工程项目综合治理和协作方动态管理研究

1、    工程项目综合治理和协作方动态管理研究    熊艳红李慧汪颖【摘要】做好工程项目动态管理是做好质量、进度、安全、成本管理的基础。工程项目施工组织中的动态管理包括项目综合治理动态管理和协作方动态管理两类。笔者分析了影响工程项目综合治理动态管理的因素，提出了基于4d模型和4d-gcpsu系统构建动态的施工过程模拟模型，为施工动态管理提供科学辅助。同时，笔者还探讨了从强化资格准入，建立协作方绩效库；做好过程评价，全过程考核履约情况：加大监管力度，全方位监管协作方等三个方面来做好协作方动态管理。【关键词】工程；动态管理；项目治理；协作方动态管理是指企业在经

2、营管理过程中，通过预测外部环境和分析内部数据的变化，适时适度调整企业经營策略、管理手段、工作计划的一种管理模式。在工程项目施工组织过程中，内外部环境时常发生变化，需要项目管理方适时调整施工方案，是一种常见的动态管理对象。具体而言，工程项目施工组织中的动态管理又包括项目综合治理动态管理和协作方动态管理两类。一、影响工程项目综合治理动态管理的因素项目综合治理动态管理体现在项目的人员管理、质量管理、进度管理、成本管理、安全管理和信息管理等方方面面。具体来说，影响因素可分为主观因素、客观因素两大类五小项。（一）主观因素1.施工人员流动。目前，工程建设企业在员工管理上大多施行聘任制，企业职工流动性较大。

3、同时，工程建设领域存在总承包、分包等多层管理，分包队伍中具体在一线施工的往往又是外用工队伍或劳务派遣人员。这部分施工人员的流动性大、稳定性差，施工人员变动较为频繁，且辞职、应聘的随意性较大，办理离职手续时不一定事先跟企业报备，遇到年节时呈现大规模离职回乡现象。施工人员的频繁流动成为项目综合治理中不得不考虑的一个动态因素。2.图纸设计变更。在项目建设主体提出对工程进行设计变更，或者施工现场遇到突发情况不得不进行设计变更时，建设单位不能按照原定的施工方案组织施工，但设计变更单又迟迟不能下发，致使工程施工不能按照正常进度进行，影响了工期和后续资源安排。3.材料供应不及时。采购供应及时、精准是施工组织

4、中的一项重要内容。在实际施工中，因为材料供应方面的问题导致施工组织动态变化的因素主要有：（1）材料采购不及时。采购部门不能根据施工进度提前完成材料采购，或是施工场地布置不合理，导致采购部门无合适场地堆放材料而未及时采购。（2）材料供应方、运输方工作不及时。虽提前发出采购通知并完成招投标，但材料供应商、运输方因生产能力、运输能力或不可抗拒力因素导致材料不能及时进场。（3）材料虽已进场，但发现材料规格不符，或质量不达标，不能满足施工需要。（二）客观因素1.自然气象环境的影响。自然环境如高温、大风、连续阴雨等恶劣气候天气导致不能正常施工，进而影响施工安全、工程进度、工程成本。近年来，各地环保工作压力

5、日益增大，部分城市限定在雾霾天气时工地限工、停工，也成为引发施工组织方案动态关怀的重要原因之一。笔者所在的湖北省送变电工程公司负责输电线路施工，因在野外作业，受恶劣自然天气的影响更大，遇到连续阴雨天气、冬季寒冷天气、夏季高温天气均不适宜在户外登塔作业。2.机械设备故障的影响。当前，工程施工机械化作业程度愈来愈高，既提高了工程建设效率，也导致工程施工越来越依赖于机械设备工作状况，特别是部分主要机械设备的使用状况直接影响着工程施工组织。如笔者所在企业开展无人机展放导引绳放线施工时，如果无人机出现故障，因技术复杂难以及时修理，只能送厂返修或购置新机，会严重耽误工期。二、加强项目综合治理动态管理的策略

6、近年来，管理学者围绕施工优化管理提出了一系列新的施工优化方法。4d模型是适用于动态管理下的一类施工优化方法。该理论最早由美国斯坦福大学学者于1996年提出，在国内经清华大学土木工程系张建平教授等学者引入，并成功应用于北京奥运会国家体育场、广州珠江新城西塔等多个大型工程，在提高施工效率，加强施工信息化管理水平和动态管理水平方面发挥了重要的作用。笔者认为，可引入该模型，加强输变电工程建设项目的动态管理。4d模型是指以施工对象的3d模型为基础，借助计算机辅助设计技术，附加施工建造计划为时间变量，把工程建设进展可视化呈现出来，并综合施工计划、工程量计算、场地布置变化、材料供应使用情况等管理要素，形成动

7、态的建造过程模拟模型，为施工组织提供科学辅助。借助该模型开发的4d-gcpsu计算机模拟软件系统可实现合理制订施工计划、精确掌握施工进程、优化使用施工资源、科学布置施工场地，对施工进度、资源、成本等因素进行统一管理和控制。具体包括构建4d虚拟施工环境、4d动态模拟施工过程、施工操作冲突分析与设施碰撞检测和基于4d动态集成管理的虚拟施工。其中，构建4d虚拟施工环境是基础。这一模拟可帮助项目管理者合理布置施工现场，并根据施工进度列出不同时间段所需的人力、材料、设备情况和成本概算，帮助项目管理者掌控理想状况下施工组织的动态过程。4d动态模拟施工过程是关键。主要是在模型的施工环境中，对施工过程中建筑结

8、构、施工工序以及场地设施布置等随时间进度的变化状况进行动态虚拟模拟，并可通过实时的人机交互，根据施工中出现动态变化，实现施工计划、场地布置、机械操作的实时调整。加之综合利用施工操作冲突分析与设施碰撞检测功能，可有效评估和预判各变动因素对后续施工操作带来的冲突性影响，对可能产生的人、材机等冲突性影响进行碰撞检测，帮助项目管理者分析决策。在项目综合治理动态管理的具体过程中，除借助相关软件做好冲突分析和优化求解外，提升项目管理水平和分析预判能力，尽量做到防患于未然，减少动态变化情况的发生，是做好动态管理的另一个方面。针对两大类五小类变动因素，项目管理者可通过选用有长期稳定合作关系的分包队伍以增强施工

9、人员稳定性；及时做好设计变更的预判、加强与设计院沟通、变更等待期间尽量完成可施工项目等方式减少设计变更带来的影响；建立稳定的材料供应商、建立材料供需动态计划表来提升材料供应能力：加强气候气象信息预报来减少恶劣自然条件带来的变化；做好机械设备的维修保养、邀请大型常用设备生产厂家安排人员驻场维护以尽量减少机械设备的故障率。总之，做好动态管理既要依靠技术手段来提升应变能力，也要依靠管理手段来减少变化发生。三、开展协作方动态管理的一般方法协作方的工作能力、工作状态是影响项目建设进度、质量、安全、成本的一个至关重要的因素。现代工程建设中，从施工、设计、监理，到材料供应、机械设备供应，需要与大量的协作方打

10、交道。做好协作方的选取、考核、监管，动态调整协作方队伍，是确保企业自身正当利益的关键所在。一般而言，开展协作方动态管理主要有以下方法。第一，强化资格准入，建立协作方绩效库。企业在选择协作方时，应加强资质审核、信用审核，优先选用具有相关行业从业资质或行业从业资质等级高的企业，同时，注重收集了解协作方在本领域以往合作的口碑评价、信用状况，谨慎选用信用状况不佳的企业。同时，可根据企业多年来协作方合作的历史经验，建立本企业协作方绩效库。对与本企业合作过的协作方进行完工评价，完工评价结果给出明确等级，并列入企业协作方绩效库，优先与绩效等级高的协作方合作，将绩效等级最低的协作方列入黑名单，不再予以合作。第

11、二，做好过程评价，全过程考核履约情况。及时开展过程评价，做好全过程考核是项目管理者必须对协作方开展的管理措施。全过程评价包括从协作方进场、协作方作业全程、协作方作业结果检查、协作方经济结算等全过程对协作方的履约能力、施工水平、质量意识、安全意识、成本意识、技术创新能力、劳务人员管控能力和诚信状况进行全方面评价。对全过程考核中发现的问题，及时与协作方进行沟通，督促解决改正。如果整改不到位或问题屡发的协作方，应给予黄牌或红牌警告，并列入企业协作方绩效库。对发生重大质量或安全事故的，直接一票否决。第三，加大监管力度，全方位监管协作方。运用一系列经济、合同杠杆对协作方行为进行有效约束监管是保证协作方工作质量的一种有效手段。企业应加强合同监管力度，重视与协作方之间的合同管理，全面审核与