杨庄煤矿人力资源管理调研汇报材料

1、杨庄煤矿人力资源管理调研汇报材料近年来，为有效开发、充分利用、合理调配现有的人力资源，我们结合实际，多措并举，科学管理，成功破解了人力资源管理中的“瓶颈”问题，既满足了安全生产的需要，减少劳动用工，提高了生产效率，具体情况汇报如下。一、五年来概况20XX年来，针对我矿人员多、机构臃肿等情况，采取有效措施，减少劳动用工 2180 人，生产积极主动，效率大幅提高，具体见下表。年份调入新职工调出解除退休病故伤亡岗位减员20XX年7483773631420174820XX年212611786925013151120XX年1311285492767241920XX年217723432373030620X

2、X年 1-4 月份13091366720196合计7549875423311444542180年份产量（万吨）全员效率（吨 / 人）收入（元）20XX年180.09381.144297220XX年200.19442.95160020XX年192.07451.196211220XX年226.67535.236897620XX年 1-4 月份80.75合计879.77二、减员提效的具体做法我们紧紧依靠科技手段，两眼向内，强化管理，收到很好效果。（一）源头控制，定编定员。 我们根据岗位需要，实行定编定员管理，对超编单位正职劳务工资与超员人数挂钩考核，每超一人，扣减单位正职劳务工资2%。政策上严格执行

3、“增人不增资、减人不减资”，鼓励各单位尽最大限度减少劳动用工，增加职工收入。（二）依靠科技，提升效率。按照集约化生产的要求，优化生产布局，收缩战场，减少采区活动采区2 个。生产格局由“三综一炮”转变为“三综”，减少劳动用工180 人。掘进工作面实行后运机械化，彻底改变了车皮出货的传统，降低了职工劳动强度；积极推广应用远程集中控制技术、视频监控等新装备，提高信息化、自动化水平，减少岗位用工446 人。（三）严明纪律，精干队伍。 在完善各项制度的同时，把电子考勤、人员定位、视频监控等与人工考勤相结合，强化监管；每月对违反劳动纪律的，下达黄牌警告限期整改；未整改的，调到武保科待岗并进行准军事化管理培

4、训；培训无效，按程序解除劳动合同。 20XX年以来，解除了 233 人劳动合同，维护了纪律的严肃性，精干了队伍。（四） 搭建舞台，支援新区。 为更好的发挥优秀人才作用，我们积极搭建舞台，在加强宣传的同时，结合矿井实际制定有效措施，凡主动赴新区工作的，一律给予物资奖励。20XX年以来，有 754 名职工支援新区建设。（五）政策引导，退养分流。 按照集团公司内部退养分流政策的要求，针对我矿职工素质参差不齐的现状，制定了内部退养补贴政策，凡鼓励符合内部退养条件的职工，从审批之月起至20XX年年底每月补助500 元并给予一次性补助。20XX年以来，先后有755 人办理了内部退养手续。三、人力资源现状今

5、年以来，我们按照上级定员要求，积极作为，到4 月底在岗职工3810 人，与定员相比超员41 人。人员结构、历史遗留问题等一定程度制约了减人提效工作的开展。 一是女工多。我矿现有女工 512 人，占全矿职工的 13.44%。二是年龄大的职工多。 尤其是采掘、辅助单位职工，由于井下作业环境的特殊性，职工体力、反应能力下降，不能适应井下岗位工作的需要，成为安全管理上的隐患人。三是有病的多。由于种种问题，患有精神疾病、身体残疾、老工伤以及患有癌症、脑血栓等疾病的特殊群体，严重威胁到矿井安全生产和职工队伍整体能力的提升。 四是历史遗留问题。 原福乐定公司转入 100 多人劳务工，符合退休年龄，但由于缴纳

6、养老保险时间不够，无法退休；个别职工年龄与挡案不相符，实际年龄大， 档案年龄小。 五是后勤负担重。随着企业的发展，工人村的面积越来越大。目前，我矿居民有9600 多户，保洁面积增加至 29 万平方。四、现行的人力资源管理模式目前，我们把岗位“动态定员、动态考核”与内部市场化相结合，在充分运用内部市场价值规律和经济“杠杆” ，借助市场的自我调节功能，实现人力资源的优化配合，使生产和管理过程中的每一个环节、每一道工序、每一个人、每一件事都处于受控状态。由于内部市场需求关系发生了变化，各单位开始算经济账、算效率账，管理模式由“人海”战术向“精干、高效”上转变，合理工序安排，优化劳动组织，最大限度地减

7、少用工。尤其是在工作安排上， 从以往的 “增人”、“减量”向 “减人”、“增量”转变，职工工作的积极性、主动性得到充分发挥，原煤产量再创新高，达到 226.67 万吨。五、老弱病残人员安置针对这一突出问题，我们积极应对， 首先对 长病、长伤的，联系医院统一对 60 余名长病、长伤职工进行集中鉴定，经鉴定不能上岗工作的，纳入长病、长伤统一管理，最大限度消除安全隐患和稳定隐患。其次， 对不能适应岗位需求或无法胜任岗位工作需要的，及时进行转岗培训，转岗后仍不能胜任岗位工作的，必须退出工作岗位，武保科待岗培训；第三， 采掘、辅助单位井下岗位职工年满 53 周岁的必须进行转岗，调至地面培训合格后，有 2

8、0 余名职工劳务输出至物业科、物管科。六、后勤富余人员利用为充分利用好后勤富余人力资源，我们从物业科、水电科、社区中心等单位抽调 133 余人，长期承接杨柳矿选矸、浴池等工作；组织短期劳务输出 378 人，承接刘店矿综采工作面的安装、 生产及李楼实训基地的安装工程， 锻炼了队伍，外树了形象。目前，我矿积极筹备，组织力量，全力做好海孜矿综采工作面安装工程。七、扎实推进内部市场化管理我们充分发挥内部市场的激励作用，克服了内部管理机构臃肿、缺乏活力的弊端，激活了各生产要素。（一）二级市场，源头管理一是产品市场， 实行工程承包制。 根据工作面综合情况，与施工单位签订承包协议，优质优价，劣质劣价；二是服

9、务市场， 无量可计、无法考核的，实行固定岗位收购，增人不增资，减人不减资。有量可计的，如机电安装、工作面安装拆除等，实行单项工程承验收制。运输、提升、测气等有偿服务，按量计价；三是电力市场，实行计量考核。井下根据生产计划安排，下达考核计划。地面根据气候变化，下达使用计划，节奖超罚 1:1 兑现，杜绝浪费现象的发生； 四是维修、加工市场， 向矿或其他单位提供设备维修或自制加工产品等，挣取收入； 五是物资市场， 部室承包与单位承包相结合，自主经营，自负盈亏，奖罚 1:1 兑现，班队长以上管技人员占 70%，职工占 30%；六是安全市场， 安监员对施工现场工程质量、职工的不安全行为等进行监督检查挣取

10、当班劳务收入。（二）三级市场，科区管理各单位完善了科区、班组（施工小组） 、个人考核体系、价格体系等，并按照“量入为出、留有余地”的原则，将劳务费、质量、安全、材料等纳入三级市场工程二次发包之中，与各班队长、 包队管技人员签订目标责任书， 严格考核兑现。同时，将后勤及辅助人员编入各班组，纳入产品综合单价之中，通过服务挣取收入，工作量由各班组考核支付，出现影响的进行赔付。（三）四级市场，过程控制每班工作量由队指派的验收员进行验收核算，按照发包协议算出当班市场化收入，填写班组验收单；职工根据自己当班提供的工作量，算出当班挣得的收入，填写日卡，经班长、跟班人员、值班人员审核后计入个人收入，出现异议的

11、由仲裁小组进行仲裁。（五）监督到位，阳光操作各班组、施工小组当班分配的市场化收入，由人资源科核算员到各单位收集整理，在24 小时内对照定位、指纹考勤等进行审核，上墙公开。48 小时内上网公开，接受监督。同时，各班组、 施工小组岗位职工市场化收入不得低于90%，剩余部分作为二次分配。八、整合优化人整理资源一是整合部门，优化流程。根据集团公司定员标准，结合我矿实际，对现有的部门进行整合。通过整合，机关部门减少 3 个、地面及后勤单位减少3 个、生产及辅助单位减少1 个。二是理顺职能，提高效率。 我们按照 “一专多能、一岗多责、精干高效”的原则，对现有的单位职能进行整合、人员进行调整，建立了“大采掘

12、、大辅助、大后勤”的管理。大采掘。 为采掘工作面服务的（除阶段车场以内、主运系统以外），轨道、链板机、皮带机、风水管理及小眼等安装、拆除、维护，全部纳入采掘科区，实行属地管理； 大辅助管理，将运输区钉道队、 通风区管子组人员纳入保运二区管理，建立综合安装、拆除队伍，为承揽外委机电安装、拆除工程锻炼队伍；将设备库划入机电维修区管理，使设备供给、维修步入科学化轨道。 大后勤管理。 将采掘单位下料人员进行转岗培训，充实到生产一线。物料的装卸工作，本着“谁保管、谁维修、谁装卸、谁受益”的原则，建立内部物流市场。物管科负责钢带、锚杆、黄沙等物料装卸，四铁、设备等由机电维修区负责装卸后，由运输区转运至施工单位阶段车场，交使用单位。大后勤管理实施后，分流采掘、辅助单位下料人员 71 人。九、建议20XX年我矿安全、生产任务、减人提效等方面任务重，困难多，压力大，需要集团公司大力支持，协调解决以下几个方面的问题。一是劳务输出问题。目前，我矿老弱病残多、女工多，岗位有限。尤其是采掘、辅助单位 53 岁以上的职工，我们准备将他们继续转入劳动力市场培训，合格后，实行劳务输出。同时，我矿大辅助管理格局已形成，安装队伍技术力量雄厚，完全能够生产皮带、工作面、绞车等安装拆除工程。请集团公司给予协调新区扩大