8D品质改善程序与手法(ppt 64)

1、8D 品質改善程序與手法品質改善程序與手法講師：林興龍講師：林興龍亞碩國際管理顧問股份有限公司亞碩國際管理顧問股份有限公司12/9/2021112/9/20212課程目的課程目的n瞭解問題解決的基本概念n有效運用程序導向的問題解決技巧n認知問題解決的手法與活用要點12/9/20213 問題是什麼？問題是什麼？ 當現狀與標準與目標標準與目標有了差距時， 即遇到了問題。 12/9/20214問題的分類問題的分類而如果我們問題依照它發生的時間性來分類，則可分為現狀導向型與未來導向型等兩大類。現狀導向現狀導向( (分析分析) )型問題又型問題又可粗分為兩類：可粗分為兩類：1.1.感覺型問題感覺型問題(

2、 (五官五官) )2.2.摸索型問題摸索型問題( (分析分析) )未來導向未來導向( (預測預測) )型問題則型問題則可分為三類：可分為三類：1.1.目標型問題目標型問題( (提示提示) )2.2.創意型問題創意型問題( (意願意願) ) 3.3.新技巧型問題新技巧型問題( (認識認識) ) 問題的發生問題的發生12/9/20215問題思考程序問題思考程序已發生已發生未發生未發生問題問題對策對策原因原因激發激發方案方案事實事實創意創意12/9/20216問題的結構問題的結構問問題題結結構構有有如如冰冰山山 現現象象（可可感感覺覺、可可衡衡量量） n n 次次因因 （根根因因） 治治本本 一一次

3、次因因 （近近因因） 治治標標 處處置置 12/9/20217傳統的問題解決依據傳統的問題解決依據地位地位直覺直覺經驗經驗12/9/20218事的問題與解決事的問題與解決n三現主義三現主義: : 到現場到現場.看現物看現物. . 瞭解現況瞭解現況12/9/20219團隊的定義團隊的定義n兩名或兩名以上的個體（一群人）在共兩名或兩名以上的個體（一群人）在共同目標的導引下因完成共同任務而產生同目標的導引下因完成共同任務而產生互動互動12/9/202110達成共識的關鍵因素達成共識的關鍵因素n做到傾聽做到傾聽n拋棄競爭的心態拋棄競爭的心態n珍視自己的意見珍視自己的意見n投票不一定是最好的解決方式投票

4、不一定是最好的解決方式12/9/202111問題思考具有五種能力問題思考具有五種能力n敏銳力敏銳力(觀察觀察)：對問題或環境的敏感度。有些人敏感度高，任何事物若有疏失或不尋常的地方，很快的會感覺出來。n流暢力流暢力(連想連想/創意創意) ：這是指對同一個問題或看法能夠提出很多觀念或新點子，來解決問題。n系統力系統力(整合整合/歸納歸納) ：就是能夠從多角度、多方位思考同一個問題。n獨創力：獨創力：能夠想到別人所想不到的新觀念能力，也就是見解與其他人不同。n精進力：精進力：在新觀念上不斷地使之構想更完整，講求精益求精的精神。12/9/202112 導出選擇方案導出選擇方案 -數目 -範圍目標分類

5、目標分類必要：限制需要：加權目標分類目標分類 -成果 -資源決策聲明決策聲明 -目的 -層次決策分析決策分析 選擇一項行動方案比較及選擇比較及選擇必要:可/不可需要;相對適合性不利後果;使威脅最小 你的工作你的工作認知狀況分解設定優先找出：PA或DA或PPA問題分析問題分析 解釋某一 偏離現象 求求 證證 -邏輯性 -事實偏離情況偏離情況敘述應當實際-偏離檢驗可檢驗可能原因能原因 解釋“有”及“沒有” 導出可能導出可能 原因原因特異之處及變動指指 明明“有” “沒有”何事何地何時程度行動方案說明行動方案說明 -步驟 -時間潛在問題分析潛在問題分析確保活動成功 提供資料提供資料-報告進展-發動應

6、變行動預料問題設定優先順序-機率-嚴重性預料可能原因預料可能原因-機率選擇行動選擇行動預防性-除去原因應變性-減低影響KT Method12/9/202113問題分析與解決的八步驟問題分析與解決的八步驟8 8D D程序程序nD0.改善主題選定小組成立與改善主題選定小組成立與目標設定目標設定 Improvement subject & Target setupnD1.問題定義問題定義(現象現象)及執行及驗及執行及驗證暫時防堵措施證暫時防堵措施 Problem definitionnD2.現狀分析現狀分析 Fact & Data Finding analysisnD3.初步原因分析

7、與擬定暫時初步原因分析與擬定暫時對策對策 Cause analysis and verification nD4.實施真因分析與驗證真因實施真因分析與驗證真因 Root cause analysis and verificationnD5.列出選定及驗證永久對策列出選定及驗證永久對策Permanent corrective actionnD6.執行永久對策及效果確認執行永久對策及效果確認 Verification of effectivenessnD7.防止再發及標準化防止再發及標準化 Recurrence prevention & StandardizationnD8.認知與殘餘潛在

8、問題認知與殘餘潛在問題 Recognition & remaining Potential problem12/9/202114D0D0階段階段 改善主題選定改善主題選定( (現象現象) ) 小組成立小組成立與目標設定與目標設定 Improvement subject & Target setupImprovement subject & Target setup一、問題發掘一、問題發掘( (主動主動) ) ：感覺型問題感覺型問題：依下列各點思考，盤點提列出所有問題：(1) 顧客經常抱怨的項目：包含內部顧客的意見。(2) 工作中經常發生或困擾的問題。(3) 上司經常要求

9、的項目。數據型問題數據型問題：由平衡計分卡或重要管理指標KPI（Q、C、S、V）從各項日、週、月、季管理報表中去發掘分析出待改進之問題在那裡。12/9/202115問題：問題：當現狀與目標當現狀與目標( (標準或期望標準或期望) )發生了差距，即遇到了問題。發生了差距，即遇到了問題。例:庫存周轉次數 目標15【次/年】 12.6 【次/年】 過去過去未來未來現在現在目標目標12/9/202116腦力激盪法在使用上有下列原則必須把握： (1)絕不批評別人的意見。 (2)意見愈多愈好，通常至少五十則以上。 (3)讓參與成員自由連想。 (4)可以搭在別人的意見上自由發揮， 稱為搭便車腦力激盪法腦力激

10、盪法12/9/202117K.J法法 n是由文化人類學者川喜田二郎(原東京工業大學教授)創始的創意思考方法。K.J是創使者名字英文字的縮寫。n如何使用如何使用KJKJ法法： 1.決定主題。 2.利用類似腦力激盪等手法，針對主題來進行 語言資料的收集。 3.重新確認，修正語言資料。 4.語言資料卡片化。 5.卡片的彙集及分群。12/9/202118何謂何謂KJ法法n所謂KJ法，就是針對不很清楚的問題，從渾沌狀態中將所收集到的語言資料，根據資料之間的類似性、親和性來分析，而將問題明確化。nKJ法的適用時機及範圍n討論未來問題。n討論未曾經驗之問題。n針對以往不太注意的問題，從新的角度來重新評估。1

11、2/9/202119卡片的配置排列卡片的配置排列卡片之配置排列XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX12/9/202120完成的圖例完成的圖例產品責任在市場上被嚴格執行消費者團體增加品質檢查消費者之要求必須包含在項目中製品必須增加耐久性測試消費者團體指出最佳品牌的時代來臨消費者團體不斷要求產品責任問題及品質檢查工作必須能符合消費者要求消費者加強對於權益的要求消費者加強對於權益的要求1.1.1.1.1.2.2.3.12/9/202121

12、問題是否在自己本身能力的控制範圍內：當確定的確是一個問題以後，還要評估此問題是否可以解決，而解決問題的型態是依我們對問題是否有控制權而決定：(1)對解決問題有控制權-即對解決問題有足夠的資料、 專才、資源及權力。(2)對問題的解決具影響力-並無絕對控制權去解決問題， 但對決策有某種程度之影響。(3)兩者皆無-既無控制權也無影響力，因此必須小心謹慎 地去承受問題，或是只有等能控制時再解決了。二二、問題評估問題評估12/9/202122將所盤點出之問題列表評估, 依問題進行改善之效益性效益性( (重要性重要性) )、可行性、可行性( (掌握性掌握性) )、困難性、成、困難性、成本、急迫性本、急迫性

13、等項目，進行評價以決定問題的重要度。二二、問題評估問題評估12/9/202123緊急且重要緊急但不重要不緊急但重要(有長期影響)不緊急也不重要 緊 急 性低高高屬於時間管理的工作屬於時間管理的工作12/9/202124D1階段階段 問題定義及執行及驗證暫時防堵措施問題定義及執行及驗證暫時防堵措施 Problem definitionn約翰、杜威說：明確的將問題指出，就等於解決問題的一半。愛因斯坦說：精確的陳述問題比解決問題還來得重要儘量使用5W3H法 5W為What,When,Where,Who,Why； 3H為how, how many及how muchn以明確簡潔的方式來陳述問題。12/9

14、/2021255W3H指的是指的是1.What2.When3.Who4.Where5 .How many：發生什麼事情。何時發生。與何對象有關(人, 事, 物)。在何處發生。發生的次數或數量。6 .How much：損失多大12/9/202126WHAT什麼事情WHEN 何時發生WHO 與誰有關WHERE 在何處發生HOW MANY發生的程度問題描述是否須緊急處置也就是我們常說的人人, , 事事, , 時時, , 地地, , 物及如何物及如何。會惡化12/9/202127問題發生中Hold未發生Sorting已發生Tracing緊急處置緊急處置12/9/202128n發生中(HOLD)事情發生

15、如何穩住不擴大n未發生(SORTING)事情發生如何篩選有可能發生的而預防n已發生(TRACING)追蹤事情發生是如何外流12/9/202129D2D2階段階段 現狀分析現狀分析( (問題細部描述問題細部描述) ) Fact & Data Finding analysisFact & Data Finding analysis現況分析，數據收集現況分析，數據收集1.客觀地掌握實際之狀態 在提出改善主題之後就要決定改善目標值及達成期限，在 決定目標值及達成期限前，必須做好現況之分析。2.完全靠經驗是不夠的 現況把握最大的要點，除了經驗之外，還要到現場將 現物做現狀的觀察 (三現原

16、則三現原則)，將事實的基本資 料加以客觀性的系統分析，以確定重點所在。12/9/202130nWhat那些現象那些現象nWhen那些時間那些時間nWho那些對象那些對象nWhere那些地點那些地點nHow many發生的次數或數量發生的次數或數量D2階段階段 現況分析現況分析現況分析，數據收集現況分析，數據收集12/9/202131nWhat那些現象那些現象(重建現象重建現象,現象項目資料現象項目資料)nWhenWhen那些時間那些時間(發生時間發生時間,過去資料過去資料 )nWhoWho那些對象那些對象(發生物發生物,發生人發生人,對手資料對手資料)nWhereWhere那些地點那些地點(步

17、驟步驟,部位資料部位資料)nHow manyHow many發生的次數或數量發生的次數或數量D2階段階段 現況分析現況分析現況分析，數據收集現況分析，數據收集12/9/202132細部分析以細部分析以5M1En人人(Men)n機器機器(Machine)n材料材料(Material)n方法方法(Method)n測量測量(Measurement)n環境環境(Environment)D2階段階段 現況分析現況分析現況分析，數據收集現況分析，數據收集12/9/202133D3/D4D3/D4階段階段 初步原因分析與暫時對策擬定初步原因分析與暫時對策擬定 實施真因分析與驗證真因實施真因分析與驗證真因Ro

18、ot cause analysis and verificationRoot cause analysis and verificationn這階段最主要是篩選，將原來大量的原因，透過各式各樣的工具，過濾大量因素，以確定幾項真正影響的原因。nA.A.找出有可能原因找出有可能原因: : 1. 1.Brain Storming,KJ,2.Brain Storming,KJ,2.魚骨圖魚骨圖, ,系統圖系統圖,3.,3.因果矩因果矩陣圖陣圖nB.B.確認主因確認主因: : 1. 1.消去法消去法,2.,2.關連圖關連圖, ,柏拉圖柏拉圖, , 3. 3.相關相關, ,迴歸迴歸, ,實驗設計實驗設計,

19、 ,田口工程田口工程, ,多變量解析多變量解析nC.C.真因驗證真因驗證 檢定、檢定、 ANVOAANVOA12/9/202134找出有可能原因找出有可能原因1.腦力激盪法腦力激盪法 v腦力激盪法在使用上有下列原則必須把握： (1)絕不批評別人的意見。 (2)意見愈多愈好，通常至少五十則以上。 (3)讓參與成員自由連想。 (4)可以搭在別人的意見上自由發揮，稱為 搭便車。12/9/202135找出有可能原因找出有可能原因2.KJ法法 由文化人類學者川喜田二郎(原東京工業大學教授)創始的創意思考方法。K.J是創使者名字英文字的縮寫。如何使用如何使用KJ法法： 1.決定主題。 2.利用類似腦力激盪

20、等手法，針對主題來進行語 言資料的收集。 3.重新確認，修正語言資料。 4.語言資料卡片化。 5.卡片的彙集及分群。12/9/202136原因分析原因分析 3.消去法消去法n原因發掘原因發掘 腦力激盪法（Brain Storming）n原因確認原因確認三現主義： 到現場、看現物、瞭解現況找事實、 數據確認原因。 12/9/202137三現主義三現主義V.S. 查檢表查檢表(消去法消去法)可能的原因原因確認原因確認( (三現主義)確認結果收入不足每月5萬元收入X計程車費太高每月平均1萬元的車費，幾乎天天搭計程車V餐費的太多每月平均6仟元的餐費X買太多衣服每月平均2萬元的製裝費V買太多彩券每月平均

21、400元買彩券X V V表原因確認保留、表原因確認保留、X X表原因剔除表原因剔除12/9/202138找出有可能原因找出有可能原因- -4. 特性要因圖特性要因圖 n為一個問題的特性受到一些要因的影響時，我們將這些要因加以整理，成為有相互關係且有條理的圖形。一藉由分析整個過程以確認、區別及定義主要原因的方法。因其採分枝方式表示，故又名“魚骨圖法”。又因其為Kaoru -Ishikawa教授所發明，也有 人 稱 為 I s h i k a w a 圖 示 法 。 12/9/202139特性要因圖特性要因圖問題的特性是由許多要因造成的！問題的特性是由許多要因造成的！要 因要 因要 因要 因要 因

22、 要 因問題特性何謂特性要因圖何謂特性要因圖：一個問題的特性受到一些要因的影響時，我們將這些要因加以整理成為有相互關係而且有條理的圖形。這個圖形稱為特性要因圖。12/9/202140大要因大要因大要因大要因中要因中要因中要因中要因小要因特性將這些要因分群成為大、中、小要因，可繪製成特性要因將這些要因分群成為大、中、小要因，可繪製成特性要因圖 ， 因 其 像 魚 骨 故 又 稱 魚 骨 圖 ，圖 ， 因 其 像 魚 骨 故 又 稱 魚 骨 圖 ， 要 因 以要 因 以 5 M 1 E 人人(Men)、機器機器(Machine)、材料材料(Material)、方法方法(Method) 、環境環境(

23、Environment)和和測量測量(Measurement)等分類等分類 。12/9/202141對策結果圖的使用對策結果圖的使用尋找對策：特性要因圖也可用來做對策整理用，這時魚頭的方向會剛好相反過來，又稱為反轉。如何做12/9/202142系統圖法是為了達成目標或解決問題，以目的一手段的方式做有系統的展開，以尋找出最適當的手段方法。目的手段目的手段目的手段目的手段找出有可能原因找出有可能原因- -5.5.系統圖法系統圖法12/9/202143系統圖法系統圖法 12/9/202144n所謂關連圖是當問題的因果之關係複雜時，使用箭頭的進、出來將幾個問題點與其要因之間的複雜因果關係表示出來。並據

24、以判 定 何 者 為 問 題 點 及 原 因 。驗證原因驗證原因6.關連圖法關連圖法 12/9/202145關連圖的略圖及實施型態關連圖的略圖及實施型態n如概念圖：問題點1有三個原因5.6.7，所以有三個箭頭指向它；標示6的項目，有三個箭頭入，一個箭頭出，表示它既是造成問題1的原因，也是其它原因的問題結果。活用這種圖，做為解決問題的手段之方法就叫做關連圖法。問題點346問題點12537問題點2要因112/9/202146n何謂查檢表：n查檢表是將原始收集到的數據用容易了解的方式作成圖形或表格，並記上檢查記號，或加以統計整理，作為進一步分析或核對檢查用。數據性原因分析數據性原因分析驗證原因驗證原

25、因7.查檢表查檢表12/9/202147記錄用查檢表記錄用查檢表東西未歸定位查檢表第一季合 計客廳飯廳 男主人 女主人 女主人其他合 計42 983157462 男主人臥室171873241379282530546868642002229第二季第三季12/9/20214812/9/202149n所謂柏拉圖是根據所蒐集的數據，依據不良原因、不良狀況、不良發生位置或客戶抱怨的種類等不同區分標準，找出比率最大的項目或原因，並且將所構成的項目依照大小順序 排列，再加上累積值的圖形。以作為改善的優先順序。驗證原因驗證原因8 8.柏拉圖柏拉圖 12/9/202150東西未歸定位柏拉圖05010015020

26、0女飯廳 男客廳 男飯廳 臥室 女客廳 其他0102030405060708090100%80:20原理重要的少數；次要的多數原理重要的少數；次要的多數(Vital Few ；rival Many)12/9/202151柏拉圖的製作方法柏拉圖的製作方法Step1.確立調查目的，決定調查分類 項目：1.結果別分類-問題、現象2.原因別分類-原因、要素 項目約在510項（ 68項最適）Step2. 依照分類項目蒐集數據及決定 期間：1.由過去歷史資料來歸納2.依分類項目蒐集未來數據3.可為一天、一周、一個月、一季或 一年為資料期間Step3.數據資料整理 1.將分類項目依數據大小排列 2.數據累計

27、 3.計算數據累計Step4.繪圖1.橫軸：依分類項目排列2.左縱軸：刻劃數據 ；右縱軸：刻劃百分比 3.畫出柱形4.劃累積和曲線（柏拉圖曲線）Step5. 記入柏拉圖的主題、相關資料（蒐集數據時間、總數、製作日期 、製作者）及判讀12/9/202152D5D5階段階段 列出選定及驗證永久對策列出選定及驗證永久對策 Permanent corrective actionPermanent corrective action對策擬定階段主要在利用如腦力激盪等來產生可能的解決方案。系統圖分析出了幾個可能的原因，再依據每個可能的原因透過腦力激盪法或創意思考，找出各種可能的對策來，而注意對策最好不要如

28、例子使用”加強加強”、“嚴格嚴格”、“落落實實”、“增強增強”、“確實確實”等字眼，最好有具體對策。12/9/202153n多數表決法多數表決法 可以快速達成決定，但要避免一次表決就作成結論。n決策矩陣法決策矩陣法 這是一種極為邏輯的選擇方式。好處是在設計決策矩陣時，可以包括許多選擇標準並針對各種可行方案的比較，並可對最可能的因素加上權重以利加速建立理性之選擇。-對策評估對策評估(三個對策以上三個對策以上) 針對每個對策的效益性、成本、困難性及掌握性效益性、成本、困難性及掌握性等因素進行分析評分。可採用的方法如下：12/9/202154n將所盤點出之方案列表評估,依方案進行改善之效益性效益性(

29、 (重要性重要性) )、可行性、可行性( (掌掌握性握性) )、困難性、成本、困難性、成本等項目，進行評價以決定方案的重要度。決策評估決策評估12/9/202155原因分析對策擬訂決策分析問題一次因二次因效益性掌握性因難性成本合 計先後順序的評估存款不如預期收入不足工作人口過少工作人口過少增加工作人口增加工作人口10102 22 24 418183 3技能不足學習新技能432312家電製品耗電量大冷氣使用過度冷氣使用過度停止使用冷氣停止使用冷氣8 84 44 44 420202 2沒有養成隨手關閉不使用電器的習慣勸導改善212510衣物數量過多太多百貨公司的認同太多百貨公司的認同卡、貴賓卡卡、

30、貴賓卡只保留一張信用卡只保留一張信用卡6 63 34 44 41717愛逛街不帶太多錢出門10434211家庭成員花費大小孩零用錢太多小孩零用錢太多減少零用金減少零用金8 83 33 34 418183 3手機費用驚人限制每人通話金額633416原因分析與對策評估表範例原因分析與對策評估表範例 (存款不如預期存款不如預期)12/9/202156n如果選了這個方案會出什麼風險？n我們可以預期未來有什麼威脅？n等決策選定了以後，還要針對此決策是否有負面影響作一評估，如果風險太大，則此決策仍然不能執行。決策過程中要瞭解決策障礙，也就是風險評估，為避免在執行決策後，出現新的困難，風險評估是必要的一項步驟。評估決策障礙評估決策障礙-(或稱風險評估或稱風險評估)確認階段確認階段12/9/202157D6階段階段 執行永久對策及效果確認執行永久對策及效果確認 Verification of effectiveness擬訂行動計劃擬訂行動計劃who do what (how many) by when use howwho do what (how ma