金正大控股年度绩效管理规定

1、金正大控股公司JZDKG2016007（总第 007号）2016 年度绩效管理规定2016年 2月 22日发布2016 年度绩效管理规定第一章总则第一条 概述为了加强公司绩效管理工作，完善绩效管理体系，促进公司绩效管理水平的不断提升，确保公司经营目标的有效达成，特制定本规定。2016 年绩效管理引入组织绩效，组织绩效指各平台本部各中心、各子公司的绩效，即组织负责人绩效，组织绩效达成情况将影响组织负责人的绩效工资兑现，同时，各平台本部各中心的组织绩效得分决定了本中心人员的绩效等级分布比例，子公司组织绩效得分决定了子公司成员的绩效等级的分布比例，通过组织绩效与个人绩效的关联，促进组织与个人绩效的共

2、同提升。第二条 考核类型、周期、适用范围绩效考核分为季度绩效考核和年度绩效考核，同时，结合季度/ 年度述职，具体如下：考核类型周期季度绩效考核季度年度绩效考核年度述职季度/年度备注：适用范围生产管理系统、行政后勤系统及营销系统行政后勤副科级及以上人员。备注含副主任科员、博士研究生；生产管理系统不含参与生产考核的人员及仓储人员。其他人员由各中心/ 部门自行组织。1）各经营单位可根据经营情况将季度绩效考核分解到月度考核，统一季度兑现，各平台公司及下属各子公司拟定具体实施细则报控股备案后执行，但考核方式需按本规定执行。2）营销系统销售人员、生产系统作业人员执行单独考核方案由各平台公司制定根据分权审批

3、通过后执行。3）公司的考核期按财年执行，即从每年的11 月 1 日至次年的10 月 31 日，第一季度为11 月、 12 月、 1 月，第二季度为 2 月、 3 月、 4 月，第三季度5 月、 6 月、 7 月，第四季度8 月、 9 月、 10 月。第三条 考核关系考核关系依据工作行政上下级关系确定，考核人与被考核人的管理跨度原则上不应超过两级。被考核人的直接上级岗位空缺时，应当由该岗位的隔级上级担任考核人。- 1 -第四条 组织机构经营委员会为控股公司绩效管理最高决策机构，各平台公司需设立绩效管理委员会，作为各平台公司绩效管理的最高决策机构，同时下设绩效管理办公室，下属各子公司需成立绩效领导

4、小组，作为本公司绩效管理的最高管理机构，各单位人力资源部门为绩效管理的职能部门。各平台公司绩效管理委员会名单、绩效管理办公室及各子公司的绩效领导小组确定后由各平台公司审核通过后统一汇总提报至控股进行审批备案后方可生效。第五条 职责（具体职责详见附件1：绩效管理职责明细）（1）绩效管理委员会：控股及各平台公司的绩效管理最高决策机构。（2）绩效办公室：绩效管理委员会的日常办事机构。（3）各公司绩效领导小组：各公司绩效管理最高管理机构。（4）一级组织负责人：所在单位绩效管理的第一责任人。（5）人力资源部门：绩效管理体系搭建者，绩效管理支持、服务者。（6）考核人：绩效管理主体，辅导员。（7）被考核人：

5、执行者。（8）职能部门：数据提供者，专业指导，协助者。第二章绩效考核第六条 考核数据提供（1）考核数据来源原则上由关联部门提供，考核期结束后考核人协调相关职能部门或被考核人提供考核用数据及评价结果，数据提供部门需对考核数据的真实性、准确性负责。必要的情况下，考核用数据应当附有证明性文档作为依据。（2）无考核数据来源的指标由考核人按考核办法及标准对该项目进行考核。（3）为了确保考核的及时性，及数据统计口径的一致性，考核期的数据统计周期从上一考核期最后月份的26 日起，到本考核期最后月份的25 日止。第七条 绩效考核得分计算（1）季度绩效考核得分=季度绩效考核得分×60%+季度各月考核得

6、分平均值- 2 -×40%（无月度考核的，直接采用季度考核得分）（2）年度绩效考核得分=年度绩效考核得分×60%+各季度考核得分平均值×40%说明：单项指标得分和综合得分均只保留一位小数，四舍五入。第八条 绩效等级分布（1）绩效等级员工的绩效结果实行等级分布，共分 A、B、C、D、E 五级，各等级的具体条件描述如下：绩效等级条件描述（必要条件）备注超出或有时远远超出绩效目标，取得杰出的成果或受到公司的表彰，或在资源有限的全部情况下超额完成工作任务；业绩明显高于其他（同级别/ 工作性质）的人，可作为从A优秀满足事相似工作的员工的典型表率。工作质量和效率都很高，且没有

7、不良的行政、纪律表条件现。与本人同期表现相比有巨大提升，且总体绩效表现位于同级人员前10%。全部达到或超出原定的工作目标，工作业绩良好， 业绩表现在同组织员工中名列前茅，全部B良好工作的质量和效率较高， 没有严重违反纪律的行为。 与本人同期表现相比有较大提升，满足且总体绩效表现位于同级人员前10%-20%。条件始终如一地实现工作职责，基本能达到或有时超出绩效目标；没有重大失误，工作效全部C称职率一般，偶尔需要领导指导，总体效果可以接受；无严重违反纪律的行为。总体绩效满足表现位于同级人员前 20%-50%。条件1）工作绩效不良或工作明显失误，效率较低；符合2）工作能力、表现与要求有一定差距，需要

8、领导不时指导；某单D需提高3）总体效果一般，但尚可接受，但总体绩效在部门内排名较后；项条4）纪律表现不良，违规违纪较多；件5）总体绩效表现位于同级人员后10%-20%。1) 工作绩效很不理想，不能满足岗位需求，亟待提升；2) 工作上有重大失误，对公司、部门造成较大影响；符合E不及格3) 有严重违反纪律或违反职员职务行为准则的行为；某单4) 绩效考核得分低于 60 分；项条5) 受到公司通报批评；件6) 总体绩效表现位于同级人员后10%。（2）等级分布比例及分布要求1、控股及各平台公司本部各中心、子公司负责人不根据排名进行等级分布，直接按照组织绩效得分（即本人绩效得分）直接确定相应绩效等级及绩效

9、兑现系数，每个分数区间对应绩效等级见下表:对应绩效等级ABCDE组织绩效得分区间组织绩效得分（ S）S110110S 100100 S 8080 S60S602、控股及各平台本部各中心、子/ 分公司其他人员等级分布比例与组织绩效，即控股及各平台本部各中心、子/ 分公司负责人的绩效得分关联，按组织绩效得分区- 3 -间确定分布比例。分布比例等级确定后，控股各部门及各平台公司本部各中心负责人直接分管的人员按照得分从高到低进行排名分布确定绩效等级，其他人员可调整绩效得分后在中心统一分布或按部门进行分布确定绩效等级；各子公司办公会成员一起排名分布确定绩效等级，其他人员按分管领导、部门或调整绩效得分后在

10、公司统一进行分布确定绩效等级，具体分布范围各单位需在年初确定后报至各平台公司人力资源部门备案，无故不得变动。组织绩效得分对应等级分布比例对应如下：（各等级分配人员数量用X 表示）等级及比例ABCDE组织绩效得分（ S）优秀良好称职需提高不及格S 110X20%X25%X45%X10%110 S 100X15%X25%X45%X15%100 S80X10%X20%X50%X20%80S 60X 5%X15%X55%X 22%X 3%S60-X10%X60%X 25%X 5%备注： 各平台公司及下属子公司可在此比例范围内确定绩效奖金分配方式并提报控股公司审核通过后，可按自行制定的方案兑现绩效奖金。

11、a) 等级分布说明：具体等级分布人数详见附件 4、绩效等级分布名额参照表 。对于人员少的单位，可将多个部门合并进行排名分布，但需对分数进行调整、平衡，然后再进行排名。对于人数在4 人及以下的可不按等级分布比例执行，但平均绩效等级兑现系数需符合以下条件：组织绩效得分 （ S）S110110S 100100 S 8080 S60S60系数（ Y）平均绩效等级兑现系数Y1.1Y1.07Y 1Y 0.95Y 0.9备注： 对于人数在3 人及以上的，考核等级必须区分为两个等级及以上。（3）绩效得分调整为了消除考核人评分标准不同造成的差异，确保同一中心下不同部门或同一分管领导下不同中心 / 部门统一排名的

12、合理性，员工的考核分数需进行调整、平衡，然后再进行排名，具体方式如下：员工调整后得分 =员工绩效得分×绩效调整系数绩效调整系数 =中心 / 部门绩效得分÷中心 / 部门内员工绩效得分平均值说明： 中心 / 部门绩效得分，即中心/ 部门负责人的绩效得分，中心/ 部门内员工，即同一考核层级的人员。- 4 -（4）绩效等级调整针对因承担挑战性、创新性工作或额外承担重要工作任务的员工而导致绩效得分偏低，而从事常规性、事务性工作而绩效得分较高的现象，各中心、子/ 分公司负责人可在等级分布比例范围内调整，每次调整人数不能超过总人数的20%，所调整人员的调整幅度不能超过两个等级，调整完后

13、仍须符合等级分布比例。第三章绩效过程管理第九条 绩效计划制定（1）绩效计划制定流程战略绩效计划以公司战略及年度经营计划为依据，由各平台公司绩效管理委员会分解制定；中心 / 部门级绩效计划由公司级绩效目标进行分解落实，结合中心/ 部门职责，由各公司人力资源部门组织本单位各职能部门进行制定；员工级绩效计划由部门级目标进行分解，结合本岗位的岗位说明书设定，由上下级协商确定。绩效目标须层层分解，层层落实，确保公司整体绩效目标的达成。第十条绩效计划内容（1）绩效计划内容可分为战略绩效和岗位关键KPI、管理提升、周边绩效等几类内容，如设定战略绩效计划权重不得低于20%、岗位关键 KPI 权重不得低于60%

14、，其他内容可由各单位根据实际情况确定。战略绩效计划：是指由公司级战略目标的分解，影响组织绩效达成的关键指标，由各平台公司绩效管理委员会、各公司绩效领导小组分解制定，此类指标可加分，最高系数为 1.2 。岗位关键 KPI 指标：即各岗位关键绩效指标，是指代表岗位的关键绩效指标，是对公司战略目标的分解。以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过硬性指标信息的直接提取或指标计算公式，最终获得考核结果的业绩考评指标，不得设置加分标准，最高为 1。- 5 -1 、绩效计划制定标准绩效目标表必须完整清晰地包含考核人、被考核人、考核指标、考核周期、考核办法及标准等内容，绩效指标按如下要求填写：每项指

15、标必须包含指标名称、考核办法及标准、目标值、权重、数据来源部门等。指标设置应体现工作重点或难点，不能存在避重就轻的现象。指标必须明确考核办法及标准，无考核办法及标准的取消指标得分。数量：绩效指标原则上 5-6 个，最多不得超过 8 个，单项指标权重原则上不低于 10%，最高不超过 30%，一般取 5%的倍数。被考核组织 / 人应于考核周期开始后的 5 日内完成绩效目标制定，绩效目标制定后 3 日内以中心 / 部门为单位报人力资源部门备案，未经备案的考核结果无效。第十一条绩效计划调整（1）绩效计划一经确定，原则上不得调整，有以下情形之一的可以调整：由公司统一进行的中期绩效计划调整。被考核人岗位发

16、生变动或岗位职责发生调整的。由于公司战略方向或经营环境发生重大变化，必须调整计划的。其他因素导致必须调整绩效计划的。（2）绩效计划确需调整的，必须遵循以下要求：部门或个人绩效目标计划的调整原则上不应影响所在公司或部门整体目标的达成；除了岗位职责调整、岗位异动外，年度目标发生重大变动的应坚持从高到低逐层调整，原则上上级绩效目标未调整的，下级不允许调整。上级某项指标调整时，相关下级的对应指标可调整，且调整后的目标不低于上级目标。公司层、部门层绩效目标应当通过计划变更审批程序，经审批确认后报人力资源部门备案，未经人力资源部门备案的绩效计划调整视为无效。年度目标中期回顾统一定于每年的5 月份，由人力资

17、源部门统一组织。- 6 -第十二条绩效跟踪季度绩效计划按月进行跟踪，年度绩效计划按季度进行跟踪，以考核人为主，人力资源部门进行抽查。第十三条绩效辅导考核人应及时跟踪被考核人绩效目标达成情况， 与员工保持沟通， 提供所需辅导与支持，帮助员工发现问题、分析原因并寻求改进方案，并做好绩效辅导记录。第十四条绩效面谈绩效计划制定前、 中、后考核人与被考核人均要进行充分沟通确保所制定的计划双方共同认可；考核结束后，考核人需将绩效考核结果反馈至被考核人，进行正式的绩效面谈，并形成书面的绩效面谈表 。第十五条绩效申诉被考核人对绩效考核结果或绩效奖金兑现结果有异议时，有权在得知考核结果后3 个工作日内向隔级上级

18、提出书面申诉，隔级上级应在 2 个工作日内进行协调解决。仍无法达成一致意见的， 可向人力资源部门提请申诉， 人力资源部门收到申诉后3 个工作日内对申诉协调处理，并反馈处理结果。被考核人逾期未申诉的视为认同绩效考核结果或绩效奖金兑现结果。第四章绩效结果应用第十六条绩效工资兑现（ 1）组织负责人绩效指控股各部门及各平台本部各中心负责人、子公司负责人的绩效，组织绩效得分即为他们的绩效得分，其绩效兑现直接根据组织绩效得分对应相应的兑现系数计算得出，具体兑现系数及计算公式如下：1、兑现系数：- 7 -组织绩效等级、 得分ABCDE系数S 110110S100100S8080 S60S60绩效兑现系数1.

19、21.110.802、兑现公式：最终绩效工资 =绩效工资标准×绩效兑现系数（ 2）其他人员绩效指本规定考核人员范围内除控股各部门及各平台本部各中心负责人、子公司负责人外的其他人员的绩效，他们的绩效兑现受其组织绩效达成结果的影响，根据各单位组织绩效达成结果确定的等级分布比例确定本人绩效考核等级并直接根据绩效等级对应的绩效兑现系数计算得出，具体兑现系数及计算公式如下：1、兑现系数：绩效考核结果与其本人考核期的绩效工资挂钩，个人考核等级与绩效工资兑现系数对应如下：绩效等级ABCDE兑现系数优秀良好称职需提高不及格绩效工资兑现系数1.21.110.802、兑现公式：考核期绩效工资 =考核期绩

20、效工资标准×考核期绩效等级兑现系数（以上绩效兑现结果各平台可在上述标准范围内制定分配方案，提报至控股审核通过后执行，但仍需按组织绩效达成结果评定绩效等级）第十七条绩效改进针对绩效考核结果为 D、 E 的员工，应重点进行跟踪、辅导，需指定绩效辅导员（一般为其上级）帮助其改进提升，协助制定绩效改进计划，绩效改进计划作为改进指标纳入下一期考核， 权重为 10%，随下一考核期绩效目标表一同提交， 辅导员应做好跟踪与辅导，并对达成情况进行考核评估。年度内累计 2 次绩效考核结果为 D 的员工，由所在部门负责人协助其制定专项培养提升方案，监督执行，并提供辅导与支持。年度内累计 2 次绩效考核结果

21、为 E 的员工，由所在部门负责人提出轮岗建议， 经分管领导签批后报人力资源部门。- 8 -第十八条其他应用绩效考核结果除用于绩效工资的兑现、绩效改进外，也是薪酬调整、评先树优、岗位调整、股权激励、培训等的重要依据。（1）薪酬调整原则上年度绩效考核结果为A 级的员工，在薪酬调整时优先考虑予以加薪，结果为 D、E 级的员工，视情况予以降薪。（2）评先树优年度绩效考核结果为 A 级的员工评先树优时优先考虑， C级及以上的员工有资格参加评先树优。（3）岗位调整年度绩效考核结果为 A 级的员工，在岗位出现空缺时优先考虑予以晋升，年度绩效考核结果为 B 级及以上的员工具备晋升的资格。年度绩效考核结果为 E

22、 级的员工，根据其能力及潜力评估，决定予以转岗或解除劳动关系，转岗的员工同时予以下降职级，被降职的所有员工，评级结果的累计从进入新岗位重新开始计算。（4）股权激励年度绩效考核不合格者，取消本年度对应的股票期权及其他长期激励。（5）培训发展针对员工考核结果，公司提供不同的培训：1、年度考评等级为B 级及以上的管理人员，优先列为享受福利培训的对象，结合其职业发展需求，以综合管理提升类培训和相对现有岗位更高阶的专业技能培训为主，并优先安排参与外部培训的机会；2、年度考评等级为C级员工：以所在岗位相关的专业知识、技能培训为主。参加公司组织的日常培训，并适当安排与岗位专业相关的外出培训；3、年度考评等级

23、为D/E 级的人员，由人力资源部门与其直接上级配合对其进行针对性强化培训，加强岗位专业基础知识、技能培训，辅以基础的个人工作管理技能培训，帮助其改善绩效、提高管理能力。- 9 -第五章附则第十九条罚则（1）未按时报送部门相关绩效管理资料（包括但不限于绩效目标表、 绩效跟踪、绩效考核表、绩效结果汇总提报表、绩效面谈表、绩效改进计划等）影响绩效工作进度的，每延迟一天对当事人及部门负责人月度管理考核50 元，最高不超过其月度管理考核工资标准。（因考核人或被考核人出差等原因无法提交纸质考核资料的，可以先通过企业邮箱发至人力资源部门绩效专员处，待返回公司后补交纸质版）（2）考核人在绩效目标制定时未组织绩

24、效目标分解，未审核把关，未进行绩效沟通；过程未进行跟踪，未及时给予辅导；考核时未做好评估面谈，未就考评指标、考评标准及考评结果等相关信息与下属员工进行沟通，对考核人月度管理考核200元/ 人次。（3）考核数据提供部门未及时提供考评数据，影响考评工作进度的，延迟一天对当事人月度管理考核 50 元，部门负责人月度管理考核 50 元，最高不超过月度管理考核工资标准。（4）考核数据提供部门提供的考评数据不真实或出现重大错误导致考评结果失真的，取消数据提供部门负责人月度管理考核工资。（5）考核人对下属员工的考评结果或绩效奖金兑现分配显失公平，经投诉证明情况属实的，取消考核人月度管理考核工资，严重违反制度

25、规定的交由绩效委员会办公室组织调查处理。（6）各单位提交的等级分布不符合公司等级分布要求的或绩效奖金兑现分配超出总额的，第一次予以退回修订，第二次提交仍不符合分布要求的，对负责人月度管理考核 200 元，并退回重新修订调整。第二十条绩效考核档案绩效考核档案由各单位人力资源部门负责保管，各考核人和各单位人力资源部门应按单位分部门逐人建立考核档案，包括各考核期考核人的考核表、绩效面谈表，月度、季度、年度绩效考核汇总表及相关考核资料等，绩效资料至少保存3 年，以备查。-10-第二十一条特殊人员绩效考核（1）岗位变动考核期内，若被考核人岗位调动，岗位变动后新单位考核人指导被考核人于 5 日内完成当期及

26、年度绩效目标修订，双方沟通一致并签字确认后提报人力资源部门备案，考核期结束后由新单位负责考核，考核时应征求原单位考核人的意见。（2）新入职人员新入职人员的直接上级应于其入职次月 5 日前指导新入职人员制定当期绩效目标，转正次月 5 日前制定年度绩效目标，双方沟通一致并签字确认后提报人力资源部门备案，考核期结束后与其他被考核人一同进行考核并提报考核结果。（3）离职人员季度 / 年度绩效工资发放前离职的人员，在职时间满一个考核周期，绩效工资正常兑现；如在职时间不满一个考核周期，则不再兑现绩效工资。（4）兼职人员兼职人员由主导岗位的领导对其进行考核，在主导岗位所在单位兑现绩效，兼职岗位职责应当列入其

27、考核指标（由兼职岗位的领导提供相关考核数据）。（5）其他特殊人员参与培训、学习、轮岗等人员由培训、学习或轮岗期间的直接管理人员或指导老师进行考核。公司内借调的由调入部门的负责人进行考核。公司外借调的由调出部门进行考核。第二十二条 本规定未尽事宜，由控股人力资源部负责解释，自 2016 年 2 月 1 日起实施，原下发的绩效考核管理规定同时废止。第二十三条相关文件及记录（1）绩效管理职责明细（2） 绩效考核相关表格（含绩效目标与考核表、绩效面谈表、绩效目标调整表、员工申诉表）、绩效考核结果汇总提报表（含月度、季度、年度） 。（3）绩效等级分布名额参照表。-11-附件 1：绩效管理职责明细（1）一

28、级机构负责人一级机构负责人即各平台公司本部各中心、各子/ 分公司、分支机构负责人，一级机构负责人为本单位绩效考核第一责任人，对本单位绩效管理工作负有主要责任，其绩效结果将影响组织成员绩效结果及其应用。其主要职责如下：1、组织完善本单位绩效管理体系，并监督执行。2、作为被考核人，科学合理的制定个人的绩效目标，将公司的战略、经营目标转换为个人的绩效目标，与上级沟通一致，积极寻求资源支持，确保绩效目标的达成。3、组织召开绩效目标分解会议，将组织绩效目标逐级分解到各中心、部门，直至个人，并负责绩效目标的审批。4、组织本单位绩效过程管理、绩效考核及结果应用与改进。5、主持本单位的述职工作，协调落实各中心

29、/ 部门提出的意见或建议。6、作为考核人，指导下属制定绩效计划，与下属沟通绩效计划, 跟踪下属的绩效目标进展状况，对下属提供绩效辅导和支持, 反馈下属的绩效表现，并与下属沟通绩效改进计划和能力提升计划。7、完成其他绩效管理相关工作。（ 2）人力资源部门控股人力资源部：整体绩效管理的归口管理部门，负责建立和健全绩效管理体系，监督绩效管理体系和各单位绩效运行情况；协助经营委员会绩效管理工作的开展；负责为各平台提供绩效管理辅导与支持，提供绩效管理工具；组织控股部门的述职工作，具体负责控股部门绩效管理和述职工作并对各平台的绩效管理进行监督与支持。各平台人力资源部门：各平台绩效管理的归口管理部门，负责建

30、立和健全本平台绩效管理体系，监督各单位绩效管理体系和绩效运行情况并进行汇总反馈至上级单位及时提出改进意见与建议；协助本平台公司高管绩效管理工作的开展；负责为各单位提供绩效管理辅导与支持，提供绩效管理工具；组织本平台的述职工作，具体负责本部绩效管理和述职工作并对下级单位的绩效管理进行监督与支持；负责绩-12-效结果的应用、改进及申诉处理；负责本平台绩效管理档案的建立和保管。子/ 分公司人力资源部门：所在单位绩效管理的归口管理部门，具体负责本单位绩效管理体系的建立健全，并监督执行；负责为各部门提供绩效管理辅导与支持，提供绩效管理工具；组织本单位分解制定绩效考核目标，监督检查考核方案的执行情况及绩效考核；负责本单位绩效结果的应用、改进及申诉处理；组织本单位的述职工作；负责本单位绩效管理档案的建立和保管；对接平台人力资源部门，协助开展绩效相关工作。（ 3）考核人考核人是绩效管理的主体，在绩效管理中起到主导作用，是被考核人岗位工作的设定者、工作标准和指标的制定者、工作实施的指导者，对下级员工的绩效具有考核权。考核人的绩效即为其所负责组织的绩效，组织绩效的达成将支撑上级组织绩效的达成，同时，直接影响组织成员的绩效等级分布。组织绩效目标的制定，一方面应匹配公司的战略实现，并寻求资源支持；另一方面，不得设置过低或好高骛远