浅谈建设方在工程项目实施阶段管理

1、浅谈建设方在工程项目实施阶段管理摘 要通过对建设方在工程建设实施期的管理过程 和工作内容的描述，提出了建设方项目管理的重点和建设方 项目管理的思路。建设方的项目管理也是管理，它同样包括 为广大管理者所熟知的、一般管理所具有的决策、计划、组 织、协调与控制等五大职能。关键词 建设方项目管理组织规划实施 控制工程建设项目实施阶段建设方的项目管理是建设项目 管理的一个组成部分。根据我国的基本建设程序，建设项目 建设程序分为项目建议书阶段、可行性研究阶段、设计阶段、 建设准备阶段、建设实施阶段和竣工验收六个阶段。建设实 施阶段建设方的项目管理就是建设方的项目管理团队按照 工程建设的有关法律、法规、技术

2、规范的要求，根据已签订 的工程承包合同、工程监理合同、造价监控合同、设备供货 合同、其他合同及合同性文件，调动各方面的综合资源，对 项目工程从开工至竣工的工程质量、进度、安全、投资及其 他方面的目标进行全面控制的管理过程。一、建设方项目管理的过程1建立建设方项目管理组织。由于主要是实滋阶段的建 设方项目管理，前期招投标工作已经结束，工程承包合同已 经签订，工程任务已经明确，监理工程师已经选好，其他相 关条件也已具备。所以，实施阶段的首要任务是建立以项目 负责人为首的项目管理团队（及项目管理组织）并制定各级 项目管理人员的岗位职责、工作标准、项目管理流程、项目 管理制度和管理办法、明确各级项目管

3、理人员的权限。2进行建设方项目管理规划。建设方项目管理规划是对 项目组织、内容、方法、步骤及重点进行预测和决策，做出 具体安排的纲领性文件，其指导完成建设方项目管理各关键 点和各工作重点。其主要为列出项目管理工作清单，并对工 作进行分类。并将各项工作落实到人。建立建设方项目管理 工作体系，绘制建设方项目管理工作体系图和建设方项目管 理工作体系流程图。编制建设方项目管理规划，确定管理的 重点和难点，选择适当的管理手段和方法，形成书面文件， 以利于项目管理各项工作的执行。3建设方项目管理的具体实施。建设方项目管理的客体 是监理工程师，监理工程师是建设方唯一的现场施工管理 者，要保证建设方项目管理指

4、令的唯一性，建设方项目管理 人员一般不能越过监理工程师直接向承包商发布指令或接 受承包商的意见，建设方项目管理人员的意见和决策应通过 监理工程师贯彻执行。因此，建设方项目管理的实施就是对 监理工程师的管理。所以，必须督促监理单位根据工程建设 的需要科学地组建监理项目管理机构，制定监理项目管理规 划和监理工作实施细则。委托监理工程师对施工项目的进 度、质量、安全、投资及其他事项进行全过程的全面管理。 根据项目建设的实际情况，不断调整、补充、完善项目管理 规划、规章制度和管理办法，进行动态的项目控制以适应工 程建设的需要。4建设方项目管理的终结。项目工程的竣工验收和总结 是建设方项目管理的一个重要

5、阶段，工程虽然已经完工，但 建设方项目管理并没有结束，在某些特定的条件下，这一阶 段的历时甚至会超过项目的建设。这项工作的目标是对项目 成果进行总结评价。主要是组织或委托监理工程师组织竣工 验收（规划、环保、消防、防雷、五方认证、建设监督等）, 办理竣工决算，资料整理归档备案等。同时从技术、经济、 管理等方面进行建设方的项目管理总结。二、建设方项目管理的内容1建设方在工程建设项目实施阶段的项目管理的内容。 归纳起来主要有以下几个方面：合同管理，质量控制，投资 控制，进度控制，安全控制，信息管理和其他方面的管理等。 建设方的项目管理和监理的项目管理及承包商的项目管理 虽然内容相同，但在管理方式、

6、管理手段、管理深度和具体 工作上三者有严格的、明确的区别。只有认识这个区别，才 能做好建设方在工程建设实施阶段的项目管理工作。（1）合 同管理。合同管理应该说并不是项目管理的一项具体内容， 但在这里强调其重要性，是因为合同在建设方项目管理中的 地位是非常的重要，离开他，建设方项目管理就无从谈起。 合同是项目管理的重要依据。（2）熟悉合同。建设方项目管 理人员一定要熟悉合同，包括合同协议书、补充协议书、技 术条款、商务条款、备忘录、招标文件、中标通知书、施工 图纸及其他一切被看做合同一部分的文件，并对合同进行深 入细致的研究，对合同的关键条款（工作范围、价款、工期、 质量标准、结算办法等）、存在

7、的漏洞及可能产生变化并引 起纠纷的地方做到心中有数，并拿出预防风险的措施或方 案。（3）树立强烈的合同意识。在合同面前，建设方和承包 商的地位是平等的合同主体。一方面，建设方项目管理人员 不得以势压人，逼迫承包商接受合同外的条件；另一方面， 也要警惕承包商在项目实施过程中埋设陷阱增加建设方的 管理、技术、经济等各方面的风险。当承包商提出各种各样 的建议时，首先想到要遵守合同，对采纳建议可能带来的管 理、技术、质量、安全、经济等问题要有充分估计，再熟悉 合同的基础上积极搜集索赔和反索赔的原始资料。2质量控制。工程项目实施阶段，建设方的项目管理团 队要开展多方面的工作，对工程项目的质量进行控制和监

8、督 就是重要的一个方面。概括地说有审查确认承包商的质量保 证体系，进场材料、设备的质量控制，监理规划、监理实施 细则的审查以及对监理工程师日常监理工作的监督和检查 等诸多方面。同时要经常深入工地了解情况，特别强调带 着问题下工地进行调查研究，并留存有价值的图像资料。3投资控制。建设方项目团队对工程项目投资控制负有 很重要的责任，因为建设方的项目管理团队所管的是源头的 问题。建设方项目团队对投资控制的内容主要是审核批准拨 付合同范围内的进度款、处理变更和索赔，即重在管理“项 目实施控制价”。最后审查竣工决算，并报上级有关部门 批准。4进度控制。进度控制是指对工程实施阶段的工作内 容、工作顺序、持

9、续时间及工作之间的相互衔接关系等进行 计划并付诸实施，然后在计划实施过程中经常检查实际进度 是否按计划进行，一旦发现有偏差出现，应在分析偏差产生 原因的基础上采取有效措施排除障碍或调整、修改原进度计 划后再付诸实施，如此循环，直至工程项目竣工、交付使用 的过程。进度控制的最终目的是确保工程项目按预定的时间 启用或提前交付使用。 建设方项目团队在进度控制 方面所做的工作有：(1)编制建设方项目管理规划，研究项 目的总进度、施工布置、重大施工技术和施工难题，对项目 实施过程中可能出现的问题做好预案。制定一整套制度来规 范管理以提高工作效率。(2)主持会议研究各方面提出来的 与合同实施有关的问题，参

10、加监理工程师主持的有关协调会 议，对涉及工程进度的有关问题及时提出解决办法并通过监 理工程师去实施，必要时对施工手段、施工资源、施工组织 直至合同工期进行调整。（3）及时审签工程进度款支付凭证, 依据合同对承包商的工程进度完成情况进行奖励和处罚，必 要时给予额外的奖励。帮助承包商解决施工中存在的设备、 资金等方面的实际困难，以加快工程进展。5信息管理。接受监理工程师的各项报告和文件。对合 同范围内的本项目管理的内容进行审查、批准，对本项目管 理以外的内容，与有关部门协调。所有报告和文件均应妥善 保管或备份，以备查用。提供月、季、年计划给有关部门 进行汇总。建立统计台账、变更台账、结算台账，对合

11、同进 展情况进行分析研究。召开或参加各种协调会议和其他会 议，掌握项目的各种情况。深入施工现场，了解现场情况。 同时利用计算机进行信息管理和工程管理。6其他目标的管理。安全目标。督促监理工程师做好安 全控制，目的是保证项目施工中不出现安全事故、不造成人 身伤亡和财产损失。安全法规、安全技术和工业卫生是安全 控制的三大主要措施。（1）现场管理目标。科学安排、合理 调配使用施工用地，并使之与各种环境保持协调关系。在项 目实施中应尽可能地对相关配套地下管网、设施同步实施， 争取项目整体的投入使用。项目施工结束后，督促相关单位 及时拆除临时设施并退场，以便即时完成道路及绿化等。（2） 文明施工目标。督促监理工程师和承包商按照有关法规要 求，使施工现场和临时用地范围内秩序井然，文明安全，环 境得到保护，绿地树木不被破坏，交通畅达，文物得以保存, 防火设施完备，居民不受干扰，场容和环境卫生均符合相关 要求。协调现场各承包商、监理、勘查设计、设备供应商、 建设方内部各有关部门、政府、建设主管部门等之间的关