企业绩效管理的解决方法

1、企业绩效管理的解决方法在现代企业的人力资源管理工作中，绩效管理扮演着日益重要的角色。于其说绩效管理是一项管理工具，不如说绩效管理是一个企业发展的战略合作伙伴，任何一家企业只有通过绩效管理，才能有效地将企业的战略目标划分为每位员工的工作绩效目标，将员工的个人发展与公司的战略发展紧密结合，从而帮助企业实现既定的战略目标。企业绩效管理的解决方法一、绩效差距分析绩效差距分析即组织期望绩效与组织实态绩效之间的差距。在掌握大量信息的基础上，对组织、员工及管理层进行实态绩效调查，并据此对比组织期望做出科学的差距分析。1. 企业目标绩效分析了解企业采用的绩效管理的方式和方法，拟定绩效目标。组织绩效目标的设计应

2、注意主观愿望与实际可能相结合。作为动力和方向，组织绩效目标越高，组织自觉做出提高绩效努力的可能性越大，但作为标准和目的，组织绩效目标要求越高，实际的达标率也可能越低。2. 企业实态绩效分析(1) 组织实态绩效调查。了解组织客观的实际状态和基本条件。组织正在做什么 ?能够做什么 ?做的怎么样 ?生产什么产品，提供什么服务 ?完成目标绩效如何 ?(2) 员工实态绩效调查。了解组织广大基层和一线人员对目标绩效的看法 ?绩效目标须得到广大成员的认同和支持，才可能有效地转化为绩效的实际行动。因此需要通过内部调查( 员工座谈及问卷调查) ，了解他们对完成目标绩效的信心和支持程度、完成情况。(3) 管理层实

3、态绩效调查。管理层是组织的核心力量。了解他们对于目标绩效的看法以及完成情况。3. 企业绩效差距分析。将各项目标绩效与实态绩效分别转化为数值标尺，将数值分别标定在数值标尺相对位置上，连接各点，形成曲线。两条曲线之间的差距就是“绩效差距”，从图上可以清晰地看出各项绩效的差距程度。找出差距、发现问题，是绩效管理诊断的第一步。二、企业绩效管理诊断归纳当目标绩效与实态绩效之间产生差距时，我们应该如何发现绩效管理中的问题呢 ?本文就企业绩效管理的十方面情况进行诊断归纳：1. 绩效目标的合理性以及与企业战略的匹配性目标绩效定得过高，很可能导致实际绩效无法达成，将会挫伤员工的积极性 ; 目标绩效定得过低，实际

4、绩效很容易达成，激励的效用没有得到最大限度的发挥。因此，绩效目标一定要合理、要适中，企业才能充分调动员工的积极性，才能保持持续发展的动力。那么，如何制定绩效目标才能保持其合理性呢 ?企业需要基于公司战略自上而下建立绩效目标管理体系，从公司战略目标到部门目标，最后到各岗位目标，层层分解，深入贯彻和传递企业战略目标，使企业战略落地。脱离战略的绩效管理体系只能是无本之木，无水之源。2. 工作分析的重视度工作分析是绩效考核体系建立的重要基础和重要环节。通过对工作内容、性质、及工作条件等的研究和分析，可以了解被考核者在工作岗位应达到的目标和要求，是绩效考核的有力依据。如果岗位的工作内容、工作规范以及工作

5、职责没有明确说明，被考核者是否完成工作任务就无从确定，就无法进行科学合理的考核。此外，各岗位间的工作责任和工作负荷不同，没有科学的工作分析，也难以进行客观、公平的绩效考核。3. 绩效管理制度的完备性完备的绩效考核制度设计包括考核标准的设计，考核流程、考核对象的确定，考核频度和考核周期等的确定。绩效考核制度的完备性，还在于是否有与之相对应的激励制度、培训制度、沟通制度、职业发展规划制度等配套制度。例如，绩效考核体系中引入员工的职业生涯规划，能激发员工的积极性和自身潜能的发挥，保证较高的工作绩效。4. 评价主体的多维性考核主体如果过于单一，仅仅是上级对下级的单向考核，而没有涉及平级和下级对被考核者

6、的考核，员工的绩效就完全由上级说了算。如果上级不能全面了解员工的工作，片面的考核结果容易挫伤员工的积极性，也会影响绩效管理的公平性和结果的客观性。从多角度、多方面对员工进行绩效考核才能够比较准确和全面，才能让人信服。5. 考核方法的科学性岗位的类型不同，考核的对象不同，而采用统一的考核方法是不科学的。这样的考核结果不能反映真实情况，而且容易引起管理者与员工的不满，也会使绩效工作功亏一篑。此外，应该将定性考核和定量考核的方法结合起来。如果只采用定性考核，缺乏定量考核，就会降低考核的信度和效度，使考核结果的公平性和公正性大打折扣。绩效考核的方法很多，以业绩报告为基础的绩效考核法分为自我报告法、业绩

7、评定表法 ; 以员工比较为基础的绩效考核法分为简单排序法、配对比较法、强制分布法 ; 以关注员工行为及个性特征为基础的考核法分为因素考核法、图解式考核法、行为锚定等级评定法 ; 以特殊事件为基础的绩效考核法分为关键事件法、不良事故法 ; 基于组织战略和目标的系统考核法分为关键绩效指标法、平衡计分卡、目标管理、标杆超越法等。每种方法都有其适应的对象和考核类别，需要认真分析和合理使用。6. 考核标准的科学性绩效考核的标准直接关系到绩效考核的实际操作和实施效度。绩效考核中经常遇到的问题是考核标准模糊、不清晰，主要表现为三点：一是标准缺乏明确量化的定义和说明，例如工作质量如何算“好”，工作积极性如何算

8、“高”，工作责任心如何算“强”等 ;二是标准与工作的相关性不强，没有针对考核者的实际工作设计考核标准 ; 三是操作性差或主观性太强。面对模糊不清的标准，考核者很难客观、公正地给出考核结果，使得绩效考核流于形式，真正绩效好的员工没有得到体现，绩效差的员工也没有被发现。7. 考核频度的适度性考核的频度过低，如年中或者年底才进行考核，就不能及早地发现和解决员工的绩效问题，员工最终考核结果的客观性和准确性也会受影响 ; 考核的频度过高，考核的工作量和成本也会增加，而且过度的考核会造成员工的逆反或对抗情绪，不仅达不到提高绩效的目的，反而会适得其反。因此，考核频度一定要适度。8. 考核反馈和改进的及时性考

9、核的结果要作详细的分析处理，否则就是走过场，不仅不能帮助员工在绩效、行为、能力、责任等方面得到提高，还会起到反作用。此外，绩效结果不能简单地与绩效工资挂钩，重要的是与员工就绩效情况进行沟通反馈，找到工作中绩效不理想的原因和问题所在。如果没有反馈，员工无从对自己的行为进行修正，也无法提高，甚至丧失继续努力的愿望。相反，如果员工能及时知道自己绩效情况以及存在的问题和原因，就能及时地改进工作，而真正发挥了绩效管理的作用。9. 管理者的支持与参与度绩效管理工作的开展需要获得高层管理者的支持。得到了管理者的认同及信赖，绩效管理工作才能获得足够的人力、物力和财力的支撑，才能被全面推广到企业中。否则，再好的绩效管理方案，没有高层管理者的认同，也会被扼杀在摇篮里。缺乏管理者的支持作后盾，绩效管理工作的开展会遇到诸多阻力。管理者、尤其是高层管理者也要真正参与到绩效考核中。绩效管理工作中的常见问题是出现绩效考核的断层，即高层管理者不在被考核之列，绩效考核没有真正的全面落实。绩效考核要真正成为一个管理工具，必须首先成为最高管理团队的管理工具。10. 员工对绩效考核的认知度企业没有就绩效管理体系对员工进行系统地介绍，员工很可能对绩效管理的意义、流程、方法、标准等认识不足，缺乏理解，甚至会因为以往绩效考核中的问题，对绩效管理工作抱以抵触的情绪。解决这一问题，企业可开展绩效管理的相关培