特点： 1.考核要素结构化，并作为评分标准的基础。2. 面试试题结构化， 由于咨询题是事先预备好的， 考官能够在面试中把 注意力更多的集中在被试对关键咨询题的回答上。3. 评分标准结构化，客观程度较高，不像非结构化面试那样主观性强。4. 组建面试考官队伍结构化， 对面试考官的技巧要求相对较低， 通过培 训较易达到要求。5. 场地结构化。6. 具体步骤结构化。 程序：工作分析界定要紧职责编制面试咨询

10、题制定基准答案 面试预备建立和谐气氛提咨询面试终止17. 结构化面试咨询题的设计1. 咨询题设计导入性咨询题2. 意愿性咨询题3. 权变式咨询题4. 行为性咨询题18. 评判中心的概念、要紧特点、测评的要紧形式、测评过程 概念：所谓评判中心，是指在有限的时刻和特定的环境中，运用多种 方法和技术，同时对多个人进行治理素养测量和评判的一套标准化程序。要紧测评手段包括无领导小组讨论、角色扮演、心理测验、公文筐测验、 演讲、案例分析、搜寻事实、面试。特点： 1.技术运用综合性 2.评判来源多样性 3.测评情境仿真性 4.测评 过程动态性 5.测评内容全面性优点： 1.高可靠性 2.高推测性 3.高公平

11、性缺点： 1.组织过程复杂 2.实施周期长 3.测评费用高 4.评判主观性强 要紧测评形式：1. 无领导小组讨论 2.文件筐验 3.角色扮演 4.治理游戏 5.模拟面谈 6.案例 分析 7.搜寻事实 8.演讲 9.辩论过程：1.确定评判指标 2.设计方案 3.组建考官团队 4.治理测评过程 5. 进行结果评判19. 录用决策需要收集哪些应聘者的信息？你认为哪一种信息对决策 最起作用？应收集的信息： 1.应聘人员的年龄、性不、毕业学校、专业、学习成绩2. 应聘人员的工作经历、 工作业绩、 原领导和同事的评 判3. 应聘人员的各种测试的成绩和评语4. 注意对个人社会资源的分析5. 注意对学历背景和

12、成长背景的分析6. 注意对面试中现场表现得分析20. 什么缘故讲一个人的工作表现与“能做什么”和“愿做什么”成正 比？你认为“能做什么”和“愿做什么”哪个因素对以后可能的行为阻碍 更大一些。按照企业进展和职位的需要，评判小组最终把注意力集中在“能做” 与“愿做”两个方面。其中“能做”指的是知识和技能以及获得新知识和 技能的能力或潜力；“愿做”则指工作动机、爱好和其他个人特点。工作表 现二能做X愿做21. 录用决策失误的缘故可能有哪些，如何样有效防止决策失误？请结 合自己的经历或阅历，举一个录用决策失误的例子。失误缘故： 1.录用前的面试不规范、不科学2. 评判标准不清晰3. 未对甄选过程中模糊

13、的细节进行澄清4. 决策小组成员之间的不和谐5. 最终录用决策不当纠错措施： 1.事先形成统一的评判标准2. 明确人力资源治理部门与用人部门的责任3. 对录用决策结果进行操纵22. 聘请评估的含义、作用 含义：聘请评估是在完成聘请流程中各时期工作的基础上，对整个聘 请活动的过程及结果进行评判及总结，检查是否达到预期的聘请目的的过 程。作用： 1.有利于提升聘请工作质量2. 有利于节约开支3. 为人力资源治理的多项业务工作提供信息和依据23. 聘请成本的结构：1. 招募成本 2.甄选成本 3.录用成本 4.安置成本 5.适应性培训成本 6. 离职成本与重置成本24. 录用人员数量评估的几个公式1

14、. 录用比二（录用人数/应聘人数）X 100%2聘请完成比二（录用人数/打算聘请人数）X 100%3. 应聘比 =应聘人数 /打算聘请人数 X 100%4职位选择率=（某职位打算聘请人数宁申请该职位的人数）X 100%25. 职员培训与开发的含义职员培训与开发是指组织为了使职员获得或提升与当前或以后工作有 关的知识、技能、态度和行为所做的系统的、有打算的活动的总和。26. 现代培训与开发的特点、与传统培训的区不、现代培训的进展趋势 特点： 1 .更注重将培训目标与组织的长远进展和战略思路相联系2. 更注重职员的自我进展，结合职员的职业生涯规划3. 培训的内容从特定的岗位技能、 岗位知识拓展到自

15、我认识、 自我创新、 资源共享、团队互助等更广泛的领域4. 培训的对象延伸到了组织的外部区不：1. 现代培训，更关注企业的战略目标和长远进展，以企业战略规划、人 力资源规划为依据制定的培训与开发打算把培训目标与公司的长远目标、 战略、愿景紧密地联系在一起，加以系统摸索。2. 现代培训，差不多不是关于单个个人的独立的培训。3. 现代培训， 更注重于激发职员的学习动机， 强调职员有自我进展的主 观能动性与猎取新知识、新技能的极大主动性。4. 现代培训，更关注人的生理与心理特点，强调以人为本。5. 现代培训， 已大大突破了岗位技能的范畴， 更关注提升人的胜任能力 现代培训突破了岗位技能培训的框架，实

16、质上，开拓了制造之力资本 的途径是一种“阻碍力”训练趋势：（一）培训组织的多样性：企业大学的进一步进展产学合作 培训功能部格外包（二）以胜任力为导向的培训（三）从战略高度进行领导力的开发（四）以学习型组织为导向的连续学习和 JIT 培训（五）培训的技术支撑更加先进：从多媒体教学到 e-Learning（六）培训内容国际化和本土化的结合（七）中西结合27. 战略性人力资源治理的含义、特点 要紧含义：人力资源治理必须与组织战略紧密结合；充分意识到外部 环境、劳动力市场的阻碍；注重长期目标和决策制定；考虑组织内部所有 的职员。除了和公司战略整合在一起外 ，战略性人力资源治理还具有下列特 点：八、1.

17、 明确意识到外部环境的阻碍2. 明确意识到外部劳动力市场的竞争和动态变化3. 关注于长期进展4. 考虑多种可选方案5. 整合其他资源和部门28. 实施战略性培训和开发的要点1. 和组织战略的联结和整合2. 具有前瞻性和主动性3. 战略性培训和开发是一个系统过程4. 整合组织中各种资源5. 战略性培训和开发是连续持续的学习过程29. 设计 TTT 项目时考虑的内容 让培训开发人员了解特定培训项目的培训目标 培训开发人员要了解成年人学习的特点 培训开发人员要学会有效地进行沟通 培训开发人员要学会对整个培训过程进行打算 培训开发人员要学习选择有效的培训手段 培训开发人员要明白如何有效应对不同的培训学

18、员30. 英国培训专家罗杰 ? 贝尔特提出的五角色理论1. “培训者”角色2. “设计师”角色3. “顾咨询”角色4. “创新者”角色5. “治理者”角色31. 进展中心和评判中心的区不进展中心1. 更多关注个体能力进展的具体过程和方法而且重点在于2. 过程中评判与反馈相结合， 进展指导与能力评判并行， 学习和自我提升3. 要求更多事前和事后的支持和跟进落实活动 评判中心1. 一种以评估被推测人员治理素养为中心、以中高级层次人员为对象、 标准化的一组评判活动2. 评判中心对“失败者”的去鼓舞作用是明显的，缺失潜在的进展功能32. 七种学习理论的要紧内容是什么？关于现代培训与开发有哪些指导 意义

19、？1.行为主义学习理论 （培训目标明确， 有助于激发成人的学习动机， 即 时反馈，反复练习，结合实践）2. 认知主体学习理论（通过发觉而学习，外部动机向内部动机转化）3. 建构主义学习理论4. 社会学习理论及自我效能理论5. 期望理论6. 成人学习理论7. 动机与归因理论指导意义：激发学习爱好和动机，发动学员参与 主义个体差异，因材施教 强化原则 实践原则33. 体验式学习的定义、差不多原理、要紧形式 定义：先是由学员自愿参与一连串活动，然后分析他们所经历的体验， 使他们从中获得一些知识和领会，同时能将这些知识和感悟应用于日常生 活及工作上要紧形式：户外拓展训练行动学习（ Action Lea

20、rning）沙盘模拟教练34. “学习高原”现象的定义在培训学习的初期 ,学员会因把握并运用新的知识与技能 ,表现出明显 进步 ,但随之而来的一段时刻常常是学员表现停滞不前 ,学习的绩效不再提 升，这对学员的学习主动性带来一定的阻碍，这确实是所谓“学习高原” 现象35. 培训需求分析的含义、层次、方法 含义：组织的人力资源培训和开发人员或部门在组织高层领导、直线 经理、各级治理人员、其他职能部门和各类职员的配合和共同努力下，通 过收集和分析有关信息，确定现有绩效水平与应有绩效水平的差距，查找 产生差距的缘故，并进一步从这些缘故中找到那些能够通过培训来解决的 职员态度、能力、知识和技能方面的咨询

21、题，为进一步开展培训活动提供 依据。层次：分析的层面 分析的任务组织层面 哪些部门的哪些业务需要通过培训加以改进；组织现 有和潜在的培训资源和条件如何？工作层面有效胜任工作的态度、能力、知识和技能等要求是什么职员层面哪些职员需要同意哪些方面的培训传统的培训需求分析方法：访谈法、咨询卷调查法、观看法、关键事 件法、绩效分析法、体会估量法、头脑风暴法、专项测评法新兴的培训需求分析方法： 1.基于胜任力的培训需求分析法 2.任务和 技能分析 3.缺口分析36. 培训目的与培训目标的区不 目的是一个综合的、概括的表述，目标则要求具体、精确；目的在文 字表达上通常使用“为了什么” ，“目标”则使用达到什

22、么。 (详见 P139)37. 确立培训目标应遵循的原则目标确立应符合 SMART 原则S： (Specific) 目标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的明 白得目标；M ：（Measurable） 目标要量化，考核时能够采纳相同的标准准确衡量；A ： （Attainable） 目标要通过努力能够实现，也确实是目标不能过低和 偏高，偏低了无意义，偏高了实现不了；R： （Relevant） 目标要和工作有有关性，不是被考核者的工作，不设定 目标；T：（Time bound） 目标要有时限性， 要在规定的时刻内完成， 时刻一到， 就要看结果。38. 培训打算的含义、作用和内容 含义：培训的项目打确实是围绕培训的目标对培训时刻、地点、培训 者、培训对象、培训方式和培训内容进行预先的系统设计，是一份按照一 定的逻辑顺序排列的记录