人事及三定培训范本

1、集团三定项目集团三定项目实施方案实施方案1.21.2版版三定的意义国际化国际化发展战略国际化发展战略国际化人员素质职业化人员素质职业化业务管理系统化业务管理系统化经营运作制度化经营运作制度化行为操守规范化行为操守规范化形成核心竞争优势形成核心竞争优势产品的整合竞争优势产品的整合竞争优势市场竞争优势市场竞争优势用人机制优势用人机制优势管理的效益优势管理的效益优势企业文化的核心优势企业文化的核心优势在国际化的平台上推进在国际化的平台上推进“以人为本，追求卓越以人为本，追求卓越”的理念及的理念及P-S-P哲学哲学大田文化支撑了企业的发展，企业文化在大田发展的过程中由全体员工共同的不断丰富和大田文化支

2、撑了企业的发展，企业文化在大田发展的过程中由全体员工共同的不断丰富和升华升华大田持续健康的发展大田持续健康的发展百年企业百年企业核心竞争优势的不断完善和生成核心竞争优势的不断完善和生成企业文化的不断发展和提升企业文化的不断发展和提升集团系统三定领导小组成员与职责集团系统三定领导小组成员与职责分工人员职责内容组长董事长确立三定的原则，时间，确认晋升人员名单副组长吕意凡指导、监督各系统三定工作，确立三定模板，保证三定工作顺利完成执行小组 成员王璟、卢天麟、李智、曾玉勤、张双富、白俊明、李忠勋、王丽华、王树盛、马雪君、陈经贤、 林希孟、卢德林、刘倩、王大康、姜洪林、左际辉、张京生、张兵1. 提供相应

3、系统和各大区三定的建议。2. 确定各系统的职位定义和编制及配岗的情况，并上报。3. 按照标准模版和实施原则，组织、实施、完成各系统三定 工作。4. 指导、监督各系统的三定。总协调员秦玉芳、李洪涛、玄颖杰汇集各系统的文件，具体完成三定的模版，跟进各项工作集团各系统三定小组成员名单集团各系统三定小组成员名单部门部门总负责人总负责人组长组长组员组员快递操作系统快递操作系统李智李智李智李智王宇帅、高英、许浒王宇帅、高英、许浒快递销售系统快递销售系统曾玉勤曾玉勤方林静方林静快递销售快递销售: :任志淳、李智梁任志淳、李智梁市场：刘钢市场：刘钢客服：王谦客服：王谦物流系统物流系统曾玉勤曾玉勤齐鸣齐鸣物流销

4、售：张惠物流销售：张惠物流工程：张萌物流工程：张萌仓储物流：周荔仓储物流：周荔海运：王轶伦海运：王轶伦职能职能系统系统人力资源人力资源吕意凡吕意凡吕意凡吕意凡秦玉芳、李洪涛、玄颖杰、徐蕾、于影、陈赪、孙泽秦玉芳、李洪涛、玄颖杰、徐蕾、于影、陈赪、孙泽华、王炜坚、施风华华、王炜坚、施风华财务财务李忠勋李忠勋李忠勋李忠勋贾炜、李雄伟、屈传顺、高东明贾炜、李雄伟、屈传顺、高东明 、陈关兴、徐敏、李、陈关兴、徐敏、李求诚、宫文华、柳新民、于垒求诚、宫文华、柳新民、于垒信息信息周鹏程周鹏程周鹏程周鹏程徐晶徐晶车管车管王大康王大康王大康王大康任永成任永成行政行政陈钢陈钢陈钢陈钢胡惠芃胡惠芃三定小组职责集团

5、三定小组（集团三定小组（HQHRHQHR） 领导三定工作的开展领导三定工作的开展 指导完成模版的设计指导完成模版的设计 培训各相关单位培训各相关单位区域三定小组（区域三定小组（RHRRHR） 协助三定工作的开展协助三定工作的开展 协助完成模版的设计协助完成模版的设计 协助各系统完成三定模版的推广协助各系统完成三定模版的推广 培训各相关单位培训各相关单位各系统三定小组（各系统三定小组（SYS.GSYS.G） 领导各系统三定工作的开展，完成各系统的定岗、定编、定职、职位定义领导各系统三定工作的开展，完成各系统的定岗、定编、定职、职位定义 协助完成模版的设计协助完成模版的设计 按时间确认各系统模版按

6、时间确认各系统模版 推广模版的实施推广模版的实施 培训各相关单位培训各相关单位全集团三定工作推进总时间表第一阶段第一阶段 完成全集团定岗、定编、定职完成全集团定岗、定编、定职 -完成时间完成时间1 1月月1616日日各系统确定系统的岗位、编制、职位各系统确定系统的岗位、编制、职位第二阶段第二阶段 完成全集团职位定义模版阶段完成全集团职位定义模版阶段 -完成时间完成时间3 3月月8 8完成区域、站、集散、物流公司、口岸职位定义模版完成区域、站、集散、物流公司、口岸职位定义模版第三阶段第三阶段 正式运行实施正式运行实施 -完成时间完成时间4 4月底月底 各系统根据实施的时间表实施各系统根据实施的时

7、间表实施 eHR eHR 系统试运行系统试运行1.1. eHR eHR 系统启动系统启动三定工作的总要求三定工作的总要求 保密原则保密原则全体员工全体员工 薪资薪资 考评结果考评结果 晋升晋升 文档不扩散原则文档不扩散原则全体员工全体员工 集团的三定资料，不允许外传集团的三定资料，不允许外传 电子文档电子文档 纸质文档纸质文档管理序列管理序列专业序列专业序列管理类管理类经营类经营类项目管项目管理类理类销售类销售类客服类客服类操作类操作类技术类技术类财务类财务类综合类综合类执行副总裁高级副总裁副总裁总监高级经理经理主管区域总裁总经理经理高级项目经理项目经理项目主管资深客户经理高级客户经理客户经理

8、资深销售代表销售代表/业务助理/电话销售销售内勤/电话销售客服专员高级客服中级客服初级客服资深操作员高级操作员中级操作员初级操作员资深高级工程师高级工程师工程师助理工程师技术员资深高级会计师高级会计师会计师助理会计师会计员高级专员专员高级职员中级职员初级职员管理级别及序列介绍管理级别及序列介绍配岗总原则配岗总原则晋升原则晋升原则内部晋升原则内部晋升原则考核淘汰原则考核淘汰原则序列划分原则：根据人力资源部序列划分原则：根据人力资源部提供的职务提供的职务/ /职称评定工具，对职称评定工具，对现有人员的职务现有人员的职务/ /职称进行评诂职称进行评诂根据根据20042004年年360360度评估结果

9、度评估结果20042004年述职表格年述职表格几个要求几个要求严禁突击提干，批量提干严禁突击提干，批量提干晋升待岗原则（调岗原则不调薪）晋升待岗原则（调岗原则不调薪）根据考核确定是否适合新级别，考根据考核确定是否适合新级别，考核期为核期为6个月个月一年，视各系统三定一年，视各系统三定的完成情况的完成情况原则上在三定工作中由于扩编形成原则上在三定工作中由于扩编形成的提升，都需要的提升，都需要6个月到一年的考核个月到一年的考核期期管理岗每部门只能有一个负责人，管理岗每部门只能有一个负责人，其他同级人员进入下一个级别或专其他同级人员进入下一个级别或专业序列岗业序列岗晋升人员必须填写晋升表格报各系晋升

10、人员必须填写晋升表格报各系统、区域、并经集团人力资源部批统、区域、并经集团人力资源部批准后方可确认准后方可确认人员配岗总原则人员配岗总原则管理和专业序列管理和专业序列级别配岗原则（集团、区域含集散、级别配岗原则（集团、区域含集散、口岸）口岸）原高级总经理级别取消原高级总经理级别取消一个部门只能有一个管理人员一个部门只能有一个管理人员（即高级经理、经理、主管）（即高级经理、经理、主管）部门一把手根据实际的岗位评估部门一把手根据实际的岗位评估和权责定职为高级经理、经理、和权责定职为高级经理、经理、主管主管原拥有管理职阶人员根据评估转原拥有管理职阶人员根据评估转为管理序列或专业序列为管理序列或专业序

11、列原待遇保持不变原待遇保持不变级别配岗原则级别配岗原则（物流公司、站）（物流公司、站）公司一把手评估后转为总经理、公司一把手评估后转为总经理、经理级别，原待遇不变。经理级别，原待遇不变。一个单位只能有一个总经理，其一个单位只能有一个总经理，其他（高级）总经理、经理、主管他（高级）总经理、经理、主管根据实际评估转入高级经理、经根据实际评估转入高级经理、经理、主管级或相应专业序列。理、主管级或相应专业序列。原待遇和外派待遇不变，个别情原待遇和外派待遇不变，个别情况需上报批准况需上报批准兼职的必须在三个月内确定专职兼职的必须在三个月内确定专职人员人员可能的问题及对策可能的问题及对策 职位定义不准确怎

12、么办职位定义不准确怎么办动态的调整动态的调整 文档太多怎么办文档太多怎么办过渡时期过渡时期 快速推进中的问题快速推进中的问题-先建立后完善。先建立后完善。 主要管理者的责任主要管理者的责任 问题反馈问题反馈 辅导、跟进辅导、跟进 过程的问题：旧版本与新版本并存过程的问题：旧版本与新版本并存工作内容工作内容集团集团区域区域/ /公司公司三定三定/ /分立分立工作工作分立架构分立架构1212月已完成月已完成1 1月月5 5日完成日完成分立编制分立编制1212月已完成月已完成1 1月月5 5日完成日完成权权责责分立工作分立工作1212月月2525日之前完成日之前完成1 1月月5 5日完成日完成权责体

13、系权责体系各系统建立向人力资源报各系统建立向人力资源报备备20052005年年1 1月月3131日之前完成日之前完成职位定义职位定义集团总部集团总部1212月月2020日已完成日已完成20052005年年4 4月全集团完成月全集团完成薪资薪资年薪制（一把手）年薪制（一把手）“一把手的收入分配及考核体系一把手的收入分配及考核体系”的内容已于的内容已于1212月月4 4日定稿日定稿薪点制薪点制20052005年年2 2季度全集团完成季度全集团完成计件制计件制绩效绩效全员绩效考核方全员绩效考核方案案20052005年年1 1季度软启动季度软启动培训培训大田管理学院大田管理学院20052005年，软启

14、动。发放证书（纳入资格标准）年，软启动。发放证书（纳入资格标准）人力资源系统人力资源系统(E- HR)(E- HR) 20052005年年3 3月完成月完成集团三定工作概貌集团三定工作概貌培训培训架构定义修改架构定义修改分析分析三定发放表三定发放表备档备档组织架构职位定义发放组织架构职位定义发放 高级负责人高级负责人确认签字确认签字辅导统计填表下一级负责人辅导统计填表下一级负责人员工员工问题问题确认下级人员确认下级人员与下属面谈与下属面谈岗位确认岗位确认面谈表面谈表上级批准上级批准备档备档签字确认自留一份签字确认自留一份开始开始附一：三定工作实施步骤附一：三定工作实施步骤备档备档负责负责问题统

15、计表问题统计表职位定义填写指南职位定义填写指南 职位定义模板职位定义模板公司：公司： 部门：部门： 职位名称：职位名称：直接上级职称：直接上级职称： 日期：日期： 职位担任者同意职位担任者同意: : _ _ _ _ _ 上上 级级 最后批准最后批准: : _ _ _ _ _目的目的 ( (限制，做什么，为什么限制，做什么，为什么) )本部门直接下属本部门直接下属本部门横向沟通本部门横向沟通跨部门横向沟通跨部门横向沟通本职位本职位 (Position)(Position)下属下属 (Subordinates)(Subordinates)直接上级直接上级 (Immediate Supervisor

16、)(Immediate Supervisor)上级上级 (Superior)(Superior)工作内容工作内容工作行为工作行为关键业绩指标关键业绩指标最低学历最低学历/ /专业要专业要求求最低相关工作经验最低相关工作经验应具备的职业资格应具备的职业资格证书证书岗位关键能力与素岗位关键能力与素质质职位基本信息职位基本信息公司：公司： 部门：部门： 职位名称：职位名称：大田集团大田集团 XXXX快递站快递站 站长站长直接上级职称：直接上级职称： 日期：日期： 职位担任者同意职位担任者同意: : _ _ _ _ _XXXX区域快递操作总监区域快递操作总监 20052005年年1 1月月1 1日日

17、上上 级级 最后批准最后批准: : _ _ _ _ _公司：公司： 部门：部门： 职位名称：职位名称：大田集团大田集团 XXXX快递站快递站 快递销售经理快递销售经理直接上级职称：直接上级职称： 日期：日期： 职位担任者同意职位担任者同意: : _ _ _ _ _XXXX区域快递销售高级经理区域快递销售高级经理 20052005年年1 1月月1 1日日 上上 级级 最后批准最后批准: : _ _ _ _ _公司：公司： 部门：部门： 职位名称：职位名称：大田集团大田集团 XXXX物流公司物流公司 总经理总经理直接上级职称：直接上级职称： 日期：日期： 职位担任者同意职位担任者同意: : _ _

18、 _ _ _XXXX区域总裁区域总裁 20052005年年1 1月月1 1日日 上上 级级 最后批准最后批准: : _ _ _ _ _举例举例1 1：快递站站长：快递站站长举例举例2 2：快递站快递销售经理：快递站快递销售经理举例举例3 3：物流公司总经理：物流公司总经理职位定义模板职位定义模板公司：公司： 部门：部门： 职位名称：职位名称：直接上级职称：直接上级职称： 日期：日期： 职位担任者同意职位担任者同意: : _ _ _ _ _ 上上 级级 最后批准最后批准: : _ _ _ _ _目的目的 ( (限制，做什么，为什么限制，做什么，为什么) )本部门直接下属本部门直接下属本部门横向沟

19、通本部门横向沟通跨部门横向沟通跨部门横向沟通本职位本职位 (Position)(Position)下属下属 (Subordinates)(Subordinates)直接上级直接上级 (Immediate Supervisor)(Immediate Supervisor)上级上级 (Superior)(Superior)工作内容工作内容工作行为工作行为关键业绩指标关键业绩指标最低学历最低学历/ /专业要专业要求求最低相关工作经验最低相关工作经验应具备的职业资格应具备的职业资格证书证书岗位关键能力与素岗位关键能力与素质质职位设置目的职位设置目的目的目的 ( (限制，做什么，为什么限制，做什么，为什

20、么) )依照国家相关法规及集团的政策，在集团快递操作系统相应授权范围内，组织、指引并监督管理快递依照国家相关法规及集团的政策，在集团快递操作系统相应授权范围内，组织、指引并监督管理快递站的所有工作，以及代表快递站处理对外的一切事务；全面负责本地区快递操作、人事、行政等工作站的所有工作，以及代表快递站处理对外的一切事务；全面负责本地区快递操作、人事、行政等工作，并负责为本地区的快递销售、结算、客服等工作提供有力、有效的支持，以保证本站各项业务的顺，并负责为本地区的快递销售、结算、客服等工作提供有力、有效的支持，以保证本站各项业务的顺利进行和预算指标的完成。利进行和预算指标的完成。目的目的 ( (

21、限制，做什么，为什么限制，做什么，为什么) )依照国家相关法规及集团的政策，在集团快递销售系统相应授权范围内，组织、监督管理本地区快递依照国家相关法规及集团的政策，在集团快递销售系统相应授权范围内，组织、监督管理本地区快递销售工作，全面负责本地区标准快递销售、项目销售工作销售工作，全面负责本地区标准快递销售、项目销售工作, ,并负责为本地区的快递操作、客服、结算等并负责为本地区的快递操作、客服、结算等工作提供有力、有效的支持，以保证本地区销售业务的顺利进行和预算指标的完成。工作提供有力、有效的支持，以保证本地区销售业务的顺利进行和预算指标的完成。目的目的 ( (限制，做什么，为什么限制，做什么

22、，为什么) )依照国家相关法规及集团的政策，在区域总裁相应授权范围内，组织、指引并监督管理本公司运营工依照国家相关法规及集团的政策，在区域总裁相应授权范围内，组织、指引并监督管理本公司运营工作，全面负责本公司空运、海运、仓储物流等工作，以保证本公司各项业务的顺利进行和预算指标的作，全面负责本公司空运、海运、仓储物流等工作，以保证本公司各项业务的顺利进行和预算指标的完成。完成。举例举例1 1：快递站站长：快递站站长举例举例2 2：快递站快递销售经理：快递站快递销售经理举例举例3 3：物流公司总经理：物流公司总经理职位定义模板职位定义模板公司：公司： 部门：部门： 职位名称：职位名称：直接上级职称

23、：直接上级职称： 日期：日期： 职位担任者同意职位担任者同意: : _ _ _ _ _ 上上 级级 最后批准最后批准: : _ _ _ _ _目的目的 ( (限制，做什么，为什么限制，做什么，为什么) )本部门直接下属本部门直接下属本部门横向沟通本部门横向沟通跨部门横向沟通跨部门横向沟通本职位本职位 (Position)(Position)下属下属 (Subordinates)(Subordinates)直接上级直接上级 (Immediate Supervisor)(Immediate Supervisor)上级上级 (Superior)(Superior)工作内容工作内容工作行为工作行为关键

24、业绩指标关键业绩指标最低学历最低学历/ /专业要专业要求求最低相关工作经验最低相关工作经验应具备的职业资格应具备的职业资格证书证书岗位关键能力与素岗位关键能力与素质质组织关系与工作联络组织关系与工作联络举例：快递站站长举例：快递站站长本部门直接下属本部门直接下属下属各分站、递送、质下属各分站、递送、质控等控等本部门横向沟通本部门横向沟通跨部门横向沟通跨部门横向沟通集团、区域、当地集团、区域、当地物流分公司有关人物流分公司有关人员员本职位本职位 (Position)(Position)下属下属 (Subordinates)(Subordinates)直接上级直接上级 (Immediate Sup

25、ervisor)(Immediate Supervisor)上级上级 (Superior)(Superior)区域快递操作总监区域快递操作总监集团快递操作执行副总裁集团快递操作执行副总裁快递站快递站站长站长本站销售、结算本站销售、结算职位定义模板职位定义模板公司：公司： 部门：部门： 职位名称：职位名称：直接上级职称：直接上级职称： 日期：日期： 职位担任者同意职位担任者同意: : _ _ _ _ _ 上上 级级 最后批准最后批准: : _ _ _ _ _目的目的 ( (限制，做什么，为什么限制，做什么，为什么) )本部门直接下属本部门直接下属本部门横向沟通本部门横向沟通跨部门横向沟通跨部门横

26、向沟通本职位本职位 (Position)(Position)下属下属 (Subordinates)(Subordinates)直接上级直接上级 (Immediate Supervisor)(Immediate Supervisor)上级上级 (Superior)(Superior)工作内容工作内容工作行为工作行为关键业绩指标关键业绩指标最低学历最低学历/ /专业要专业要求求最低相关工作经验最低相关工作经验应具备的职业资格应具备的职业资格证书证书岗位关键能力与素岗位关键能力与素质质主要职责主要职责举例：快递站快递销售经理举例：快递站快递销售经理工作内容工作内容工作行为工作行为关键业绩指标关键业绩

27、指标销售管理销售管理负责分配销售任务，完成公司快递业务指标，定期上报上级要求的各种工作报告负责分配销售任务，完成公司快递业务指标，定期上报上级要求的各种工作报告业务指标达成率业务指标达成率工作计划工作计划制定快递站年度销售工作计划和月度销售工作计划，并组织实施。制定快递站年度销售工作计划和月度销售工作计划，并组织实施。计划的可行性计划的可行性预算支持预算支持协助区域快递销售部门制定年度预算并监督实施。协助区域快递销售部门制定年度预算并监督实施。预算准确性预算准确性是否超预算是否超预算制度执行制度执行落实、执行集团、区域下达的各项规章制度和销售操作流程。落实、执行集团、区域下达的各项规章制度和销

28、售操作流程。制度落实情况制度落实情况业务监督业务监督掌握大田快递销售有关规定，监督销售团队执行相关销售政策。掌握大田快递销售有关规定，监督销售团队执行相关销售政策。 政策执行情况政策执行情况市场调研市场调研负责市场调研，并制定符合产品特点的销售方案；负责市场调研，并制定符合产品特点的销售方案；销售方案可行性销售方案可行性客户管理客户管理定期对项目客户进行拜访，对客户提出的要求及时采取跟进措施；指导销售人员定期对项目客户进行拜访，对客户提出的要求及时采取跟进措施；指导销售人员开发重点客户，并给予相应的支持；负责与当地客户保持良好的业务关系。开发重点客户，并给予相应的支持；负责与当地客户保持良好的

29、业务关系。客户满意度客户满意度应收账款应收账款检查应收账款的落实情况。检查应收账款的落实情况。应收帐款回收率应收帐款回收率业务培训业务培训负责对快递操作人员的业务培训及考核。负责对快递操作人员的业务培训及考核。培训的覆盖率培训的覆盖率培训有效性培训有效性人员激励人员激励负责销售队伍的组建、绩效考核、工作指导及日常管理工作；负责销售队伍的组建、绩效考核、工作指导及日常管理工作；员工满意度员工满意度沟通沟通负责本部门及部门间的沟通与协调，并做好相关规定负责本部门及部门间的沟通与协调，并做好相关规定“上传下达上传下达”，并监督实施，并监督实施沟通及时性沟通及时性沟通有效性沟通有效性职位定义模板职位定

30、义模板公司：公司： 部门：部门： 职位名称：职位名称：直接上级职称：直接上级职称： 日期：日期： 职位担任者同意职位担任者同意: : _ _ _ _ _ 上上 级级 最后批准最后批准: : _ _ _ _ _目的目的 ( (限制，做什么，为什么限制，做什么，为什么) )本部门直接下属本部门直接下属本部门横向沟通本部门横向沟通跨部门横向沟通跨部门横向沟通本职位本职位 (Position)(Position)下属下属 (Subordinates)(Subordinates)直接上级直接上级 (Immediate Supervisor)(Immediate Supervisor)上级上级 (Supe

31、rior)(Superior)工作内容工作内容工作行为工作行为关键业绩指标关键业绩指标最低学历最低学历/ /专业要专业要求求最低相关工作经验最低相关工作经验应具备的职业资格应具备的职业资格证书证书岗位关键能力与素岗位关键能力与素质质职位任职资格职位任职资格举例：快递站站长举例：快递站站长最低学历最低学历/ /专业要求专业要求大专以上学历大专以上学历最低相关工作经验最低相关工作经验在快递操作领域里有在快递操作领域里有5 5年以上的相关工作经验，年以上的相关工作经验，2 2年以上管理经验年以上管理经验应具备的职业资格证书应具备的职业资格证书岗位关键能力与素质岗位关键能力与素质定义描述定义描述岗位要

32、求岗位要求战略规划能力战略规划能力对公司对公司/ /部门的未来发展有超前规划，对公司部门的未来发展有超前规划，对公司/ /部门的年度工作能够做到统部门的年度工作能够做到统筹安排，从而不断提高工作效率。筹安排，从而不断提高工作效率。12345理解与执行能力理解与执行能力理解公司战略或上级指示的深度和高度，不需要上级反复解释和说明。并理解公司战略或上级指示的深度和高度，不需要上级反复解释和说明。并能够根据上级的工作安排，干脆利落、不折不扣地贯彻执行上级指示。能够根据上级的工作安排，干脆利落、不折不扣地贯彻执行上级指示。12345团队与合作能力团队与合作能力愿意与他人合作，能够促进自己所在团队的运作

33、，能通过与他人的协作实愿意与他人合作，能够促进自己所在团队的运作，能通过与他人的协作实现工作目标。管理者能够在部门内部营造一种积极向上、灵活高效、信任现工作目标。管理者能够在部门内部营造一种积极向上、灵活高效、信任支持的团队氛围，发挥群体内聚力，促进组织和个体共同发展。支持的团队氛围，发挥群体内聚力，促进组织和个体共同发展。12345工作激情工作激情饱含对工作的激情，并积极的将激情化作创新的动力。不怕竞争，期盼比饱含对工作的激情，并积极的将激情化作创新的动力。不怕竞争，期盼比别人做得更好，自己设定挑战性的目标。并能用自己的激情感染下属，给别人做得更好，自己设定挑战性的目标。并能用自己的激情感染

34、下属，给予员工关心与爱护，发掘员工的工作激情，鼓舞队伍。予员工关心与爱护，发掘员工的工作激情，鼓舞队伍。12345职业道德职业道德诚实正直，言行一致，自信自律。特别在问题难度加大时表现出对自己决诚实正直，言行一致，自信自律。特别在问题难度加大时表现出对自己决定或判断的执着和信心。定或判断的执着和信心。12345胜任能力胜任能力副总裁及以上副总裁及以上总监总监高级经理高级经理经理经理主管主管员工员工事业心成就感事业心成就感( (职业精神职业精神) )战略规划能力战略规划能力组织与协调能力组织与协调能力团队与合作能力团队与合作能力工作激情工作激情职业道德职业道德理解与执行能力理解与执行能力学习与创

35、新能力学习与创新能力培养下属意识培养下属意识灵活与应变能力灵活与应变能力责任感责任感业务知识与技能业务知识与技能效益意识效益意识 服务意识服务意识素质模型指标库素质模型指标库职位定义模板职位定义模板公司：公司： 部门：部门： 职位名称：职位名称：直接上级职称：直接上级职称： 日期：日期： 职位担任者同意职位担任者同意: : _ _ _ _ _ 上上 级级 最后批准最后批准: : _ _ _ _ _目的目的 ( (限制，做什么，为什么限制，做什么，为什么) )本部门直接下属本部门直接下属本部门横向沟通本部门横向沟通跨部门横向沟通跨部门横向沟通本职位本职位 (Position)(Position)

36、下属下属 (Subordinates)(Subordinates)直接上级直接上级 (Immediate Supervisor)(Immediate Supervisor)上级上级 (Superior)(Superior)工作内容工作内容工作行为工作行为关键业绩指标关键业绩指标最低学历最低学历/ /专业要专业要求求最低相关工作经验最低相关工作经验应具备的职业资格应具备的职业资格证书证书岗位关键能力与素岗位关键能力与素质质职责描述用词矩阵职责描述用词矩阵决策层决策层 管理层管理层专业执行层专业执行层决策决策决定决定 裁决裁决管管理理功功能能组织计划组织计划主持主持 制定制定 筹划筹划 预测预测拟

37、订拟订 提交提交 制订制订 安排安排 主管主管策划策划 设计设计 提出提出 协调协调 参参与与指挥控制指挥控制指导指导 听取听取 提出提出 督导督导 协调协调 控制控制 掌握掌握听取听取 督促督促 控制控制 布置布置 协调协调 监监督督 提出提出人事行政人事行政授权授权 委派委派 处置处置 签发签发 检查检查 考核考核 交办交办 派遣派遣评估评估 发掘发掘 宣布宣布 分配分配 考核考核 调调动动业务功能业务功能审核审核 审批审批 批准批准 签署签署 审阅审阅编制编制 开发开发 鉴定鉴定 考察考察 分析分析 综综合合 研究研究 处理处理 解决解决 推广推广编制编制 依照依照 根据根据 提供提供

38、请请示示 收集收集 请示请示 整理整理 调查调查 研制研制 统计统计 填报填报 履行履行 核核对对 办理办理 解答解答 维护维护 遵守遵守 接受接受 维修维修 记录记录 发送发送 呈呈报报 接待接待 保管保管 核算核算 汇总汇总 安装安装 打印打印 校对校对 编写编写 调调试试 登记登记 记录记录 送达送达执行功能执行功能贯彻执行贯彻执行 完成完成 完成完成 执行执行 协助协助 通过职位定义通过职位定义, ,我们希望能够做到我们希望能够做到.明确工作职责明确工作职责为职位评价与薪酬决策提供数据为职位评价与薪酬决策提供数据为建立绩效标准提供基础为建立绩效标准提供基础为建立目标管理提供基础为建立目

39、标管理提供基础为人员招聘提供支持为人员招聘提供支持明确职位对其他部门的价值明确职位对其他部门的价值识别培训与开发需求识别培训与开发需求支持员工职业生涯管理支持员工职业生涯管理希望通过大家共同的努力希望通过大家共同的努力, ,我们能够得到我们能够得到.绩效管理方案绩效管理方案目目 录录一、大田集团绩效管理的目的与范围一、大田集团绩效管理的目的与范围二、大田集团绩效管理的运行体系与评价标准二、大田集团绩效管理的运行体系与评价标准三、大田集团绩效管理的指标体系三、大田集团绩效管理的指标体系 一、大田集团绩效管理要解决什么问题（目的是什么）一、大田集团绩效管理要解决什么问题（目的是什么） 大田集团绩效

40、管理体系是将集团的战略、资源、业务和行动有机地结合起来所构成的一个完整的管理系统。通过有效的绩效管理，大田集团将主要解决以下三个基本问题：n 传导贯彻公司发展战略：传导贯彻公司发展战略： 通过绩效管理的流程体系和指标导向，把公司战略思想传达给每个层级的管理者，使得每个层级的管理者明确自己的使命和职责，贯彻执行集团公司的发展战略，抓住公司跨越式成长的历史机遇。n 建立管理平台：建立管理平台： 落实目标管理MBO（Management By Objective），实行岗位责任制，通过明晰各级管理者的业绩指标及管理责任，建立公司业绩监控和信息传递的管理平台。n 完善公司激励约束机制：完善公司激励约束

41、机制： 通过完善的绩效管理，建立一个制度性的贡献评价体系，正确评价公司各个价值创造主体的作用，以便合理分配价值（工资、奖金、股权、福利、机会、职权等），不断提高员工的积极性和责任感，增强企业的凝聚力和战斗力。 大田集团绩效管理的组织者为人力资源部，履行绩效管理全过程管理技术支持与服务、管理数据的统计与分析等等职能，并处理其中的可能申诉。大田集团绩效管理的责任人为直线管理上级。 遵照逐级管理原则 二、大田绩效管理体系的组织者二、大田绩效管理体系的组织者申 诉考 核直线管理上级被考核者人力资源部技术、方法数据、反馈 三、大田绩效管理体系的适用范围三、大田绩效管理体系的适用范围n大田集团绩效管理制度

42、适用于集团总部，区域、分公司除去试用期员工、未满半年的新员工（不含调岗的原公司成员）和离职人员外的所有正式成员。一、大田集团绩效管理的目的与范围一、大田集团绩效管理的目的与范围二、大田集团绩效管理的运行体系与评价标准二、大田集团绩效管理的运行体系与评价标准三、大田集团绩效管理的指标体系三、大田集团绩效管理的指标体系目目 录录 集团绩效管理运行体系采用“分层分类”的办法。根据不同的业务模式和特点，按照分类的思想，将考核对象划分为“业务系统”、“职能部门”；根据不同的管理范围和重点，按照分层的思想，把考核对象划分为“管理者”和“员工”两个层面；将一线员工划分为“操作类”、“速递类”、“客服类”、“

43、销售类”和“行政类”，并构建不同层级、不同工作性质的员工的不同KPI和胜任能力模型，实行分层分类的考核管理。 一、大田绩效管理的运行体系一、大田绩效管理的运行体系n 集团绩效管理体系的日常运行采用MBO（各业务系统、职能部门按各自MBO管理指导书执行）KPI绩效考核（按上述绩效管理同期进行）的形式，年终以KPI胜任能力考核的模式，综合考评一次。n 集团采用目标管理，实行岗位责任制，集中各级管理力量达成战略目标。根据集团发展战略和年度目标，集团各业务系统、职能部门、区域和分公司负责人在年初签订大田集团经营管理授权承诺书，并根据承诺书确定本系统、部门的阶段性SMART目标计划，组织员工进行讨论，通

44、过目标计划会议推动员工对目标达到一致认同，并确定各级员工、绩效管理周期内的KPI指标，在具体工作实施过程中不断沟通协商，动态地、持续地调整并确定工作计划任务内容。 二、日常绩效管理体系二、日常绩效管理体系 三、大田绩效管理的运行体系三、大田绩效管理的运行体系人员分层分类人员分层分类考核分类考核分类日常日常KPIKPI考核考核胜任力考核胜任力考核周期周期考核内容考核内容权重权重周期周期考核内容考核内容权重权重业务系统、部门、区域、分公司管理者半年度表 A60年度表 B40员工操作类月度MBO考核半年度表 A60年度表 B40递送类6040销售类7030客服类5050行政类半年度表 A5050年终

45、考核年度绩效考核结果的平均值权重胜任能力考核结果权重 附：大田集团绩效评估表附：大田集团绩效评估表 （表（表 A）评估者 _职务_ 日期:_被评估者: _职务_ 日期:_ 指示: 请分别衡量表 A 及 表 B表表A: 操作人员工作业绩操作人员工作业绩不能接受需要改进符合要求比较满意超出期望60分以下6170分7180分8190分91100分1操作货量20%日均货量不低于站点日均总货量的1050%60%70%80%95%2派送完成率10%不低于80%50%60%70%80%95%3取件完成率10%不低于98%90%95%96%98%4派送准时率20%不低于9685%90%93%96%98%5总缺

46、失30%不低于11.5%1.3%1.1%1.0%0.5%6SOP遵守率10%不低于9996%97%98%99%100%100%总分数业绩总体评估:91100分优秀A8190分良好B7180分符合要求C6170分需要改进D60分以下不称职E实际完成情实际完成情况况序号序号评估项目评估项目权重权重目标目标XX部门部门XX人员绩效评估表格人员绩效评估表格业绩评级业绩评级(请在该数字下加上 ) 附：大田集团绩效评估表附：大田集团绩效评估表 （表（表 B）表表 B: 操作人员的胜任能力（素质、行为与技能）操作人员的胜任能力（素质、行为与技能）不能接受需要改进符合要求比较满意超出期望60分以下6170分7

47、180分8190分91100分1操作流程与专业知识30%熟悉掌握操作流程规定及相关操作知识、包装技能2沟通技巧15%与客户、内部部门等的信息传递准确及时，愿与他人分享信息并听取他人的建议与意见3工作计划与时间安排15%根据当日操作货量的情况合理计划当日工作4解决问题能力15%能于特定情况下判断及抓住问题关键; 灵活及迅速地解决问题5服务意识15%有明确的服务于内部或外部客户的强烈意识，不断提升自身的服务专业性和质量6费用控制与成本意识10%根据实际的操作情况合理计划工作方案，充分调配利用现有资源，尽可能地控制成本100%总分数0胜任能力总体评估:91100分优秀A8190分良好B7180分符合

48、要求C6170分需要改进D60分以下不称职E次序次序胜任能力胜任能力比重比重行为描述行为描述表现评估表现评估分数分数(权重权重x业绩评业绩评级得分级得分)(请在该数字下加上 ) 附：年终绩效综合评价附：年终绩效综合评价 整体绩效评分整体绩效评分 = 表表 A 分数权重分数权重 + 表表 B 分数权重分数权重 = 最终得分最终得分整体评估 (请计算表 A+B 的分数, 在对应的总分加上)91100分优秀A8190分良好B7180分符合要求C6170分需要改进D60分以下不称职E表表 C: 发展潜力与所需培训发展潜力与所需培训是否有潜力被提升至高级操作人员：是否是否有潜力被提升至操作管理人员：是否

49、职业生涯目标：为了达至以上目标所需要的培训：12表表 D：总结：总结对被评估者的绩效的概括总结，及其整体绩效评分：被评估者签名：评估者签名：日期： 绩效管理的结果评价采用强制分布的原则，必要时，应加注说明。每考核期末，各考评者需要进行一对一的绩效评价面谈，与被考评者进行面对面沟通，就该阶段工作业绩进行现场评价和反馈。 二、绩效考核的评价等级二、绩效考核的评价等级 类类 别别绩效评估绩效评估整体分值整体分值绩效评估结果描述绩效评估结果描述人数正态人数正态分布比例分布比例E不称职低于60分无法按要求完成工作任务 05%D需要改进61分-70分在工作中出现差错或事故 2025%C称职71分-80分基

50、本能完成本职工作 50%B良好81分-90分较好地完成本职工作，绩效结果良好 20%A优秀91分-100分创造性的完成本职工作，绩效结果非常突出 5% 四、考核结果的反馈与复核四、考核结果的反馈与复核 考核结果的反馈 以上绩效评价的结果只在员工本人和其上级领导之间公开。人力资源部将负责数据的存档管理。考核结果的复核 员工对上级领导的评价结果经沟通后如还有异议，可随时填写绩效申述表向人力资源部申诉，人力资源部将进行复核，并在3日内向申诉者反馈复核结果。 集团日常绩效管理体系的内涵在于完善沟通和激励机制，实现管理者与下属员工的共同进步和发展。通过各个绩效管理循环的过程控制，同步或事后的反馈指导，循

51、环结束后的总结改进，以及下一期的工作计划制定、业务培训和资源支持安排等各种方式，有目的地进行绩效提升。所有管理者和员工需要重视其中的每一个环节，使绩效提升成为公司管理提升的一部分。 在绩效管理过程中，上级领导尤其要重视与绩效结果不理想的下属随时沟通，并商讨绩效提升或工作改进办法，必要时应形成绩效提升具体安排来明确改进目标和改进措施。 五、绩效的提升五、绩效的提升 六、绩效考核结果的运用六、绩效考核结果的运用考核结果运用针对需求进行培训、岗位交流等薪酬激励（工资、奖金、福利、股权）职位等级的聘用 集团绩效管理作为一个综合的人力资源管理策略，其结果与其它管理方式的基本关系如下图所示： 绩效奖金分配

52、方案：绩效奖金分配方案： 绩效管理结果主要与绩效奖金挂钩，具体奖励办法见各业务系统、职能部门绩效奖励办法。 一、大田集团绩效管理的目的与范围一、大田集团绩效管理的目的与范围二、大田集团绩效管理的运行体系与评价标准二、大田集团绩效管理的运行体系与评价标准三、大田集团绩效管理的指标体系三、大田集团绩效管理的指标体系目目 录录企业目标体系关系示意图企业目标体系关系示意图战术目标体系战术目标体系年度目标年度目标中期战略目标中期战略目标长期战略目标长期战略目标企业愿景企业愿景促促 成成1、由战略层逐渐向战术层转化，逐级分解2、目标体系按时间维度、空间维度、要素 维度逐渐展开3、目标逐渐明晰化、指标化4、

53、执行、考核时段逐渐缩小 绩效评估要项一：目标管理体系制定是一个明确怎样达致目标的过程绩效评估要项一：目标管理体系制定是一个明确怎样达致目标的过程销售人员强调销售量；管理人员强调管理绩效。生产一线的员工动作符合规定；对待顾客之服务态度良好好的销售人员具备的特质包括：人际沟通、合作性强、应变能力、忠诚度范例范例业绩评估工作态度考核能力评估；性格测试考核项目考核项目以客观的生产资料为主。例如：销售人员的销售量；中高阶主管的部门营运绩效。以员工工作过程中之行为、努力情况与工作态度为主。以人格特质（如勤劳、忠诚、敏捷）与能力（如管理才能、语言能力）为主评估内容评估内容有些工作不易获得投入或过程资料时，产

54、能的多寡即可做为客观的绩效评估指标有些工作强调生产过程的正确性时，员工在工作过程中的努力多寡即是最好的绩效评估指标强调人员本身素质，认为只要找对人，绩效表现就会好意义意义产出（产出（OutputOutput）过程（过程（ProcessProcess）投入（投入（InputInput）评估重点评估重点投入、过程、产出三者的评估意义、内容与考核项目投入、过程、产出三者的评估意义、内容与考核项目 绩效评估要项一：依意义属性划分考核重点绩效评估要项一：依意义属性划分考核重点 绩效评估要项三：制定绩效评估要项三：制定KPI指标体系指标体系 KPI指标体系制定方法：树型分析指标体系制定方法：树型分析树型分

55、析的分解原则：逐级向下、逐步求精，相互独立、力求完整树型分析的分解原则：逐级向下、逐步求精，相互独立、力求完整要达到大田的长期目标，我们应该制定一套目标体系指引我们的日常工作按时间分解长期目标按空间分解长期目标按要素分解长期目标2004 年我们达到的目标是什么？2005 年我们应该达到什么目标？2006年我们应该达到什么目标？人力资源部的目标是什么？财务部的目标是什么？快递系统的目标是什么？物流系统的目标是什么？我们应该建立什么样的组织结构？我们应该建立什么样的管理体系？我们应该建立什么样的控制系统？承接性完整性配合性系统分析，整合执行系统分析，整合执行战略目标体系的成功原则：战略目标体系的成

56、功原则：系统、完整、承接、配合，系统、完整、承接、配合，在正确的时间用正确的方式在正确的时间用正确的方式作正确的事。作正确的事。 二、二、“一把手一把手”考核指标体系考核指标体系 财务指标战略牵引指标胜任能力指标客户指标产品指标技术指标员工队伍指标胜任能力指标实现销售额实现利润总额应收回款率成本利润率销售增长率资产负债率净资产保值增值率投资回报率客 户 服 务满意度新 客 户 销售 额 增 长率销 售 增 长率 新产品销售比率研发销售比（成功率）质量事故发生率新技术收益率产品开发收益率新技术鉴定收益率员工流失率（骨干员工流失率）员工满意度继任者培养战略理解 与规划能力执行计划 的力度与态度工作

57、激情职业道德等 关键业绩指标的构成：关键业绩指标的构成： 根据集团对主要经营管理者的要求，以及为达成集团战略目标而制定的策略目标，将关键业绩指标分为财务、战略牵引、胜任能力三类。财务指标： 是反映公司财务状况的综合指标，由反映财务安全、财务运营效率、财务收益三方面指标构成；此外，还包括财务修正指标。战略牵引指标 是与公司战略定位相关的，反映公司未来一段时间内战略发展方向的指标，主要体现客户、产品、技术等三个方面；胜任能力指标 是对公司经营者胜任能力的综合评价，主要体现为员工队伍指标和胜任能力指标。 整个公司的KPI体系与组织的对应关系如下图示：每一个职位都影响某项业务流程的一个小过程，或影响过

58、程中的某个点。 业务重点集团公司一级部门公司级KPI二、三级部门区域/子公司KPI职位员工业绩衡量指标 关键业绩指标的分解：关键业绩指标的分解： 大田集团的业务系统包括快递系统，物流系统，区域及分公司。业务系统绩效重点在业务指标的结果考核，其KPI考核指标体系通过价值树的技术，将业绩指标层层分解，各级管理者都有明确的指标进行考核： KPIKPI指标矩阵指标矩阵 KPI指标指标一级指标一级指标二级指标二级指标三级指标三级指标四级指标四级指标利润利润利润价值树服务服务服务价值树人员人员人员价值树管理管理管理价值树高级管理者 中级管理者 初级管理者 三、业务系统的三、业务系统的KPI指标矩阵指标矩阵

59、 附：业务系统的附：业务系统的KPI指标体系指标体系利润价值树利润价值树 附；附； 业务系统的业务系统的KPI指标体系指标体系管理价值树管理价值树 附；附； 业务系统的业务系统的KPI指标体系指标体系服务、人员价值树服务、人员价值树 集团的职能部门的绩效重点在过程管理，其KPI考核指标体系通过鱼骨图的技术，将主要任务或职能标注出来，参照标准进行考核： 四、职能部门的四、职能部门的KPI指标体系指标体系 集团KPI考核指标的具体衡量指标和尺度的设定，由指标下达者参照集团KPI体系中的分解指标，根据年初下达的任务目标，参考往年该项指标的历史数据，与指标承担者本人沟通协商，共同制定指标标准，并在经营

60、承诺书中确认。 五、五、KPI的衡量指标和尺度的设定的衡量指标和尺度的设定 大田集团胜任能力模型是指在一定的工作情境下，员工工作行为中体现出的与绩效参考标准存在相关关系的可以被衡量或考查的个体特点。胜任能力模型描述的是包括知识、技能、能力、价值观、个性、动机等的个体特征，对这些个体特征的构成维度进行标准化，构成了集团胜任能力评定指标库。并在此基础上，按照分层分类的思想，构建不同层级、不同性质的员工胜任能力矩阵。 六、大田集团员工胜任能力模型六、大田集团员工胜任能力模型 附：大田集团胜任能力模型指标库附：大田集团胜任能力模型指标库维维 度度指指 标标知识知识与能与能力力1业务知识与技能业务知识与