业务流程管理复习资料

1、业务流程管理业务流程管理复习资料2第一章第一章 传统业务流程传统业务流程 业务流程概述 流程的定义 生产流程时代 传统流程 生产流程 业务流程再造 业务流程再造的动因 业务流程再造存在的问题3第二章第二章 业务流程描述业务流程描述 为什么做流程描述 流程梳理及描述意义 流程图绘制总体原则 如何进行流程描述 规范流程内容描述 如何描述流程的目的 确定流程描述范围 流程描述注意事项 流程实用符号说明 关键点说明4流程描述为什么？将我们的经验总结出来、传递下去、共享开来。流程描述做什么？流程不能停留在人的头脑中，必须外化，书面化来规范流程描述书面流程部门 部门 部门 部门部门 部门 部门 部门12/

2、7/2021451. 一致性原则一致性原则2. 完整性原则完整性原则3. 具体性原则具体性原则 流程图绘制的总体原则流程图绘制的总体原则流程步骤的绘制要符合流程步骤的绘制要符合企业企业管理现状，管理现状，现在怎么做就怎么绘制出来现在怎么做就怎么绘制出来，不加入，不加入任何个人的想法。任何个人的想法。打破了经营管理的打破了经营管理的“部门部门”的概念，强的概念，强调调业务过程本身的完整性业务过程本身的完整性，充分体现，充分体现该项业务如何发生、处理、记录和报该项业务如何发生、处理、记录和报告的自始至终这样一个过程。告的自始至终这样一个过程。每个每个流程步骤应尽量具体流程步骤应尽量具体，两个不同，

3、两个不同工作内容的应该拆分成两个工作步骤，工作内容的应该拆分成两个工作步骤，不要合并。不要合并。12/7/202156责任部门：即流程的主要职责有谁负责推动和完成，一般在流程图甬道图的最左边目的：我们为什么要做这件事情，这件事情能够带来什么价值？范围：这个流程的起点和终点是什么，适用于哪些业务类型？角色：流程中涉及到哪些部门？这些部门的工作内容是什么？逻辑关系：每个流程活动之间的逻辑关系；流程和流程之间的关系输入输出物：流程中涉及到哪些信息的传递流程的客户：即流程最终产出是给谁的，通常情况下客户都放在甬道图的最右边12/7/202167流程目的思考方式充分考虑流程的客户需要我们提供什么？为此需

4、要思考我们的客户是谁？充分考虑流程的下一个环节需要提供的需求？对于难以辨别客户的，需要思考流程最终的产出是向哪个环节提供的，而哪个环节对我们有什么要求？通过实施一系列管理措施以后，能够为企业带来什么？主要针对管理类流程流程目的描述举例及时准确的提供信息，为业务提供参考依据管理业务/事情，从而提升整体水平加强业务的管理，以降低风险及时提供产品/服务/数据辨别是否正确的描述目的的关键是要打破砂锅问到底为什么要做这项工作？管理这些业务有什么价值和意义？这项工作是为谁服务，为哪些环节提供产品？12/7/202178明确流程的起点和终点明确流程适合哪些类型的业务部门1部门2部门3部门4输入输出流程的起点

5、和终点流程适用的业务类型，首先需要对业务进行分类业务分类后再判断这个流程适合于哪些业务类型。如招标采购可能适用于生产原材料、生产设备、试验设备的采购如某个绩效管理流程可能适用于公司领导、中层员工的绩效管理12/7/202189多选一的时候用或必须同时具备并须同时做当活动为关键控制点时使用接入下一个流程用于链接数据和活动的关系箭头指向活动，表示输入箭头背向活动，表示输出用于链接流程各项活动用于表示输入输出物等信息包括电子版、纸质的表单、数据等整个流程图的内容框架12/7/2021910部门代码+节点：活动名称这个活动能够实现什么目的工作要求：时间要求、质量要求、成本要求工作方式：如何做以达到工作

6、要求12/7/20211011第三章第三章 SWOT问卷及分析问卷及分析 SWOT分析方法介绍 swot的分析思路 分析方法步骤 SWOT调查问卷 调查问卷的格式 内容展开 SWOT分析 SWOT分析格式 SWOT分析说明121.波士顿矩阵、企业战略分析方法波士顿矩阵、企业战略分析方法 SWOT是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势，竞争劣势，机会和威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。因此，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。13第四章第四章 业务流程诊断业务流程诊断 行业环境分析 分析工具 各项分析

7、工具方法 业务流程调研 流程调研方式 调研问卷 差距分析及诊断报告 差距分析报告 诊断报告14 价值链分析总体图 集团管控模式确定工具 SWOT分析工具 行业分析工具 鱼骨图分析工具 杜邦评价体系 价值树模型15企业战略企业战略/ /规划与计划规划与计划/ /产品创新产品创新投投 融融 资资 与与 资资 本本 运运 作作计计 算算 机机 信信 息息 系系 统统人人 力力 资资 源源 管管 理理财财 务务 核核 算算 与与 管管 理理采购与物流采购与物流供应商管理供应商管理SBU2SBU1市场市场 销售销售分销分销 服务服务边边 际际 利利 润润企企 业业 价价 值值生产制造生产制造以企业价值链

8、为某企业业务流程的基本框架。以企业价值链为某企业业务流程的基本框架。美国企业竞争战略专家、哈佛大学商学院波特教授把企业创造价值的战略性活动予美国企业竞争战略专家、哈佛大学商学院波特教授把企业创造价值的战略性活动予以结构上的分析和流程上的分析，再将其整合为一个完整的体系。他认为，以结构上的分析和流程上的分析，再将其整合为一个完整的体系。他认为，“每一个企业每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合“。按照。按照波特价值链的观点，企业经营活动分为基本活动和辅助活动两大类。波特价值链的观点，企

9、业经营活动分为基本活动和辅助活动两大类。基本活动是企业为客户创造价值的基本活动。对某企业来说，企业通过销售、业务基本活动是企业为客户创造价值的基本活动。对某企业来说，企业通过销售、业务设计、采购与库存、实施交付和运维服务五项基本活动流程为客户创造价值。设计、采购与库存、实施交付和运维服务五项基本活动流程为客户创造价值。某企业的辅助活动业务流程包括战略管理、信息安全、企业绩效、人力资源、财务某企业的辅助活动业务流程包括战略管理、信息安全、企业绩效、人力资源、财务和和信息系统等，虽然这些流程不直接为企业创造价值，却对企业的基本活动起着强有力和和信息系统等，虽然这些流程不直接为企业创造价值，却对企业

10、的基本活动起着强有力的支撑作用。的支撑作用。 16 内部能力 外部因素优势优势劣势劣势机会机会挑战挑战u在国家大力扶持农业的大环在国家大力扶持农业的大环境下，饲料行业也迎来了充境下，饲料行业也迎来了充满机遇的发展环境满机遇的发展环境u饲料行业大鱼吃小鱼，只有饲料行业大鱼吃小鱼，只有大型的饲料企业才有广阔的大型的饲料企业才有广阔的生存空间生存空间u当前小麦、棉菜粕等原材料当前小麦、棉菜粕等原材料期货市场价格浮动较大期货市场价格浮动较大u同行业大型竞争对手的低价同行业大型竞争对手的低价策略策略u由于多宝鱼事件导致饲料行由于多宝鱼事件导致饲料行业的安全信誉危机业的安全信誉危机u新产品、新技术的研发新

11、产品、新技术的研发u原材料高成本的背后如何获原材料高成本的背后如何获取较大利润取较大利润u集团总部较强的业务集中管集团总部较强的业务集中管控能力控能力u强有力的财务集中管控能力强有力的财务集中管控能力u统一的销售政策统一的销售政策u统一的人力资源管理政策统一的人力资源管理政策缺乏快速反应能力缺乏快速反应能力重点优势：销售能力重点优势：销售能力服务意识不强服务意识不强u与华南农大、中山大学等科与华南农大、中山大学等科研中心合作，积极采用新技研中心合作，积极采用新技术研发新产品术研发新产品u准确把握市场需求，研发新准确把握市场需求，研发新产品产品u拥有自主的研发能力和研发拥有自主的研发能力和研发中

12、心中心u广泛的销售渠道广泛的销售渠道u有效的价格政策、客户管理有效的价格政策、客户管理政策和信用体系政策和信用体系u强有力的销售激励政策强有力的销售激励政策u与同类企业相较，产品种类与同类企业相较，产品种类有限有限u主营产品的宣传不够主营产品的宣传不够u较大的受制与原材料期货价较大的受制与原材料期货价格的影响格的影响u产品运输过程中的监管不严产品运输过程中的监管不严u外部市场环境发生变化时，外部市场环境发生变化时，企业的反应较慢，经常被竞企业的反应较慢，经常被竞争对手抢占先机争对手抢占先机u销售人员的服务意识有待加销售人员的服务意识有待加强强u没有完善对养户的售后应用没有完善对养户的售后应用情

13、况跟踪，并建立档案情况跟踪，并建立档案17 对日化企业而言，顾客主对日化企业而言，顾客主要是下游环节要是下游环节零售商零售商（直销产品除外），把握（直销产品除外），把握顾客的讨价还价能力及其顾客的讨价还价能力及其购买行为和特点是企业成购买行为和特点是企业成功的基础功的基础 一些较有优势的供应商的讨一些较有优势的供应商的讨价还价能力大大加强。对单价还价能力大大加强。对单个供应商来说，日化企业采个供应商来说，日化企业采购量占其总销售量的比重大购量占其总销售量的比重大小是决定其优惠程度的关键小是决定其优惠程度的关键所在。所在。 日化用品的功能主要为保健日化用品的功能主要为保健与养护，由于产品同质化严

14、与养护，由于产品同质化严重，很多人甚至认为只要不重，很多人甚至认为只要不起负作用就是好产品，即使起负作用就是好产品，即使有效果的产品也需要使用相有效果的产品也需要使用相当长时间，这与药品的功效当长时间，这与药品的功效性与即时性相比，药品成为性与即时性相比，药品成为替代品成为一种必然替代品成为一种必然竞争竞争环境环境竞争者竞争者购买者购买者 行业技术门槛低，分销渠行业技术门槛低，分销渠道是最大的进入门槛。道是最大的进入门槛。 五粮液、娃哈哈等一些多五粮液、娃哈哈等一些多元化经营的企业将目光投元化经营的企业将目光投向日化行业。向日化行业。 一些有经验和实力的经销一些有经验和实力的经销商开始着手建立

15、自己的品商开始着手建立自己的品牌。牌。新加入者新加入者替代者替代者 产品同质化问题日益突出产品同质化问题日益突出。宝洁等国际大公司加大。宝洁等国际大公司加大研发投入，而国内日化企研发投入，而国内日化企业业“重市场，轻研发重市场，轻研发”的的思想比较严重思想比较严重 近年来各种规模的日化企近年来各种规模的日化企业增加了很多，行业市场业增加了很多，行业市场集中度较低，很多竞争对集中度较低，很多竞争对手实力相当，强化了对抗手实力相当，强化了对抗程度。程度。 众多企业的加入及专业众多企业的加入及专业OEM厂家的出现使日化行厂家的出现使日化行业生产能力严重过剩业生产能力严重过剩供应商供应商18注释注释行

16、业关键成功要素是指在竞争中取胜的关键环节，例如日化行业中品牌销售和市场推广就是其成功关键要素企业可以通过判别矩阵的方法来定性识别行业关键成功要素具体操作过程需要采用集中讨论的形式对矩阵中每一个格子进行打分，其一般采用二二比较的方式，如果A因素比B因素重要则打2分，同样重要打1分，不重要打0分在对矩阵中所有格子进行打分后，企业可以进行横向加总，以此来进行科学的权重分配一般列在权重前列的因素则成为行业关键成功因素分析方法分析方法技术技术销售销售市场推广市场推广品牌品牌物流物流售后服务售后服务采购采购产品成本产品成本产品质量产品质量资金资金政策关系政策关系生产能力生产能力人力资源人力资源技技术术销销

17、售售市场市场推广推广品品牌牌物物流流售后售后服务服务采采购购产品产品成本成本产品产品质量质量资资金金政府政府关系关系生产生产能力能力人力人力资源资源总总分分19搬运环节多搬运环节多瓶源杂检验难度大瓶源杂检验难度大检验手段差检验手段差生产环节退回瓶箱多生产环节退回瓶箱多回收瓶箱量大，回收瓶箱量大，只能靠抽检只能靠抽检抽检漏检率高抽检漏检率高完全靠肉眼判定完全靠肉眼判定责任心不强责任心不强碰撞机会增多碰撞机会增多劳动强度大劳动强度大疲劳造成野蛮装卸疲劳造成野蛮装卸瓶箱数量大瓶箱数量大回收瓶用麻包包装回收瓶用麻包包装检验很麻烦检验很麻烦客户卸箱后等着提货客户卸箱后等着提货不合格瓶箱不合格瓶箱预洗造成

18、的破损预洗造成的破损灌装前运输破损灌装前运输破损瓶箱损耗大瓶箱损耗大20权益净利率权益净利率资产净利率资产净利率权益乘数权益乘数销售净利率销售净利率资产周转率资产周转率净利净利销售收入销售收入销售收入销售收入全部成本全部成本其他利润其他利润生产成本生产成本销售费用销售费用管理费用管理费用财务费用财务费用资产总额资产总额销售收入销售收入长期资产长期资产流动资产流动资产现金现金应收账款应收账款存货存货其他流动其他流动资产资产杜邦评价体系是国际通用的财务分析方法，杜邦评价体系是国际通用的财务分析方法，这种方法从评价企业绩效最具综合性和代表性的指这种方法从评价企业绩效最具综合性和代表性的指标标权益净利

19、率出发，层层分解至企业最基本生产要素的使用，成本与费用的构成和企业风权益净利率出发，层层分解至企业最基本生产要素的使用，成本与费用的构成和企业风险。当某一个财务指标发生异常时，能够及时查明原因并采取措施进行改善险。当某一个财务指标发生异常时，能够及时查明原因并采取措施进行改善21n通过对中高层调研问卷统计结果的分析，发现中高层认为生产管理的主要问题体现在以下三个方面：1.订单准时交付率不高2.生产系统对市场变化的反应速度较慢3.生产线经常出现停工待料现象您认为订单及时交货状况如何？您认为订单及时交货状况如何？您认为生产管理存在的主要问题有哪些？您认为生产管理存在的主要问题有哪些？您认为企业的生

20、产系统对市场变化的反应速度如何？您认为企业的生产系统对市场变化的反应速度如何？22n存在问题n产生原因n改进方向23第五章第五章 业务流程优化业务流程优化 流程优化的关键成功因素 流程问题汇总细化 识别关键流程 绘制高阶流程 量化描述 设计优化方案 确定优化目标 优化方案设计 可行性分析、收益性分析 优化方案细化及调整24p 核心管理层的优先关注核心管理层的优先关注p 企业的战略引导企业的战略引导p 可以度量的优化目标可以度量的优化目标p 可行的实施方法可行的实施方法p 流程优化本身也是一个流程流程优化本身也是一个流程p 流程优化的过程应得到持续的资金支持流程优化的过程应得到持续的资金支持p

21、组织为流程而定，而不是流程为组织而定组织为流程而定，而不是流程为组织而定p 将客户与供应商的意见纳入业务流程优化将客户与供应商的意见纳入业务流程优化p 流程优化的连续一贯性优于完善性流程优化的连续一贯性优于完善性12/7/20212425优化问题表象描述表象挖掘原因陈述 问题列表 由于,导致, 原因列表问题汇总细化设计优化方案方案细化及调整 识别关键流程 绘制高阶流程 问题汇总 量化描述 确定优化目标 优化方案设计 TO-BE流程 可行性、收益 实施计划 保障体系 试运行 修改完善方案诊断结构化思维方式搭建流程体系流程现状 流程理念 结构化思维 流程目录 现状流程图 现状流程描述梳理具体步骤

22、优化核心环节成功关键整体性客户导向“现状怎样?”“什么问题?”“如何提高?”梳理诊断优化12/7/202126第六章第六章 仓存管理业务流程仓存管理业务流程 仓存管理的业务范围 办理出入库业务 管理仓库存货 进行盘点业务 出入库管理单据 入库业务包含 外购入库、产品入库、委外加工入库和其他入库 出库业务包含 生产领料、销售出库、委外加工出库和其他出库27仓储流程架构仓储流程架构仓储流程结构仓储流程结构仓储管理仓储管理仓储绩效管理仓储绩效管理搬运设备和仓库设施规搬运设备和仓库设施规划划仓库面积和空间利用规仓库面积和空间利用规划划承运商管理承运商管理库位规划库位规划逆向物流管理逆向物流管理出入库管

23、理出入库管理盘点管理盘点管理运输过程管理运输过程管理仓库日常管理仓库日常管理统计仓库绩效数据统计仓库绩效数据设定仓库绩效指标设定仓库绩效指标分析和报告仓储绩效分析和报告仓储绩效物料物料ABC管理管理客户退货/退供应商材料/车间退料呆滞物料处理呆滞物料处理仓储规划仓储规划库存分析库存分析库存统计分析库存统计分析库存周转率分析库存周转率分析库龄分析库龄分析28第七章第七章 采购业务流程采购业务流程 采购业务范围 采购职责 采购业务框架 采购业务流程 采购询价业务 采购下单业务 采购收料业务 采购退货业务 采购结算业务 采购业务流程编制 基本流程图29 采购管理的职责与目标采购管理的职责与目标采购的

24、职责采购的职责获得满足质量和数量要求的商品和服务用适当的成本获得商品和服务 确保供应商提供尽可能好的服务及快速交货识别合格供应商，建立和维护稳定的供应商关系30采购管理的职责与目标采购管理的职责与目标最好的服务最好的服务最低的库存最低的库存最好的质量最好的质量最低的价格最低的价格采购管理的目标采购管理的目标在最好的客户服务水平和最低的库存之间寻求一个平衡点在最好的质量和最低的价格之间寻求一个平衡点31MRP运算运算供货信息供货信息配额管理配额管理供应商价供应商价格管理格管理采购申请单采购申请单采购订单采购订单收料、检验收料、检验费用发票费用发票采购发票采购发票库存管理库存管理外购入库外购入库待

25、检仓待检仓管理管理质检质检管理管理采购合同采购合同入入库库核核算算账账务务处处理理成本管理成本管理付款单付款单其他应付单其他应付单采购发票采购发票钩稽钩稽核核销销价格传递价格传递价格传递价格传递限价控制限价控制限价控制限价控制同步生成同步生成32采购申请采购申请物料需求计划物料需求计划采购订单采购订单采购检验申请采购检验申请外购入库外购入库采购发票采购发票采购付款采购付款收料通知收料通知采购检验单采购检验单采购费用发票采购费用发票钩稽钩稽退料通知退料通知核销核销退料通知退料通知红字外购入库红字外购入库33采购申请采购申请物料需求计划物料需求计划采购订单采购订单采购检验申请采购检验申请外购入库外

26、购入库采购发票采购发票采购付款采购付款物料属性物料属性供应商属性供应商属性供货信息供货信息采购价格管理采购价格管理收料通知收料通知采购检验单采购检验单采购费用发票采购费用发票钩稽钩稽退料通知退料通知核销核销退料通知退料通知红字外购入库红字外购入库销售订单销售订单采购合同采购合同系统设置系统设置34第八章第八章 销售业务流程销售业务流程 销售业务范围 销售职责 销售业务框架 销售业务流程 销售报价业务 销售接单业务 销售发货业务 销售退货业务 销售结算业务 销售业务流程编制 基本流程图35强大的信用控制，可以自定义信用控制时点、控制对象、控制指标、控制范围和控制强度，自定义信用公式完善的价格政策

27、管理，提供多维度折扣管理，多种折扣方案特价，自定义应用场景、控制强度、限价控制时点等完整的订单管理流程和强大的管理功能，包括订单批次追踪、订单锁库预留功能、订单缺货预警功能、订单按比例出库、订单成本分析、可签约量分析等多种业务流程自定义，用户可选择发货通知、直接出货、出货检验等多种流程丰富的销售分析报表，如销售汇总表、明细表、账龄分析表等多种结算方式，包括整单结算、按产品明细结算、自动结算等，并提供自动对帐功能 销售报价单销售合同客户管理信用管理价格管理销售订单发货通知单销售出库单销售发票核销凭证处理计划管理计划管理采购管理采购管理存货核算存货核算退款单其他应收单期末调汇期末结帐总帐系统总帐系

28、统收款单票据处理费用发票检验申请单发货检验单退货处理分析报表分析报表钩稽36n适合于销售方式：赊销、受托代销、现销、分期收款、委托代销37n适合于销售方式：直运销售3839电脑（配置类）显示器（特征类）主机（特征类）键盘（自制件）（通用件）鼠标（外购）（通用件）IBM（外购）三星（外购）TCL（外购）IBM（外购）三星（外购）TCL（外购）多媒体音响（外购）可选件40第九章第九章 生产业务流程生产业务流程 生产业务范围 生产职责 生产业务框架 生产业务流程 生产计划排成 生产领料业务 生产不良料处理业务 生产完工入库业务 生产返工业务 销售业务流程编制 基本流程图41生产管理的职责生产管理的职

29、责按计划时间和计划的数量生产计划的产品按计划时间和计划的数量生产计划的产品任务单开工前，确保资源可用（设备、人力、材料等）任务单开工前，确保资源可用（设备、人力、材料等）控制产品质量、成品率、损耗率控制产品质量、成品率、损耗率数据报告数据报告异常处理异常处理4142销售出库销售出库外购入库外购入库生产入库生产入库生产领料生产领料生产汇报生产汇报采购订单采购订单生产任务生产任务MRPMRP销售订单销售订单财务管理4243第十章第十章 企业现状与信息化企业现状与信息化 企业现状 各环节现状描述 企业现状存在的原因 企业信息化 调查问卷的格式 内容展开 SWOT分析 SWOT分析格式 SWOT分析说

30、明44销售：销售： 延期交货；延期交货； 无法承诺客户准确的交货日无法承诺客户准确的交货日； 不能及时报价；不能及时报价；生产：生产： 生产排产不合理；生产排产不合理； 订单进度难以控制；订单进度难以控制；供应：供应： 紧急采购；紧急采购； 过多储备；过多储备； 缺料；缺料；财务：财务： 成本分析；成本分析； 资金收支监控难；资金收支监控难；45信息不及时信息不及时 市场难分析市场难分析信息不共享信息不共享 数据难统一数据难统一信息不通畅信息不通畅 业务难协调业务难协调管理不规范管理不规范 责任难分清责任难分清能力吃不饱能力吃不饱 任务吃不了任务吃不了生产不均衡生产不均衡 效率难提高效率难提高

31、库存数量大库存数量大 短缺不配套短缺不配套成本失控制成本失控制 盈亏难知道盈亏难知道设备管设备管理理人事管人事管理理库存管库存管理理电算会电算会计计 企业管理信息化企业管理信息化46销售库存库存生产采购计划客户供应商需求销售订单或预测计划计划产品物料物料物料需求订货产品产品与服务技术要求设计/工艺设计文件工艺文件工艺文件设计文件工艺文件设计文件财务管理：预算管理、成本分析、应收应付、存货核算、资金管理、集团财务47销售报价销售订单生成销售订单修改销售订单审核发货单生成备货发货销售出库单生成销售订单变更销售订单执行订单关闭可用量查询价格管理信用管理发票生成48生产计划生产业务处理生产情况查询分析

32、生产订单采购计划单维护生产计划单维护下达委外订单下达生产订单生产订单维护生产派工派工单维护订单完工汇报查询订单完工汇报明细派工单列表查询查询生产进度汇报明细生产进度汇报生产缺料分析生产订单列表生产备料生产进度追踪表生产订单完工情况表MRP生产计划执行情况分析生产在制品查询生产统计报告49采购计划采购业务处理采购查询分析请购请购单审核比价采购订货采购订单审核到货采购入库入库单审核采购发票审核现存量查询最高价格控制订单金额控制报检退货不合格品处理采购发票审核采购发票处理采购结算采购订货采购订单审核（采购主管审核）采购人员采购主管采购副总到货采购订单审核（采购副总审核）50财务主管采购主管成本会计质

33、检员库管员51生产计划生产控制过程分析销售订单及预测单销售订单及预测单MRPMRP计算计算MRPMRP过程查看过程查看MRPMRP采购计划单采购计划单维护维护MRPMRP生产计划单生产计划单维护维护下达委外订单下达委外订单下达生产订单下达生产订单生产订单维护生产订单维护生产派工生产派工派工单维护派工单维护订单完工汇报订单完工汇报查询订单完工汇报明细查询订单完工汇报明细派工单列表查询派工单列表查询查询生产进度汇报明细查询生产进度汇报明细生产进度汇报生产进度汇报生产缺料分析生产缺料分析生产订单列表生产订单列表生产备料生产备料总经理总经理订单查询订单查询订单审核订单审核生产备料生产备料生产备料分析生

34、产备料分析生产副总经理生产副总经理订单查询订单查询订单审核订单审核订单子件订单子件生产备料生产备料生产备料分析生产备料分析订单查询订单查询订单子件订单子件生产备料生产备料采购副总经理采购副总经理生产计划经理生产计划经理订单查询订单查询生产备料生产备料生产备料分析生产备料分析车间主任车间主任总调度总调度订单查询订单查询订单编辑订单编辑订单审核订单审核订单关闭订单关闭订单子件订单子件订单送检订单送检生产备料生产备料生产备料分析生产备料分析订单查询订单查询采购经理采购经理计划员计划员订单查询订单查询订单编辑订单编辑调度员调度员订单查询订单查询订单编辑订单编辑订单关闭订单关闭订单子件订单子件订单送检订

35、单送检生产备料生产备料生产备料分析生产备料分析订单送检订单送检质检员质检员总经理总经理生产副总经理生产副总经理生产计划经理生产计划经理车间主任车间主任总调度总调度生产人员生产人员计划员计划员调度员调度员订单查询订单查询订单编辑订单编辑订单审核订单审核订单关闭订单关闭订单子件订单子件订单送检订单送检生产备料生产备料生产备料分析生产备料分析采购经理采购经理采购副总经理采购副总经理质检员质检员生产进度追踪表生产进度追踪表生产订单完工情况表生产订单完工情况表MRPMRP生产计划执行情况分析生产计划执行情况分析生产在制品查询生产在制品查询生产统计报告生产统计报告NoImage质检员计划员车间主任生产副总

36、总经理采购副总调度员计划经理销售副总 财务主管采购主管销售主管销售员 业务操作业务操作 角色角色角角 色色录入录入审核审核查看查看维护维护审核审核52第十一章第十一章 业务流程描述工具业务流程描述工具VISIO使用使用 认识visio Visio软件的功能介绍 VISIO的基本操作、图件等 visio的界面介绍 图件、各项基本操作 VISIO绘制流程图53u文字文字u数字数字u流程流程图图表表54 MS-Visio 是一个图表绘制软件，它有助于创建、说明和组织复杂设想、过程与系统的业务和技术图表。使用 MS-Visio创建的图表能够将信息形象化。生产与运营管理中涉及到的项目管理、质量管理、业务

37、流程等内容，通过应用VISIO软件绘制相关图表，能够以清楚简明的方式有效地交流信息，提高了相关工作的效率和质量。 课程的目的是，使大家熟悉MS-Visio软件的功能、界面，掌握MS-Visio软件的基本操作，图形绘制、质量管理、业务流程等相关图表的计算机辅助生成。55（2） 流程图使用到的符号流程图使用到的符号开始(Beginning) 符号处理程序(Process)数据输入输出(Input and Output)逻辑判断(Decision)分页连接符号(Connector)结束(Terminal)符号56（2） 流程图使用到的符号（续）流程图使用到的符号（续）存储媒体(Storage)报表输

38、出(Document)手动式数据輸入(Manual Input)屏幕输出(Online Display)人工作业(Manual Operation)副程式(Subroutine)57（3） 流程图结构流程图结构1）顺序结构）顺序结构（Sequence）（一）画法：（二）意义：处理程序循序进行58（3） 流程图结构（续）流程图结构（续）2）选择结构）选择结构（ Selection ）（一）画法：（二）意义：流程依据某些条件，分別進行不同处理程序。 条件处理程序3是是否59（3） 流程图结构（续）流程图结构（续）3）循环结构）循环结构（ Iteration ）（一）画法：（二）意义：重覆执行处理程序直到滿足某一条件为止，即直到条件变成真（True）为止。 。60（4） 流程图绘制原则流程图绘制原则1）处理程序须以单一入口与单一出口；2）流程图一页放不下时，可使用连接符号连接下一页流程图。同一页流程图中，若流程较为复杂，也可使用连接符号来连接；3）相同流程图符号应该大小一致；4）路径符号宜避免相互交叉；5）同一路径的指示符号箭头应该只有一个；6）使用箭头标明流程方向