做出成果,才是最大负责

1、【企业管理思维】做出成果，才是最大负责做出成果，才是最大的负责企业的使命从何而来组织的设计如何使得使命、流程和成果形成 良性反馈企业的成果究竟是什么对企业而言，弄明口这些问题就如同打通了企业的任督 六脉。接下来，跟随笔记君一起学习七和同创管理咨询联合创始人王欣先生以从使命到成果的主题 分享一、经营的本质谈到经营的本质，我们先要明确企业到底在经营什么很多经营者说, 企业经营的是品牌。那么，树立一个伟大的品牌是不是就意味着我们经营了一家伟大的 企业摩托罗拉曾是世界上最有价值的品牌之一。然而，今天还有多少人在使用摩托罗拉 手机摩托罗拉的品牌被联想收购了。结果，消费者却抛弃了它，品牌的价值究竟是什么企

2、 业为谁而存在我们如何感知到一个企业的存在如果有一天它不存在了，谁会在乎他们在 乎的乂是什么从这个角度来看，企业经营的U的是什么我们该如何衡量企业的成果管理到底是什么我们的 企业有管理层吗我们是如何培养管理层的儿年前，我拜访过一家做金融投资的企业。进 门笫一眼就看到一台打卡机。我问董事长公司哪些员工打卡回答是：包括CEO在内的全 体员工。仔细想一想，投资公司为什么会用打卡来统计员工考勤他们的员工在哪里上班如何衡量员工 是否在工作如果投资的是零售企业，也许他们在逛商场的时候就是在上班；如果正在评 估一个餐饮连锁集团，吃快餐的时候就是在上班。在办公室里写报告、做报表是上班，晚上躺在床上思考算不算上

3、班呢用打卡机记录员工考勤， 是不是在进行管理呢企业的管理者在承担起管理责任之前，他们知道什么是管理吗还是 与我当年一样，只是因为组织发展需要一名管理者，而他是团队中最优秀员工我们是否 意识到管理者是一种专业人士，管理者与律师、医生一样需要专业的训练和专门的培养 今天我们一起探讨：如何从使命出发，建立起一套独特的管理体系，使组织真正发挥作用。对一家正处于高速发展阶段的企业，深入思考上述问题至关重要。二、企业经营的三大根本问题组织将使命转化为成果是一个完整的过程，需要关注很多细节， 最终我们的成果要跟我们的使命保持一致。那么，什么是使命使命，是关乎企业生死存亡的选择。我见过很多企业将一些华丽的辞藻

4、贴 在墙上当作使命宣言。然而，那真的是这些企业的使命吗这家企业里的每一个人会使自己的命去实现它吗有没有两 家企业的使命会是完全相同的呢举个例子：在大学校园里有个煎饼摊，还有一家西餐厅，都是做餐饮的。它们的使命一样吗他们的顾客 一样吗即便是同一个顾客，因他们感知到的价值一样吗我要去讲课，离上课只有15分钟 了，我就到煎饼摊买个煎饼，LI的是填饱肚子；而接待加餐的创始人谭丽老师，我就会 选择西餐厅。我们需要一个可以聊天的地方。如此说来，星巴克卖的是咖啡，还是会谈室其实，每家餐馆都针对一批特定的人群，都有一 个属于自己的特定的业务，甚至有时是针对相同人群在不同情境下的不同需求。企业是有生命的，就像即

5、便是同一棵大树上的叶子，也没有两片是完全一样的。如果这样，大家是在竞争还是在合作我想各地的美食一条街、酒吧一条街已经给出了答案。为什么我们总感到竞争很残酷或许正是因为我们不知道我们的业务是什么、我们的顾客是谁、 以及顾客感受到的我们的价值到底是什么。这是企业经营的三大根本问题。三十多年前，肯德基在北京开第一家店时，需要排40分钟队。美国人都惊了中国人居然愿意 等40分钟吃一顿快餐！肯德基在美国人的眼里是快餐，但在改革开放初期的中国人眼里 是接触外面的世界的一个窗口，大家是去体会美国文化的。但现在，肯德基正努力地改变着自己，无论是食物还是用餐环境都加入了很多中国元素，希 望博得更多消费者的青睐。

6、三十年来，肯德基经营发生了翻天覆地的变化。三、从使命到成果是如何实现的使命和愿景不是空洞的口号或者华丽的装饰，更不是用来要 求员工的。使命和愿景是经营者对自己慎重的承诺：为什么要做这家企业当使命和愿景越清晰的时候，企业的U标就会清晰；U标清晰能引领我 们找出工作中对实现LI标贡献最大的关键任务；为了最有效地完成关键任务，我们必须建立正确的业务形态和相应的组织架构；从而使组织 在实现使命和愿景的过程中形成独特的团队文化；将我们的使命和愿景自然地升华到一 个新的高度。如果近距离观察任何一家卓越的企业，我们都会看到这些企业无一例外，皆呈现出这一螺旋 式上升的过程。这是一个完整的过程，这个过程是企业经

7、营管理真正的成果。1. 使命与战略在行业里，如果你照抄排名第一的店，那就证明你最多不过做到第二。想要超越，就要换个角度去思考。2018年中国餐饮行业年度报告（2017财政年度）中，正餐集团50强里，西贝排名第6, 它是真的强。那西贝到底经营的是什么为客户创造的价值是什么从西贝筱面到西贝餐饮改变的是什么为什 么作为一名消费者，我切实地感受到西贝的愿景和使命发生的改变，不止一次地改变：它的每一次改变都改到了消费者的心坎上，抓住了消费者的胃，它知道消费者想要什么。工业学大庆、农业学大寨、全国人民学习解放军。那是上一个时代的玩法。我们这个时代的 玩法是：通过对环境的改变和变化进行研究，在强手如林的行业

8、里找到一个细分市场，找到一种特殊 的需求，找到适合自己的发展道路，通过差异化，创造新价值。人人都在讲差异化，也都知道要做差异化，问题是如何找到差异化毫无疑问，我们要对市场 和顾客进行深入的研究。而行业年度报告是我们研究市场的工具之一。打仗不能没有地图，但不能光靠地图，光靠地图就是纸上谈兵。我们必须深入店里去体会、分析这些数据和信息背后到底意味着什么。我们每周有多少时间 花在店里，了解顾客的所思、所求、所信顾客的口碑是最好的广告。2. 使命与创新案例1：我在美国看过CNBC釆访乔布斯。主持人问他，为什么要做iphone,他说了一大堆。主持人 似乎没听懂，乂问你做iPhone是为了打败诺基亚、摩托

9、罗拉乔布斯答：我做iPhone只有一个LI的，就是让这个世界上有一款真正好用的电话。让我和我的亲戚、朋 友们满意。苹果一心想着如何让用户满意，为顾客不断创造新的价值，最终，改变了世界。这是才是创 新，才是真正的价值创造。案例2：前段时间我很好奇为什么喜茶门口那么很长的队，直到在微信朋友圈看到这篇非常有意思的 短文：一个男孩子终于约到一个女孩子去看电影，在他看来，买爆米花和可乐属于不走心，他如何 让这个女孩子觉得他真的很用心，真的很喜欢她呢这时，他看到了两家奶茶店，一家是 普通的台湾奶茶，一家是喜茶。他想，如果我递上一杯颜值普通、名称更普通的奶茶，我会觉得自己很LOW；然而，如果在 见到女孩的那

10、一刻，我手里拿着的是两杯喜芝士青雾，半糖去冰，浓浓的芝士，淡淡的 海苔。我上前递上一杯，看着女孩脸上微微幸福的表情，我会觉得自己是个机智的人生赢家。文中一句话打动了我：我不在乎你有多好，我只在乎你可以让我变得有多好。我们为什么要做一款产品我们为什么要提供顾客满意的服务不就是希望顾客能够通过我们的 产品和服务变得更好吗这才是企业发展的正道。开店时如果经过这样的梳理，我们就能找出属于自己的战略。战略也不是什么高大上的词汇。战略，是选择做什么和不做什么。但不是随便选的，不是用赚钱的多少去定义，而是基于自 身优势，选择满足顾客的一些需求。乔布斯曾说过：战略是搞清楚不做什么。因为，他知道苹果的优势是什么

11、。今天来的很多企业都已经度过了婴儿期（生存），正进入青春期（高速发展）。如果资金充足，可以在一夜之间开300家甚至500家连锁店。但，你真的会这么做吗以这样 的开店速度，我们还能保证原材料的品质、食物的口感和令人感动的服务吗我们究竟缺 的是什么归根结底，我们缺乏的是企业经营管理能力。3. 使命与愿景愿景到底是什么闭上眼睛是做梦，睁开眼睛是愿景。我们要睁开眼睛看到今天的现实和通往未来的道路，这样才能构建起共同的愿景。只有一个组织有了共同的愿景，组织中的每一个人才有可能找到自己的使命。我们没法使员工的命，更没有办法逼员工做出承诺。员工只有自己真的乐意、愿意使自己的 命，愿意做出承诺，使命和承诺才能

12、够转化为执行力。事实上，唯有经营者自己拥有清晰的愿景，率先做出承诺，履行自己的使命，团队成员才能 逐步建立起共同的愿景和对使命的承诺。这时候，整个团队会产生一套属于自己的管理文化。优秀的管理文化会把所有人团结在一起。这时企业已不仅仅是创始人和高管们的企业，她属 于企业中的每一个人。一个组织就像一个人体一样，当每个细胞都散发着生命力时，它就是健康的。管理就是让组 织达到这样的健康状态。管理不是高谈阔论，而是知行合一。正如管理大师彼得德鲁克所说：我们必须明白，我们的业务是什么，我们的顾客是谁我们的顾客认可的价值是什么综合我们对使命和愿景的承诺，我们需要创建一个什么样的组织如何设计我们自己的组织这快

13、乐分享知识无限！样的组织会形成什么样的管理文化四、组织文化是长出来的1.组织文化的来源组织文化 不是落下去的，而是长出来的。需要推广或者落地的文化，一定是外来的文化，来自其他公司或者高管层往往给组织带来的 伤害大于裨益。组织文化形成只有一种可能，就是在这个组织每天跟顾客创造价值的过程中长起来。只有通过每个员工的工作形成的组织文化，才是有根的，才能开花结果。组织文化源自于一个组织对其业务的理解和不断的实践。我想请大家画两张图，一张是组织结构图（描述一下你的组织），一张是业务形态图（描述一 下你的业务）。如果你画完了，请看一下您画的图上有没有顾客的位置顾客在什么位置上举个例子：左边一张，是1993

14、年我在IBM工作的时候我的经理给我画的组织结构示意图；右边一张，是 2004年我在摩托罗拉工作的时候的业务形态示意图。大家不难看出，顾客在这两张图中都占有至关重要的位置。当然，组织形态和业务形态不是仅靠两张示意图就能表述清楚的，但其中的价值观一 口 了然。对我们的企业来说什么是最重要的我们日常关注什么我们在决策的时候如何做出选择如果您 的企业里每一位员工心中都有一张类似这样的图，我们的企业会是什么样子呢我们还会 担心员工的使命感和执行力吗综上所述：使命愿景决定业务LI标，业务LI标决定关键任务（做什么和不做什么），关键任务决定业务形 态，业务形态决定组织架构，组织架构孕育组织文化，组织文化推动

15、使命愿景。组织需要在发展过程中持续对这六个方面进行梳理。这好比魔方的六个面，只有对上了，组 织才能够有效运转。2.组织设计的重要性我们的管理团队实际上就是我们企业的骨骼，任何一个组织的管理团队 就是企业的骨架。屮壳虫为什么长不大因为它的骨骼长在外面；鲸鱼能成为地球上最大的动物，因为它的骨骼 长在里面。作为一名企业的经营者，您一定非常能干，然而，您的能干是否像屮壳虫的骨骼一样，限制 了组织的发展还是像鲸鱼的骨骼一样，成就了组织的发展如果你的组织想进化成为一个 更大的企业，创始人和管理团队就要从明星变成星探，成为成就他人的人。只有这样你 的企业才能够发展壮大。这一演变中很重要的一个工作就是组织设计

16、。组织设计可以以工作为中心、可以以成果为中 心、可以以任务为中心、也可以以关系为中心。快乐分享知识无限！不同的设计，组织形态不一样，决策流程不一样，绩效考核也不一样。最重要的是，经营者必须清楚地认识到组织设计是一项重要的工作，需要将专业的知识和能 力与组织的具体需要相结合。组织设讣是组织发展的工具，不是组织的U的本身，但它是组织成功和健康发展的一个先决 条件。成功的企业需要持续地提升其管理水平，彼得德鲁克在后资本主义社会(1993) 一书中就 曾指出对管理理解的三个阶段：管理者的责任是对下属的工作负责； 管理者的责任是对人的绩效负责； 管理者的责任 是对知识的运用和成效负责。我们真的了解我们的

17、下属吗我们能够为他们的工作提供正确的反馈并负起责任吗我们只有拥有上述从使命到成果的管理能力，才能对下属的工作负起真正的责任。进一步，我们能够承担起我们业务所涉及的所有人(包括顾客)提升绩效的责任吗通过与我 们的业务往来，我们能够帮助他们成为更好的人吗我们的绩效不仅仅体现在员工的身上, 而且还体现在顾客的舌尖上，体现在顾客的身心健康上。再进一步，处在高速变化互联网和移动互联的时代，我们需要将管理水平提升到运用知识创 造未来高度。提到知识我们往往想到的是大数据、人工智能等等高科技知识，然而，更多、更有价值的知 识存在于每天平凡的工作中。京东最宝贵的知识很可能储存在一线快递员的头脑中。一名优秀的快递

18、员，知道如何规划路线，知道顾客在家不在家。他投递的成功率很高。 这些为顾客创造价值的知识，经年累月，将成为京东为顾客创造更多价值的重要基础。 组织设u- U的是最大限度地激发和释放每一个人的善意和潜能。3.为顾客创造价值最后，我们来谈谈成果。对企业而言什么才是成果成果和我们的使命、愿 景对得上吗我们做得如何相信在座的经营者都想让自己的客户变得更好，都想让客户越 来越满意，然而我们是如何评估我们的员工呢如何评估员工非常重要，而如何将这些评 估反馈给员工更重要：让反馈成为一种赞美，让员工在工作中收获到成就感、满足感；同时，鼓励他尝试突破自身 的局限，与团队一起创造出更加卓越的绩效。企业经营的成果蕴藏在整个经营管理的过程中，其中最重要的部分是人的成长。经济绩效仅 仅是成果的一种表现形式。五、管理，是用生