施工项目成本控制方略

1、施工项目成本控制方略作者：张英良王华 阅读次数：115加入时间：2006-7-25 14:12:25随着各类工程建设市场竟争的fi趋激烈，施工企业而临着越来越严峻的挑战，这些企 业能否在市场竞争中立于不败之地？随着各类工程建设市场竞争的日趋激烈，施工企业面临着越来越严峻的挑战，这些企业 能否在m场竞争中立于不败之地:一是在于能否以行业领先水平的管理和技术为业主建设质 量优良的工程;二是在于能否合理使用人力、物力、财力，有效控制成本，以较低报价提高 工程中标率，同时在项目实施中获得最人经济效益，为企业发展创造物质条件。施工项日成木控制构想施工项口成木控制就是在保证工期和质量满足要求的情况下，对工

2、程施匸中所消耗的各 种资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正可能发生的偏差，把各项费用 的实际发生额控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现，创造较好的经济效益。 为此，在项日成本控制中可遵循以下基本思路。建立一套完善的成木控制体系。在成木管理依据上，要制定一套符合市场实际的内部施 工定额，用来结合己签订的合同、施工组织设计或施工方案、材料市场价格等相关资料，编 制成本计划和下达成本控制指标，同时用来作为成本责任指标考核的重要依据之一。在纟r织 上，首先要确定公司层面成本管理的牵头部门和责任人，代表企业行使成本控制职权。其次 要分别明确项目部、施工机组以及各专业成木管理的责

3、任人，下达成木控制责任指标。因为 施工项目成本还涉及到其他与施工项目有关的部门、单位及职工，所以要把成木指标分解到 所有部门和个人，实行全员控制。要坚决克服责任不落实，成本只在口头上控制的现象。在 政策上，要实行责、权、利相结合，这是成木控制日标得以实现的重要保证。在成木控制过 程中，项日经理及各专业管理人员都负有成木责任，相应地应享有一定的权限，包括用人权、 财权等。如物资采购人员在采购材料时，在保证功能和质量的情况下，应享有选择供应商的 权力，以确保材料成本相对最低。企业领导对项忖经理，项h经理对各部门在成本控制中的 业绩要进行定期检查和考评，发现问题，及时采取纠正措施，要与工资、奖金挂钩

4、，做到奖 罚分明。实践证明，只有责、权、利相结合，才能使成本控制真正落到实处。实行全过程控制。施工项口成木的发生涉及到项口整个周期。因此，要从投标开始至中 标厉的实施及竣工验交实行全过程成本控制。在投标阶段，做好成木的预测，签好合同；在 中标厉的施匸过程中，优化施工纽织方案，提髙生产效率，制定好成本计划和成本口标，采 取技术和经济相结合的手段，控制好事中成木；在竣工验收阶段，要及时办理工程结算及追 加的合同价款，做好成本的核算和分析。此外，要加强合同管理，搞好工程索赔，提高项1=1 成本的管理水平。加强财务与核算管理。要严格控制成本开支范围、执行费用开支标准和有关财务制度， 对各项成本费用的支

5、出进行限制和监督，杜绝与本工程无关的费用摊入核算，如企业后勒费 用、其他匸程支出的费用等等。要及时分析和预测未完工程施工成木，发现可能造成成木增 加的因素，积极主动采取预防措施，制止可能发生的浪费，确保成本目标的实现。施丄项目成本控制方法施工项h成本控制的方法较多，我们可以从降低成本，增加收入两方面着手，确保项h 成本h标的实现。控制工程氏接成本。工程氏接成本主要是指在施工项冃中发生的人工费、材料费、机械 使用费、措施费及其他百接费。应从以下几个方面进行控制。一是材料成本控制。包括材料用量控制和材料价格控制两方面。材料用量的控制包括：坚持按定额确定的材料消费量，实行限额领料制度，各机组只能在规

6、定限额内分期分批领 用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正扌ff施；改进施工技术，推广使用降低料 耗的各种新技术、新丄艺、新材料；在对丄程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础 上，力求用价格低的材料代替价格高的材料；认真计量验收。坚持余料回收，降低料耗水 平；加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低堆放、仓储损耗。材料价格控制包括： 买价控制。通过市场行情的调杳研究，在保质保量的前提卜货比三家，择优购料；运费 控制。合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本；考虑资金、 时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备。二是人工费控制。当前，-些工程项

7、口在用工方而存在的问题主要有：有的为了搞献礼 工程、政治工程，不能科学介理安排机组力量，而是搞人海战术，造成严重浪费；有的项1=1 包括国外工程，不能按照经济原则冇效利用当地资源，而是所有队伍从后方上，造成成本降 不下來。这就要从用工数量和用t來源方而进行控制。第一，根据劳动定额计算出定额用 工量，并将安全生产、文明施工及零星用工卜达指标到机组进行控制；第二，要提高生产工 人的技术水平和班组的组织管理水平，合理进行劳动组织，减少和避免无效劳动，提鬲劳动 效率，精减人员；第三，对于技术含量较低的单位工程，可分包给分包商，采取包干控制， 降低工费；第四，根据工程项目属地的人力资源及其价格情况充分利

8、用当地资源。三是机械费控制。充分利川现有机械设备、内部介理调度，力求提高主要机械的利用率, 力戒上一个项目买一批设备。在设备选型配套中，注意一机多用，减少设备维修养护人员的 数量和设备零星配件的费用。精简项目机构，降低间接成本。项目机构的设置耍根据工程规模大小和工程难易程度等 因素，按照组织设计原则，因事设职，因职选人，各司其职，各负其责。选配一专多能的复 介型人才，降低管理人员的费用。当前，特别应控制的是项1=1部的招待费，要根据工作制定 出招待标准，从内部做起，严格控制。加强质量管理，控制质量成本。质量成本是指项目为保证和提高产品质量ifti支出的一切 费用，以及未达到质量标准而产生的一切

9、损失费用z和。保证工程质量，为顾客提供满意的 工程产品，是施工单位的基木责任和义务，而且好的质量能树立良好的企业形象，为企业的 长远发展奠定棊础。因此，应i分重视提高工程质量水平。但在把握施工质量标准问题上, 冇的项目一味追求高质量，追求100%合格率等，这样势必降低施工进度，增大施工成本。 耍避免这种倾向,首先在施工组织设计时就耍对质量目标的确定有一定的前瞻性;其次,对 质量目标要有一个理性的认识，不要盲冃追求“最新”、“最高”、“最好”等目标；第三要定量 分析提髙质量目标厉对施工成本目标的影响，最人限度的降低质量成本。合理使用资源，降低工期成本。合理的工期，将使项目成本支出控制在合理水平。工期 比合理工期捉前或拖后都意味着工程成本的捉高。因此，在安排工期时，耍注意处理工期与 成本的辩证统一关系，均衡有节奏地进行施工，以求在合理使用资源的前提下，保证工期, 降低成本。强化索赔观念，加强索赔管理。在竞争口趋激烈的市场中，特别是承包国际工程时，索 赔已经成为