企业风险管理与公司治理

1、企业风险管理与公司治理企业风险管理与公司治理一、企业风险管理企业风险管理是指企业为了长远发展，达到经营管理的预期目标 以及为此而拟定的制度或程序能够得以实现，在企业内部实施的各 种制约和调节的组织、计划、方法和程序，其目的在于防止目标的 偏离或降低风险管理成木。2004年9月，C0S0委员会在内部控制 整体框架的基础上，正式发布了企业风险管理框架 （EnterprseRckManagementFramework,简称框架）。描述了企业风险管理是一个过程，由企业董事、管理层和其他人 员实施的，应用于战略制定，贯穿整个企业所有层级和单位，旨在 识别可能影响主体的潜在事项，在其风险偏好范围内管理风险

2、，并 针对主体目标的实现提供合理保证。框架拓展了企业的内部控 制，对企业风险管理这一更宽泛的主题作了更全面的关注。尽管后 者并不旨在且事实上也未曾替代内部控制框架，却将内部控制框架 融入其中。因此，公司利用框架，既能满足对内部控制的需求, 亦能向更完善的风险管理进程推进。框架确定了企业风险管理 由内部环境、目标设定、事件识别、风险评估、风险反应、控制活 动、信息和沟通、监控八大要素构成。企业风险管理有利于风险偏 好与企业战略的协调，可以改进风险反应决策，增进识别风险与风 险反应的精确性。企业风险管理还能识别并管理多元化风险与企业内部交叉风险， 获得风险信息，促使管理层有效评估资本需求和投资结构

3、等，及时 改进资木配置和调节投资方向，保证企业健康与可持续发展。企业 风险管理应是一个立体框架模式的组织体系，不仅包括公司最高决 策者用来授权与指挥经济活动的各种方式方法，也包括企业内部控 制的各种程序和步骤，还包括为对市场等外部环境控制和评价而制 定的风险反应机制等。目前，我国许多企业经营效益低下，上市公司不规范运作、财务 报告失真，违法、违规现象普遍，造成这种状况的原因是多方面的, 但企业内部管理和风险控制缺失是其主要原因。主要表现在：第一, 企业对风险管理认识不全而，风险管理观念淡薄，表现为重经营轻 管理，导致企业风险管理（风控网）基础工作薄弱。第二，企业风险管理程序不科学，风险责任不明

4、确，公司权力机 构之间缺乏有效制衡，风险管理制度缺乏系统化、科学化，风险管 理手段简单，制度没有真正或有效执行。第三，企业风险管理缺乏 统一控制标准，缺乏资源调剂和资木核算机制，导致风险信息不能 有效利用。第四，企业缺少健全的风险管理组织机构，管理过程缺 少监管，企业风险管理缺乏有效的激励或严格的惩罚。第五，企业 环境不断发展变化，风险管理理论研究与应用相对滞后，使企业丧 失一些发展良机。第六，风险管理缺乏专业人才，存在内部人员串 通舞弊，表现为风险管理职能不能有效发挥，导致企业经济损失或 风险成本增加。二、公司治理公司治理（也称为公司治理结构），是国家社会经济体系中的企业 制度安排问题。其本

5、质是各利益主体关于治理企业的权责利关系。 公司治理结构强调责权分明、各司其职，委托一代理、纵向授权、 激励和制衡机制并存。公司治理结构具有权力配置、权力制衡、激 励与约束以及协调功能。按照公司法等有关规定，公司治理结 构的'架构应该是：所有者通过法定形式进入企业行使职能，通过在 企业内的权力机构、决策机构、监督机构和执行机构，保障所有者 对企业的最终控制权，形成所有者、经营者和劳动者之间的有效制 衡和激励机制；并通过建立科学的管理体制、决策程序和责任制度， 使相互的权利得到保障、行为受到约束。公司治理是以公司法和公司章程为依据的制度安排，规范公 司各利益主体之间的关系。由于企业所有权与

6、经营权分离并成功实 现了公司法人治理，现代公司企业制度的科学管理和高效运作为社 会创造着巨额财富。但是，可以看到，与发达国家中管理规范的公 司企业相比，我国的上市公司在治理中还存在很多问题。第一，股 东大会虚设现象普遍，最高权力机构行使职权有限，对股东权益保 护缺乏程序保障，不能体现资本多数决定的原则和股东民主权益的 原则。第二，董事会、监事会和经理层之间没有形成比较严格的权力制 衡关系;权力层中存在着严重的职位重叠现象，影响了公司决策执行, 不符合风险分散原则；监事会独立性差，没有发挥有效的监督、约束 与评价职能。第三，股权结构不合理，董事会运作不规范且容易被 控制，董事义务责任淡薄，董事长权力过大，董事会等难以完成受 托责