上海石化腈纶事业部绩效管理体系的构建与实施

1、上海石化腈纶事业部绩效管理体系的构建与实施上海石化腈纶事业部绩效管理体系的构建与实施【摘要】论文从绩效管理理论出发，结合对上海石化腈纶事业部在绩效管理中存在问题的分析，揭示出在时代变革的背景下，构建科学、有效的绩效管理体系是使腈纶事业部参与竞争、赢得竞争、取得效益的根底。本论文从结构上分为七章。具体为，第一章是绪论，共有六个方面：一是问题的提出；二是论文研究的背景；三是论文研究的目的和意义；四是论文研究与作者实际工作的关系；五是论文待答复的问题；六是论文研究的范围。第二章是相关文献与绩效管理理论综述，共有四个方面：一是文献阅读概况；二是绩效管理的概念；三是阐述绩效管理体系；四是介绍国外驰名企业

2、绩效管理特点。第三章是研究办法与设计，共有四个方面：一是论文研究类型与对象；二是数据收集办法与过程；三是论文的研究办法设计；四是研究的实施过程。第四章是腈纶事业部绩效管理现状，共有三个方面：一是概况；二是介绍腈纶事业部绩效管理现状，揭示了腈纶事业部绩效管理过去仅仅停留在绩效考核阶段；三是腈纶事业部绩效管理存在的主要问题及分析。第五章是腈纶事业部绩效管理体系的构建，主要有二个方面：一是构建腈纶事业部绩效管理体系的思路、框架与原那么，主要提出了构建绩效管理体系的框架为PDCA循环。所谓PDCA循环即指方案plan、实施do、检查cheek、改良action。落实到绩效管理上就是P阶段：制定绩效方案

3、；D阶段：绩效实施与管理包括持续不断的过程沟通，适宜文实例记录；C阶段：绩效考评；A阶段：绩效管理的诊断与提高。建立这四步一个循环的体系，也是作者本人在学习后的一点体会；二是构建腈纶事业部绩效管理体系，主要从组织机构构建、制度构建等方面进行阐述。第六章是腈纶事业部绩效管理体系计划的实施，共分为三个方面：一是以北装置作为绩效管理体系实施试点；二是对绩效管理体系实施的效果评估；三是计划实施中应处理好三个关系。第七章是结论与倡议，分三个方面：一是论文研究结论；二是对论文研究的应用价值；三是论文的后续研究提出倡议。本论文认为，基于国内员工固有的工作态度和价值观，以及劳动力市场的供过于求，传统的绩效考评

4、可能目前还适用于大多数企业，但从长远看，特别是在中国参加WTO以后，人力资源本钱逐渐上涨，企业为了提高竞争力，培育和发展有归属感与专门技术的管理人员和普通员工时，绩效管理会受到越来越多企业的重视。【关键词】绩效管理体系；绩效管理；绩效考评第一章绪论由于对现代绩效管理理论不足了解和认识，目前上海石化腈纶事业部的绩效管理水平尚比拟落后。这种比拟落后的管理模式在实践中暴露出的一些弊端，已经在一定程度上影响了员工的积极性，成为束缚生产力发展的因素之一。因此，研究上海石化腈纶事业部员工绩效管理体系的构建，不仅具有重要的理论意义，而且具有重大的现实指导意义。笔者在上海石化腈纶事业部人力资源处担任一定职务，

5、对绩效管理有一定的研究，本论文是在作者工作实践的根底上，深入调研，利用问卷调查、试验等形式采集材料撰写而成。本论文采用调查研究、综合分析以及实证法进行研究，理论联系实际，对绩效管理理论加以综合运用，且作为本文指导性的理论根底：一那么构建上海石化腈纶事业部绩效管理体系，优化企业管理，充沛调发动工的工作热情，更好地促进上海石化腈纶事业部的发展；二那么以作为继续学习，完成规定的MBA硕士研究生学习的程序，向学校提交一份毕业答卷；同时为使作者在长期工作中的经验、教训，通过本课题的研究与写作，使之在理论上得以升华，更好体现自己的理论与工作水平，并以之作终生学习、永求进步的新起点。上海石化腈纶事业部从20

6、08年起，开始员工绩效考评，虽然初步形成了一套员工绩效的制度和流程，但在运作中却碰到了一些问题，比方：形式主义和平均主义的干扰，使绩效考评的效用递减；考评结果时受人为因素、思维定势的影响，无法体现公开、公平、公道的原那么；考评量化指标不够准确、科学，以至于有效的鼓励和约束机制难以形成。这些问题虽然发生在上海石化腈纶事业部，但在推行绩效考评的企业中具有普遍性，是企业管理者不得不研究和不能不解决的问题。本课题绩效考核的研究成果改善了上海石化腈纶事业部绩效管理的现状，并为同行和同类企业提供借鉴。第二章绩效管理理论综述绩效可分为组织、团体和个体三个层面。本文所研究的绩效就是个体层面，即针对员工层面的绩

7、效而言。笔者认为绩效应该是行为和结果的综合。行为不仅仅是结果的工具，行为本身也是结果，是为完成工作任务所付出的脑力、体力劳动的结果，并且在实践中能够与结果分开进行判断。因而绩效应该包括做什么和如何做两个方面；在对员工绩效进行管理的时候，既要考虑投入行为，又要考虑产出结果。由此，工作方案、工作能力、工作态度和工作成绩共同形成员工绩效的四大支柱。而从系统论的观点来看，企业的绩效水平与员工绩效的整合程度直接相关，只有充沛发挥功能整合的作用，才能获得企业整体意义上的高绩效。绩效评估又称绩效评价、绩效考评、绩效考核，包括企业的绩效评估、部门的绩效评估和员工的绩效评估。由于企业、部门绩效的根底就是员工的绩

8、效，因此，一般意义上所称的绩效评估就是指以员工绩效评估为根底的整个部门、企业的绩效评估。目前比拟常见的定义那么是：绩效评估是通过岗位管理者或岗位关联者与该岗位员工之间有效的双向或多向沟通，依据考核规范和实际工作完成情况，在分析和判断根底上形成考核成绩，并将考核成绩回馈给员工的一种工作制度。长期以来人力资源管理研究者和企业管理者一直认为绩效评估是管理员工绩效的主要办法。而近年来"绩效管理"的提法逐渐流行，绩效评估成为绩效管理体系中的一个重要环节。有效的绩效管理具有五个根本要素，即：明确一致且令人鼓舞的战略；进取性强而可衡量的目标；与目标相适应的高效组织结构；透明而有效的绩效沟

9、通、绩效评价与回馈；迅速而广泛的绩效成绩应用。绩效评估是绩效管理不可或缺的一局部，但不是它的全部；绩效评估仅是进行绩效管理的一种伎俩，不包括前端的理念贯彻以及后端着眼于未来的发展战略。有效的绩效管理从建立"以人为本"的企业文化开始，结合员工个人的发展意愿及企业的总体目标确定个人工作方案、目标；然后才是绩效评估，评估结果作为鼓励和发展的依据。绩效管理与绩效评估区别：1.绩效管理是一个完整的系统，绩效评估只是这个系统中的一局部。2.绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效评估是一个阶段性总结。3.绩效管理具有前瞻性，能帮忙企业和经理前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发

10、展，而绩效评估那么是回忆过去一个阶段的成果，不具备前瞻性。4.绩效管理有着完善的方案、监督和控制的伎俩和办法，而绩效评估只是考核的一个伎俩。5.绩效管理注重能力的培养，而绩效评估那么只注重成绩大小。绩效管理有如下主要特点：1.绩效管理的思想精髓是"以人为本"，让员工充沛参与组织的管理过程，重视员工的发展，在完成组织目标的同时，实现员工个人价值和职业生涯方案。2.绩效管理是一个强调全体员工参与的自下而上的过程，每一个员工都应该设计自己的绩效目标，并与领导达成一致；高层管理者的支持和参与是决定绩效管理体系成败的关键。3.绩效管理是一个强调沟通的过程，包括：沟通组织的价值、使命和

11、战略目标；沟通组织对每一个员工的冀望结果和评价规范及如何到达该结果；沟通组织的信息和资源；员工之间相互支持，相互激励。4.绩效管理是一个强调发展的过程，通过为每一个员工提供支持、指导和培训，提高员工的胜任程度；每一个员工都应该主动的学习，互相学习，绩效管理的目标之一是建立学习型组织。5.绩效管理是一种绩效导向的管理思想，就是要让每一位员工每天的行动都与企业的战略挂钩，通过体系化的管理制度，把企业的战略思想、目标、核心价值观层层传递给员工，使之变成员工的自觉行为。因此，绩效管理的最终目标是建立企业的绩效文化，形成具有鼓励作用的工作氛围。本文将"绩效管理体系"视为人力资源管理的

12、子系统，界定在从进入岗位到培训与发展这一周期内，对使用阶段人力资源进行管理，以提高绩效。并将其定义为：通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以鼓励员工业绩持续改良并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理系统；是在组织战略框架下展开的由制订团队和个人工作方案、管理与支持、考核与评价、鼓励、培训与发展五局部组成的一个连续不断的过程。建立成功的绩效管理体系对企业、管理者和员工都有着巨大的意义和作用。绩效管理体系就是企业中能有效促进绩效改良和提升的各个要素所组成的整体，绩效评估是整个绩效管理体系的核心环节。对企业而言：1建立绩效管理体系有助于绩效的提高；2有助于

13、建立员工的归属感，从而强化团队发奋向上的企业文化；3好的职业发展前景有助于稳定人才队伍，并吸引新的参加者；4员工广泛参与管理过程会改变以往决策和信息沟通的模式，而使组织结构优化，更具柔性。对管理者而言；1建立绩效管理体系提高了员工的参与愿望和协作意识，有利于减少管理阻力，提高管理效率；2管理者作为团队业绩的领导者，更容易得到认同和发展，有利于提高个人绩效，谋求长远进步。对于普通员工而言：1建立绩效管理体系能够增加员工的参与度，满足他们受尊重和自我实现的需求；2根据员工意愿、特长和工作需要安顿岗位，制定工作方案，实施培训，员工可以获得更多的发展时机；3绩效管理体系下，合理的绩效评估能够克服管理者

14、的偏见，发明了公平竞争的土壤与气氛。建立绩效管理体系具有相当的外部经济性，企业的客户、供货商、金融机构、政府等其它外部利益相关者都会受益。第三章：研究办法与设计本课题研究属于专题性研究及计划设计。研究的取样对象是上海石化腈纶事业部。论文的主题从上海石化腈纶事业部的战略出发，研究企业的人力资源管理中的绩效管理问题，从而进行绩效管理的规划设计，建立新的绩效管理体系，并提出实施的办法及实施中要注意的问题。本文的研究办法采用了定性分析和定量分析相结合的办法。在定性分析中采用了演绎法，以理论指导实践。通过对现代绩效理论和相关文献的学习，研究绩效考核指标体系和相关的人力资源管理理论，加以整理归纳。在相关理

15、论的指导下，对上海石化腈纶事业部进行调研，在此根底上设计出绩效管理体系，并予以实施。在调研过程中，将更多地运用定量分析的办法，以更客观地了解事业部的真实情况，为研究和解决问题提供科学的依据。第四章腈纶事业部绩效管理现状腈纶事业部的生产规模较大，但经济效益不佳，在上世纪紧缺经济的八十年代、九十年代初期，有过辉煌岁月。但由于事业部经营、管理理念陈旧、落后，跟不上时代的要求，尽管通过大量投资使产量大幅回升，但经济效益却连年滑坡，处于微利状态。笔者调研的结果认为事业部要提高竞争能力，促使绩效上升，很重要的一条是要加强内部管理，特别是人力资源管理。而在整个人力资源管理中，员工的努力程度关系到事业部各种目

16、标的实现，为此，事业部必须设法调发动工的积极性。据笔者所知，事业部2008年及以前调发动工积极性的伎俩是自上而下的一般考核。实际上没有科学的绩效考核，更短少一套比拟完整、合理、涵盖所有员工和各部门的绩效管理体系，从而影响到事业部的总体经济效益。没有调查研究就没有发言权，也不可能对事业部绩效管理的工作提出什么有益的真知灼见。笔者作为事业部大家庭中的一员，人力资源处的负责人之一，事业心与责任心促使笔者进行如下调研。现综述如下。对事业部来说员工称心度是一个重要的管理指标，企业有好的员工称心度，才会有好的经营业绩。为了解员工的精神状态，笔者通过对腈纶事业部500余名分布在各岗位上的员工及不同层次的管理

17、人员进行了企业氛围的问卷调查。一方面，通过用数据来反映员工对事业部鼓励措施、绩效评估和管理沟通等方面的称心程度，从而揭示腈纶事业部在绩效管理方面存在的一些问题，便于在计划设计中对症下药，做出针对性的改良。另一方面，进行这样大规模的问卷调查活动，也有助于提高员工对于腈纶事业部发展的关注，以及对建立绩效管理体系的参与热情。从问卷调查结果可以看出，员工对事业部发展前景感到充斥信心的仅占39.85%；对企业年度、季度目标了解得很分明的仅占11.36%；员工对自己的收入感到称心的仅占7.94%；员工认为绩效考核合理的占10.2%；员工了解绩效管理知识的占5.1%。造成这些影响的主要原因是企业不足一个完善

18、的绩效管理体系。如果企业能通过改善绩效管理建立一个完善的绩效管理体系，使员工积极性得以提高，高兴地工作，忠诚地效劳客户，那么企业的蓬勃发展必定水到渠成。笔者通过学习绩效管理理论，联系事业部包括本人所理解的绩效管理及操作过程，实际上仅仅是一种简单的考核。按照"以直接领导考核为主，民主评议、专家鉴定为辅"的原那么，对员工绩效考核采取综合考核方式和实行考核内容分类测重的方法进行。腈纶事业部绩效考核办法主观、片面不科学，存在着较明显的以偏概全的倾向。一些员工在某些方面取得了成绩，上级主管在对其考评时往往忽略其它方面的缺乏；也有的上级主管考评工作简单，不作具体分析，仅仅因为被考评者的

19、某些缺点或工作上的失误，就抹杀其成绩，轻易地予以全盘否认。腈纶事业部绩效考评指标含糊，岗位针对性不强，不足客观衡量的尺度，定量判断少，定性判断多，往往受考评者价值观的影响，有较大的随意性，尤其是长官意志的左右，这就难以保证考评的公道性。如生产处有一位同志，在工作上认真负责，对车间、装置生产工艺非常熟悉，处理生产故障及时果决，在项目师职称评定时，尽管他已按国家规定具备条件，但还是因有关部门领导的反对连续两年未批准。还有的表现较好的同志被转岗等等，例子举不胜举，因受篇幅所限而略。绩效沟通是绩效管理的灵魂与核心。而事业部绩效考评是自上而下的，主管高高在上，得不到对属下员工的真实信息，听别人汇报，难免

20、会发生偏差，甚至是别有用心的人的谗言。被考评者既无从申辩表明或进行补充，也无从了解自身表现与事业部冀望之间的吻合程度。员工不知道自己的哪些行为是事业部所冀望的，哪些行为是不合乎事业部目标的，更不用说如何改良自己的工作了。这样，腈纶事业部的绩效考评工作，也就失去了改善员工绩效的这个最重要的作用。腈纶事业部在绩效管理上存在的问题，在当前国有企业中还比拟普遍。从腈纶事业部来看，1993年实行股份制改制后，按照股份制企业要求，运作还在逐步完善，但尚未真正按照现代化企业制度"脱胎换骨"，因而也影响到人力资源管理意识和伎俩整体落后，形成目前在绩效管理方面存在诸多偏差或误区。就其缘由，笔

21、者剖析有下列几点：一是未能让绩效管理思想深入人心，打消和澄清对绩效管理的错误和含糊认识。绩效管理以尊重员工的价值发明为主旨，它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的管理体系，但它也应该是一种双向的交互过程，这一过程包含了管理者和被管理者的工作沟通。腈纶事业部正因为未彻底摆脱传统的人事工作办法，绩效管理仍停留在单向考核上。二是未能进行工作分析，制定切实可行的绩效管理规范。项目设计、科研开发人员、市场销售与售后效劳人员以及管理人员的工作一直是事业部考评工作的难点。因为他们的工作与生产工人、操作人员相比更具有复杂性、发明性，在考评实施上有一定难度。但他们也的确需要得到一种科学合理公道评价的认可，否那

22、么他们的工作积极性难以得到维持和提高，优胜劣汰的竞争环境也难以形成。近几年事业部积极尝试这方面的改革，相继出台了特殊岗位、科研开发人员奖励方法，但从绩效管理要求来看，尚不足系统性和完善的伎俩。三是未能使绩效管理评价真正成为事业部内部成员价值分配的客观、合理依据。事业部管理的关键是要在管理中形成回路，形成事业部成长的正向回馈机制。价值评价作用的有效性，或者说价值评价要真正在事业部的价值发明中发挥牵引和激发作用，必须要解决好价值分配杠杆作用的发挥，这是一个基本性的问题。价值分配不仅仅包括物质的分配，也包括挑战性工作岗位的分配，职位的晋升等等。事业部现有的物质分配，主要有工资奖金以及福利津贴，还未能

23、使绩效管理评价真正成为事业部内部成员价值分配的客观、合理依据。目前腈纶事业部在绩效管理方面进行的主要是绩效考核，从绩效考核的微观层面来看，其考核考核本身也存在问题：1仅仅是主管对员工的单向考核，而短少360度的全面考核，影响了相当一局部员工的积极性；2考核内容不够全面，考核侧重于经济指标，对管理工作的考评没有清晰的参考条文；3各岗位和部门的业绩规范也不够明确，对部门的经济指标考核主要是利润，而未考核资金利润率等指针；4目前采取的是对"人"的考核，而不是就事论事的进行考核；5绩效考核与薪酬调整、岗位变换以及培训的结合程度不够；6对专业技术人员考核中的"创新能力&qu

24、ot;和"科技成果"两项主要指针以一年为限，不利于科技人员出成果，最终影响到腈纶事业部的竞争能力。从上面的分析可看出，腈纶事业部的绩效管理实际上还停留在绩效考核阶段，有时甚至连考核也没到达预期效果，这从问卷调查中也能反映出来。冰冻三尺非一日之寒，要用绩效管理理论作为指导，改变事业部的绩效管理现状，使之能充沛调动起员工的积极性，就要构建一个全新的绩效管理体系。在这个体系中，"以人为本"，科学、标准、公道、积极地进行绩效管理。笔者称之为新型的绩效管理体系。第五章腈纶事业部绩效管理体系的构建通过对实际问题的分析和相关理论的补充，并经过与导师的讨论，笔者认为有化

25、腈纶事业部绩效管理较好的办法是建立一个P-D-C-A的绩效管理循环系统，具体的情况如下：P，Plan阶段，也就是制定绩效方案的阶段。这个阶段是整个体系的根底和关键，同时在制定方案前必须考虑多方面的因素，既要波及到企业的短期，长期和战略目标，也要重视各个车间科室不同的情况，更要将目标落实到个人，因人而异，并结合员工个人的想法，制定出合乎各个层次的方案和目标。同时，另外一个非常关键的地方是，方案不能在相当长的时间里一成不变，必须有一定的时间性，以此来到达真实有效的目的。这也是为什么要有A阶段的重要原因。D，Do阶段。这个阶段也就是将所设计好的方案和目标落实到具体行动的阶段。这个阶段并不是简单的将方

26、案发放到每个车间、科室和员工，然后就不论不问。而是需要对过程进行认真地管理。管理的人员既要包括人力资源处的指定员工，也需要各车间科室领导和岗位主管地积极介入和配合。为次，笔者提出了在人力资源处设立一个绩效管理办公室的倡议，以便于开展以下工作，过程沟通，文实例记录，提供回馈，问题探讨和指导倡议。C，Check阶段。考核阶段不仅仅对员工来说非常关键，因为这会波及到他们的很多切身利益，如奖金和提升的时机；对所有管理人员来说，特别是我们这些制定方案的人员来说，也是检验我们是否真正波及了一个行之有效的方案和这个方案是否提高了整个企业的绩效。所以，执行考核的所有人员必须做到公道、公开和公平。A，Actio

27、n阶段。这个阶段也就是所谓的REVIEWANDIMPROVEMENT的阶段，在这个阶段里，不仅要对考核结果进行分析，也要对之前制定的方案进行必要的改良，从而为设计下一个方案做好准备。我们必须及时地将考核结果回馈给员工，而且也需要得到他们的回馈，从而做到良好的双向沟通。同时，也要对结果进行一定的剖析，希望可以从中发现表现好于不好的原因，帮忙员工得到进一步的提高。第六章腈纶事业部绩效管理体系计划的实施在对事业部全面实行之前，一方面为了考察其是否真的起到一定的作用和预期的目标，另一方面也为了能够在全面实施前做好一定的准备工作，从而降低对企业日常运作的影响，从2008年1月我们首先在北装置进行了试点，

28、为此专门成立了由事业部绩效管理办公室、装置领导、运转主任、智慧组长共同参与的绩效管理小组。首先进行了绩效管理理念的导入，在中层管理者和基层员工中进行宣传和发动，使他们能够理解并支持绩效管理。接下来进行计划实施前的培训，其中包括对管理人员和员工个人的培训。这一方面可以提高管理人员的业务能力，以减少在绩效考核中人为的偏差；同时，也提高了员工有关绩效管理的综合技能，示例参与目标的设定及自我管理行为。通过这些前期的准备工作，使的我们在设定目标不仅参考了企业整体的年度目标，更是兼顾到了各个部门和个人不同的具体情况，从而希望到达一定的公平性。在事业部领导地支持及员工地积极配合下，在2008年底完成了对北装

29、置的试点。通过严格地考核，及时地回馈和处理了相应的申诉后，其最终的结果还是相当令人称心的。这不但证明了绩效管理系统地改良是成功的，而且也的确提高部门整体的表现。产量由实施前的6.6万吨/年，提高到了6.9万吨/年，质量方面，产品一等品率也从96.2%回升到了98.8%。同时，通过这次的试点，优化了企业内部人事管理体系的组织结构，将事业部的目标管理、绩效管理、鼓励机制等系统性工作的日常管理归入绩效管理办公室具体实施，从而防止了此前各相关部门面对问题互相推诿，面对利益互相争夺的低效率状态。在试点的过程中，由于执行全员培训，全面贯彻的方针，并对一些对绩效管理认识缺乏、工作不力的管理干部进行了必要的人

30、事调整，从而赢得了广阔员工的认可。从2008年开始，整个腈纶事业部开始推广并执行绩效管理系统，仅上半年的产量就提高到16.5万吨/年。第七章结论与倡议本文在深入分析、研究上海石化腈纶事业部绩效管理根底上，结合相关理论，笔者设计出以发展为导向，以沟通为纽带，以管理为支柱，以考评为伎俩，以鼓励为引擎，以培训为跳板的绩效管理模式和可行计划。在企业战略、文化的根底上，建立起由方案制定、实施与管理、绩效评价和绩效管理的诊断与提高等四个环节组成的PDCA循环体系，以到达优化腈纶事业部绩效管理的目的。在实践中新的绩效管理体系是行之有效的，该体系在北装置试点过程中已初见功效，具体在产质量及经济效益均大幅提高，

31、产量：由实施前的6.6万吨/年，提高到6.9万吨/年；品质：产品一等品率由实施前的96.2%提高到98.8%；经济效益：北装置全年效益大幅度提高。同时，2008年事业部全年经济效益提高幅度较大。从2008年1月份开始，在整个事业部推广绩效管理，上半年经实施"短、平、快"工程，事业部生产能力到达16.5万吨/年，经过挖潜增效大幅度降低各种本钱，上半年经济效益更为可观。笔者深切体会，发展是硬道理，改革创新是关键。事业部绩效管理体系构建、实施及其绩效，充沛体现了本文的现实意义和金山石化人发奋、求强的精神；同时笔者坚信，随着时代的前进，市场经济的发展，腈纶事业部的绩效管理体系也必将

32、与时俱进，不断完善与发展，并在整个事业部的发展中，体现出其青春与活力。本文设计的绩效管理体系和实施计划正确与否，实施的效果如何，只能在实践中检验与求证。在北装置一年的试点实践中，由于调动了人的积极性，产质量及经济效益均大幅提高，建立绩效管理新体系已初见功效。正如在一次试点工作座谈会上，一位试点装置的代表语重情长地说："过去我只管给别人打分，从未考虑过有何绩效目标，也不论其后果如何。如今，实施绩效管理，体系"和计划"释义清晰，使我真正做到了目标明确，心中有数，优劣自明，考评结果的运用是赏罚得当。回顾以往，我常常是别人受奖我不服；自己受罚心不满。现在公司的绩效目标、各

33、项规章细那么，非常具体，易于操作。整个程序较充沛地体现了公道、公平、公开、合情合理的人性化原那么。现在人人都在为事业部和自己的绩效目标努力工作，因而出现了较好的工作业绩。论功绩，应归于科学的绩效管理和全员的自觉和努力。"这一席话，表明了一条真理："实践是检验真理的唯一规范。"上述变化的实情验证了新体系的实施计划较充沛地体现了本文的价值和现实意义。论文中就"体系"与"计划"在实施过程中，提出要注意的问题：绩效目标是否明确；绩效规范是否清晰；绩效考评方式是否科学；绩效管理培训是否充足；绩效结果是否回馈。这在试点工作中起来不小的作用，当然笔者决不敢妄言新体系已完美无缺。因为时代在前进，市场在变化，公司在发展。新体系在全面实施的过程中还会遇到一些新问题。但有一点非常重要，即公司的领导层必须始终保持理智清醒，坚持科学的绩效管理是确保公司持续发展的必由之路。只要高度重视，坚持不懈，及时研究与解决新问题，使新体系进一步不断为优化公司绩