项目管理论文

1、浅析房地产开发项目管理目 录目录···············································&#

2、183;················2摘要·································

3、;·······························3引言··················&#

4、183;·············································4第一章 项目管理的研究··&#

5、183;············································5第二章 项目管理有别于一些传统的企业管理方法·

6、83;·······················82.1项目管理学科独有的特性························

7、···················82.2 项目管理与一般企业管理的区别····························

8、;·········92.3 其它企业管理知识在项目管理领域的支持·····························11第三章 企业项目化管理及其影响·····&

9、#183;·································123.1企业项目化管理的背景·············

10、3;·······························123.2企业项目化管理的定义················&

11、#183;····························123.3项目化管理的运作程序··················

12、3;··························133.4项目化管理对企业管理的影响····················

13、3;··················14第四章 国内企业项目管理现状调查及分析····························&

14、#183;··174.1调查报告·············································

15、3;···········144.2调查结果及对比····································

16、3;··············144.3调查对比表格··································

17、;···················144.4结果分析·····························&#

18、183;···························15第五章 房地产开发工程项目管理现状概述···················

19、;············175.1项目风险管理薄弱 ···································

20、83;············175.2项目成本管理问题···································&#

21、183;·············175.3调查对比表格··································

22、83;··················17第六章 房地产开发工程项目管理优化措施····························

23、···176.1加强房地产开发项目风险管理 ·····································176.2全面完善项目成本管理····&#

24、183;········································186.3项目质量管理 ·······&#

25、183;············································19关于发展项目管理的建议···&

26、#183;··········································20参考文献······&

27、#183;·················································&

28、#183;···21摘要：项目管理是二十世纪50年代末期发展起来的一种计划管理方法，自60年代以来，项目管理在航空、航天、医学、化工、制造、财务、法律等领域得到了广泛的应用，并且范围还在不断地拓展。时至今日，项目管理技术已经在众多领域发挥着不可或缺的作用。项目管理是使人们用优化的方法完成任务的有效工具，作为新兴的管理学科中成长性最快的一个分支，是一种科学的管理方式，已经更加广泛地应用到企业管理之中。本文介绍了项目管理的基本概念及主要任务，以及项目管理有别于一些传统的企业管理方法的新技术和新发展，针对当前房地产开发工程项目管理现状，结合项目管理技术和原则探讨了房地产

29、开发全方面的项目管理改造和全过程精细化管理优化措施，从而提高企业的管理效率，提高竞争力。关键词：项目管理、领域、管理方式、现状、效率。引 言项目管理开始于20世纪50年代。1957年，美国的路易斯维化工厂，由于生产过程的要求，必须昼夜连续运行。因此，每年都不得不安排一定的时间，停下生产线进行全面检修。过去的检修时间一般为125小时。后来，他们把检修流程精细分解，竟然发现，在整个检修过程中所经过的不同路线上的总时间是不一样的。缩短最长路线上工序的工期，就能够缩短整个检修的时间。经过反复优化，他们最后只用了78个小时就完成了检修，节省时间达到38%，当年产生效益达100多万美元。这就是至今项目管理

30、工作者还在应用的著名的时间管理技术“关键路径法”，简称CPM。 就在“关键路径法”发明一年后，美国海军开始研制北极星导弹。这是一个军用项目，技术新，项目巨大，据说当时美国有三分之一的科学家都参与了这项工作。管理这样一个项目的难度是可想而知了。而当时的项目组织者想出了一个方法，为每个任务估计一个悲观的、一个乐观的和一个最可能的情况下的工期，在关键路径法技术的基础上，用“三值加权”方法进行计划编排，最后竟然只用了4年的时间就完成了预定6年完成的项目，节省时间也达到了33%以上。 两项技术的显著成果说明“项目管理”对于项目的快速完成还存在着可观的空间。这个发现吸引了不少从事项目管理的人们走到一起来共

31、同探求其中的奥秘。1965年，以欧洲国家为主的一些国家成立了一个组织“国际项目管理协会”（International Project Management Association，缩略为IPMA）。4年以后，美国也成立了一个相同性质的组织，取名为“项目管理协会”（Project Management Institute，缩略为PMI）。由于这两个国际性项目管理组织的出现，大大地推动了项目管理的发展。中国经济的迅速发展，使每年的项目投资多达万亿元，几乎含盖了经济、文化、科教、国防等所有重要领域，诸如科研、教育项目，能源、交通、水利等基础设施项目，房地产项目等。随着新经济时代的到来，现在和未来全球

32、化的市场竞争中，项目管理是成功的关键因素之一。房地产一直是当前中国热门的话题，作为开发商而言，如何提高开发工程项目的管理水平、降低工程造价是关键。房地产开发项目是一项复杂的系统工程，具有开发周期长、投资金额大、面临风险多的特点。一般划分为项目策划阶段、项目设计阶段和项目实施阶段。房地产项目开发商作为管理主体，是整个建设项目从策划到竣工验收交付使用阶段的全程组织者、实施者，对工程建设项目负总责。房地产开发商对其工程建设的项目管理是否有效，紧密关系到房地产产品质量好坏、工期长短、是否可获取高额利润等方面，因此显得尤其重要。现阶段，我国房地产开发商的项目管理历史较短、缺乏经验，尚未形成一个科学有效的

33、管理模式。第一章 项目管理的研究1.1 项目的定义及特性根据PMBOK（项目管理知识体系Project Management Bode of Knowledge，简称PMBOK）。中的定义，所谓项目，就是为创造某一独特产品或服务所做的一系列彼此相互关联的任务和活动的一次性过程。每天，我们都在看到、听到、经历着一些项目，有的项目会非常的庞大，比如三峡工程，有的项目可能小到只是写一篇文章。但所有的这些项目，不论大小，都符合这样一些特性：þ 目标的确定性þ 项目的一次性和独特性þ 活动的整体性þ 项目必须在一定时间内完成的þ 项目包含一定的不确定性凡

34、是符合上述条件的，我们都称之为项目，而且我们都可以采用先进的项目管理技术对其进行科学有效的管理。1.2 项目的生命周期项目是在一定时间区域内完成的，有开始，有结束，因此项目具有生命周期。对大多数项目，生命周期的情况如下图1所示：图1.项目生命周期1.3 项目管理的定义PMI-PMBOK中关于项目管理的定义将知识、技能、工具、技术应用于项目活动，以期满足或者超越项目利益相关者的需求和期望。结合其它有关资料，项目管理的定义概括总结如下：项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与

35、优化。1.4 项目管理的内涵项目管理的本质就像其字面上所体现的一样，就是“项目（过程）”和“管理（过程）”相结合的产物。理论上讲，项目管理包含九大知识领域、五个过程。这九大知识领域分别是项目范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、风险管理、人员管理、采购管理、沟通管理和项目整体管理问题。五大项目过程是项目启动过程、项目计划过程、项目执行过程、项目监控过程和项目收尾过程。这九大知识领域和五个过程其实就是管理中的一个专业问题和一个过程的问题。1.5 成功的项目管理的目标项目管理的核心问题就是对项目质量、进度与费用的折衷控制，就是要在有限的时间、空间、预算范围内，将大量的人力、物力组织在一起，有条不

36、紊地实现项目目标。任何项目在实施过程中，时间、人力、物力等任何资源都不可能是无限的，而对质量的要求也不会是无止境的。所以在项目实施过程中，如何掌握好质量、进度以及成本之间的关系是每一个项目管理人员始终要考虑的问题。争取在给定的资源限制内，做到质量最好、成本最低、进度又最快。1.6 项目管理的过程图2.项目管理过程示意图Ø 启动过程认识到一个项目或阶段应该启动并负责开始执行。Ø 计划过程制定并调整一个可实施的、用于完成项目所实现商业目标的计划。Ø 执行过程协调人力和其他资源去完成计划。Ø 控制过程通过监督和核查项目的进展，并在必要时采取正确的处理措施，来保

37、证项目的实现。Ø 结束过程使项目或阶段的结果接收正式化，并将这种接收变为有序的结束。1.7 项目管理的要素C = f (Q,T,S) 在公式中，C、Q、T、S的含义分别如下：Cost: 成本项目工作的成本，与项目使用的人力资源和自然资源直接相关。Quality: 质量所完成工作的质量。Time: 时间项目必须满足的进度要求。Scope: 范围要执行的任务的幅度。图3项目管理要素从图3中，我们可以看到一个项目的整个过程是由确定目标开始，紧接着是界定项目范围。完成这两步以后，具体的项目活动就开始实施了。组织，在这里所指的组织不是企业整体，而是该项目干系人集合的统称。在整个项目实施过程中，

38、组织便始终围绕着时间、成本、质量这三个要素在进行权衡、分配等工作。第二章 项目管理有别于一些传统的企业管理方法项目管理中许多知识都是独一无二的，或者说几乎是独一无二的。然而项目管理知识体系与其它管理方式的确有相同之处，如下图所示。图4项目管理与其它管理学科的关系2.1 项目管理学科独有的特性项目管理中所运用到的一些技术都是独一无二的，由于这些方法的独特性使得项目管理在许多方面都有别于一些传统的企业管理方法。2.1.1 工作分解结构WBS工作分解结构的主要原理，就是将整个项目工作，按照可以控制和可交付的原则进行不断分解，直至分解成可以充分控制项目进度、成本、质量的程度。2.1.2 活动排序工具工

39、作排序的好坏会直接影响到项目的进度、成本和质量。工作排序的方法很多，包括前驱图法（PDM法），箭头图方法（ADM法），条件图解法等。图5 PDM法的工作排序示例2.1.3 甘特图在确定项目进度时，甘特图往往是我们的首选管理工具。甘特图，是一种进度交流工具，它的优点在于简单明了，它以横道来代表具体的各项工作及工作的时间安排。图6 甘特图2.1.4 项目预算分析技术项目预算，是一种时间象限的预算，用于检查和监控项目的成本执行情况。它是通过合理按时间分段的成本估算来制定的，并通常以下图所示的S曲线的形式来表示：图7 项目预算分析2.2 项目管理与一般企业管理的区别项目管理：7、 满了不确定因素跨越部

40、门的界限有严格的时间期限要求一般的企业管理：注重对效率和质量的考核注重当前执行情况与前期进行比较项目管理必须通过不完全确定的过程，在确定的期限内生产出不完全确定的产品，日程安排和进度控制常对项目管理产生很大的压力。在典型的项目环境中，尽管一般的管理办法也适用，但管理结构须以任务（活动）定义为基础来建立，以便进行时间、费用和人力的预算控制，并对技术、风险进行管理。再来从组织结构方面来看：图8 传统企业组织结构图9 企业项目化管理组织结构从组织结构来看，传统的企业存在着部门与部门之间的断层，缺少横向联系，各部门如果想与另外一个部门联系，必须通过上层领导，这样的直线制组织结构的最大缺点就是缺少灵活性

41、。横向部门之间缺少联系，而这一点在项目化管理的企业中却可以很好的避免这种问题。企业采用项目管理的这种组织结构有时也被称为矩阵组织结构。该种组织结构以产品或项目为主导向，配合以各部门的支持。各部门在完成每个项目的时候，再也不是独立的，都必须与相关部门做好配合工作，这样各部门的联系就增加了。我国的国有企业相当部分是采用直线制或者直线职能制。而在西方发达国家，这两种组织结构因为过于简单和死板，很早就不采用了。世界500强的企业，可以说90%以上的企业采用的是矩阵组织结构，企业以项目为导向。由此可见，传统的企业组织结构已经跟不上时代发展的需。2.3 其它企业管理知识在项目管理领域的支持一般的企业管理方

42、法也为项目管理奠定了基础，在任何一个项目中都或多或少的要求运用一些一般的企业日常管理方法。企业日常管理涵盖面非常广泛，它要处理一个连续运转企业在管理中方方面面的问题，它包括： Ø 财务和会计、推销和市场、研究和开发、生产和分配Ø 战略性计划、战术性计划、操作性计划Ø 组织结构、组织行为、人事管理、补助方式、利益分配、晋升方式Ø 通过鼓励、授权、监督、团队建设、冲突管理及其它技巧处理好工作关系Ø 通过个人时间管理、压力管理和其它方法实现个人管理第三章 企业项目化管理及其影响3.1 企业项目化管理的背景任何企业都会实施一些行为，把企业资本和原料转化

43、为最终产品和服务，以满足顾客需要，企业在竞争中获得优势最终在于他们的产品和服务是否比对手更好，更快和更便宜。企业应该如何做才能对资源的组织，运用和管理比原来的更好、更快、成本更低，随着越来越多的企业发现多达50%企业的工作以项目的形式进行，企业采用专业化的项目管理，在新产品研究开发，市场营销，技术创新，产品产业化升级及新产品生产线更新等方面的卓越表现超越了对项目进行管理的本身，而上升为一种企业管理思想和操作化模式，这种企业管理思想模式在实际工作中被我们称为企业全面项目管理或企业项目化管理。3.2 企业项目化管理的定义我们将企业中一次性的、具有明确目标、预算和进度要求的，多任务的活动视为项目，并

44、按项目的专业化技术和方法进行管理，从而比常规方法更好更快地实现目标的管理实践。按照项目的复杂程度、管理范围将项目分为三个级别，分别是企业级、部门级和小组级。按照项目的性质和创新程度分为保持、改善和创新三类。图10 企业中项目的三个级别3.3 项目化管理的运作程序图11 项目化管理的运作流程3.4 项目化管理对企业管理的影响企业在经过了项目管理的实施之后，往往可以在以下几方面得到明显的改进。1、通过项目化活动，不仅针对制造方面，而是对企业技术和管理的全面改进，使技术的进步，管理水平的提升及成本更低。2、项目化管理，通过与一项工作关系最为密切的人参与并负责该项目，而使员工的责任提高改进的效果更好。

45、3、项目化管理突破原有职能业务型组织形式，以创新为导向强调什么可以改变，而不是约束导向强调不能改变什么，培养企业的创新型文化。4、解决项目化过程中的“一个人，两个老板” 的现象，是将“两个老板” 合二为一，将职能经理与项目经理由同一个人担当，并在团队中加入业务专家避免项目经理人在不得不做决定的时候缺乏专业支持。5、形成了强调团队和相互支持的企业文化，改进了问题的处理和沟通，降低了项目的风险。鼓励使用WBS、CPM等技术工具，培养了基础的项目执行人员。6、员工在参与项目过程中学会了怎样定义一个清楚的目标和问题，提供充分的数据，解决了以前日常工作中任务的无人负责的现象，改善了企业原来粗放的计划方式

46、，学会了评估时间和成本，使编制出的项目计划具有相当的细节和深度。7、企业培养了一种风险管理意识，在项目进行前就评估可能对项目产生影响的因素，并开发出应急的计划，改变了以前在项目出现重大变化时的被动的亡羊补牢的工作方式，提高了风险管理的技能和意识。第四章 国内企业项目管理现状调查及分析4.1 调查报告调查时间：2009-12-12至2009-12-18地理区域：上海行业分布：政府机关、信息技术和互联网、电子、消费品、医药、建筑、酒店、广告、化工、环保、物流、保险、教育、房产、金融（详细名录见附录）调查对象：项目管理人员、项目负责人、项目主管、项目经理调查数量：67家单位，112个有效对象，回收1

47、03份有效调查表调查形式：电话调查及电邮问卷主要调查内容：ü 最近参与的项目费用执行情况 （调查成本情况）ü 最近参与的项目满足预期规范程度 （调查质量情况）ü 最近参与的项目满足进度要求程度 （调查进度情况）4.2 调查结果及对比对比数据来自于2003年，美国项目管理协会成员Dr. Frame对438位项目工作人员进行了的调查。4.3 调查对比表格美国2003年中国2008年差值差异分析0.0.费 用有节余18%8%10%费用节余上我们与美国还有相当的差距按预算执行27%18%9%能按预算完成的项目我们也是逊于美国有超支55%74%-19%费用超支情况我们要比美

48、国多了整整19个点质 量超出规范20%6%14%我们能做到超出合同规范的质量水准相对较少达到规范51%49%2%在质量达标方面我们基本与美国持平未达到规范29%45%-16%低质量的项目几乎要接近我们总数的一半进 度提前9%24%-15%我们在项目进度方面，一反落后于美国的常态，数据显示我们的进度往往要好于美国。我觉得这方面不能仅仅从数据表面看问题。按计划进行22%25%-3%拖期69%51%18%人员平均年龄37.7岁28.3岁9.4年我们的项目管理人员相对年轻一些4.4 结果分析从以上调查数据以及对比数据可以得到以下结论：þ 我们国家目前的项目管理整体水平还不如2003年美国的项

49、目管理水平，两者之间存在着很大的差距。þ 在费用方面，我们的超支情况要占到总数的74%，实在是一个很可观的数据。分析其原因，我个人认为这主要是由于我国的项目管理人员在项目启动阶段对于项目的成本的估算还不够科学，不够准确。我们的项目管理人员似乎缺少一套科学的有效的估算成本的方法，往往都是在凭借经验估计。现在做项目管理已经不能仅仅凭经验办事了，必须将经验和技术以及理论结合起来。控制成本目标的最有效的方法就是运用科学的核算方法。þ 在美国，项目的质量合格率要大于我们国家，大约占到了70%，我们国家的质量合格的也占到了总数的55%。由此可以看出我们的项目合格率依然是很差，两个项目中

50、就会有一个项目失败，试问我们的国家、我们的银行能够容忍多少的项目失败？贷款放出去，收不回来，银行坏账，到最后吃亏的是国家。所以我们应该努力提高项目的合格率，像那些豆腐渣工程，彩虹桥事件应该坚决杜绝发生。我个人觉得控制质量目标的最有效方法就是“全面质量管理（）方法”，它的本质是“三全”、“一多样化”，即“全员、全企业和全过程的管理”、“管理方法多样化”。þ 再从质量的另一个方面来看，我们似乎对质量的要求只要做到合格就行，对做的更好似乎没有兴趣。殊不知，如果该项目还有二期，或者项目客户的知名度在行业内比较高，那么如果我们的项目管理人员在做项目的时候能够精益求精，那么对于一些二期工程或者其

51、它相关客户，我们就可以节约更多的销售成本。þ 根据调查，我们提前完成项目的几率倒是要高于美国人。我觉得我们不应该简单的认为项目的实施进度越快越好。经过调查知道许多项目经理希望项目越快完成越好，完工后马上验收，验收完马上签字付钱，这样可以尽快的收清钱款，减少财务风险。正如文中多次提到的进度、质量、成本的关系，进度越快势必要牺牲质量或者成本。通过整个表的数据来看，我们的项目进度的确比别人快，但有一点也很明显，那就是我们项目的成本和质量的表现都不如别人，作为一个项目管理盲目的追求进度，是十分不明智的，不能偏废某个目标而片面强调另一个目标，应做到综合优化，以满意为原则。þ 再来分析

52、一下，进度落后的情况。但就我们国家的情况来说，一半的项目是拖期的。其中的原因必然不少，原材料供应脱节、人手短缺、组织变革、政策变化等等，这些都会造成项目的延期。但是我觉得所有的原因归根到底只有这样一句话：没有制定好计划。说明我们的项目管理人员还不能在计划定制阶段，对未来可能发生的事情建立预警机制，导致了项目进度的拖延。许多项目管理人员，在遇到问题的时候，总是用这样一句话来为自己辩解：“计划跟不上变化”。这句话虽然没有错，但是一份真正考虑详细的项目计划，并配有灵活应变的预备措施，那么就算是天灾人祸也可以减少或避免损失。þ 我们的项目管理人员相对比较年轻，这既是优点也是缺点。缺点是：在实

53、际工作中，由于项目管理员的工作范围在一个企业内或者组织内是比较大的，他的权利相对来说也是比较大的，真因为这样，所以一般的项目管理人员应该是一些在某个企业或组织时间比较长的人，有一定资格和经验的人，只有这样的人才比较容易开展工作。我国的项目管理人员相对比较年轻，平均年龄只有28.3岁，比美国的项目管理人员整整年轻了10岁，所以我们项目管理人员在经验这方面要远远落后于长自己10岁的美国人。优点是：正因为我们年轻，所以我们有相对比较充裕的时间去掌握项目管理学科最前沿的知识和技术。第五章 房地产开发工程项目管理现状概述 当前房地产项目的管理方法主要分为四种，就是部门制、公司制、事业部制以及专业管理。作

54、为部门制度的项目管理方式，其是最为普遍的管理方式，主要设置一系列的管理部门，用来管理各项工程。公司制度的项目管理方式，主要管理单一项目。而事业部制，从开发到工程施工，都必须参与管理，参与财务核算，以及参与工程的具体经营。专业管理运用比较少，主要承担设计后的一般管理工作。然而，当前形势下，房地产开发工程项目管理形势不容乐观，其具体表现为： 5.1 项目风险管理薄弱 房地产开发项目的奉贤，一般来讲无外乎七种：首先是政治风险，：即当政治环境变化后，影响相关投资走向，所产生的房地产投资风险。接着是环保风险，即在房地产施工中，涉及到的噪音污染，废水排除等相关环境影响，所面临的风险。金融风险是房地产项目开

55、发中必须注意的风险，一般是跨国或者金融风暴，以及国家货币政策所带来的投资以及经营风险。而市场风险则是随着建筑市场的供求关系以及设备相关资源的短缺，加上企业的购买能力进行对比，所带来的风险。任何房地产开发企业必须坚持信誉第一，所以信用风险是最为关注的风险，他涉及到开发商和承包商，更涉及到房地产企业的营销。财务风险是企业经营必须规避的，如果企业面临严重的财务风险，其必然会造成资金周转不灵，导致企业破产。最后便是经营风险，即由于管理方面的原因，对企业造成严重的损失。如市场研究不熟悉，开发商管理手段不先进等都会造成经营风险。然而很多房地产开发企业对其风险规避的能力十分欠缺，通常导致工程质量得不到保证，

56、工程造价过高。 5.2 项目成本管理问题 无论是从项目决策阶段以及设计阶段，到房地产施工以及竣工阶段，每时每刻都涉及到工程造价，优化项目成本管理，意义重大。在决策阶段，一部分房地产开发企业因错误的决策，导致工程投资增多，有形和无形的投资比例肆意增加。在招投标中，有的企业只是一味地追求造价，忽略了实际建设中的问题，导致在实际工程施工中，签证变更量大，施工进程无法保证，从而变相地增加的工程成本，影响房地产投资效益。第六章 房地产开发工程项目管理优化措施 6.1 加强房地产开发项目风险管理 风险防范是指利用一定的技术管理方法来规避相关风险，用来减少房地产开发相关的隐蔽损失，维护投资方的利益。风险防范

57、的方式一般有以下几种：风险回避，所谓风险回避指的是在风险超过投资方心中的底线时，必须采取放弃投资决策相关措施，这样能有效地规避相关风险。但是风险回避必定是一种消极的方法，逼不得已的情况下，才能采用，因为采用风险回避的手段，必定使房地产开发不能获得任何可能的利润。风险转移，所谓风险转移就是运用一定的防范，将一种特定的风险以其他形式转移到无形。在当前的房地产开发工程管理中，这种形式运用最为广泛。通常风险转移是以两种方式来完成，首先是签订合同，即以合同的方式，来转移相关风险，在签订合同后，无论发生相关风险，都有乙方来承担。然后便是保险，即通过买保险的方式，将不能预知的相关风险来转移给保险公司，虽然这

58、样会增加部分成本，但是通过这种方式，最为有利。比如当房地产项目开发过程中，遇到重大自然灾害，或在房地产施工中因意外而产生相关的赔偿等。 6.2 全面完善项目成本管理 项目的成本管理是任何房地产开发投资方关注的重点。作为房地产工程，必须加强全过程的成本管理。必须从决策出发，再控制设计中的造价，在施工中全面实行决策阶段以及设计阶段中的造价管理方式，按全寿命周期成本最低为原则，进行工程项目成本的控制。所谓房地产开发项目全过程管理，其包括投资决策阶段、设计招投标阶段、项目建设阶段以及竣工经营阶段。在各个阶段的成本控制中，必须按照成本影响因子的程度大小来选取相关比例的措施来控制项目成本，不能一味贪图小便

59、宜而忽略了整个项目中的重点控制的相关内容。纵观整个项目全过程，决策阶段和施工阶段是控制的重中之重。 在房地产开发项目投资决策阶段，必须把握成本的关键因素，从定性和定量量方面来控制造价成本。所谓定性分析，即从宏观的角度出发，大体研究项目成本相关影响因子。所谓定量分析，是全面把握效益成本，注重资金投资与效益比例，研究工程价值走向，从可行性报告中合理做出相关预算，对各个施工量进行确定的核算。工程项目建设阶段是整个工程项目成本的实施阶段，所以在这个阶段控制造价，最有必要。首先必须严格控制工程变更，因为每一次的工程变更都会严重影响工程成本的控制。对于房地产开发商来讲，必须严格监督建设单位，使其严格按图纸施工，按程序办事。对于建设单位提出的工程变更必须严格把握，详细审查，对于不需要变更的内容，坚决驳回，对于确实有利于加快工程进程，而且工程中必须要变更的内容，予以批示。然后是加强施工现场的管理，必须委派施工监理，在施工现场进行严格的监督。对于施工材料、施工方案以及施工进度，层层把关，对于不符合工程需求的材料予以清除，对于施工方案必须严格审核，提出有利于施工的相关措施，用以控制工程造价。尤其是施工进度这一方面，必须加强监管，使建设单位能如期完成施工相关内容，若有拖延进度的现象发生，必须做出相关处罚。 6.3 项目质量管理 房地产公司可以通过完善的项目管理来保障项目建设实施的质量。建筑产品不同于