浅析联合站精细管理的几点做法

1、    浅析联合站精细管理的几点做法    董庆峰摘要：我们孤四联合站建成投产于1983年3月，设计年处理原油150万吨，目前日处理液量27000m3/d，污水量24000m3/d，外输原油2300t/d，外输天然气58000nm3/d，是一座集油气分离、原油脱水、原油加热、原油外输、污水处理、天然气处理等功能一体的大型联合站。工作中，为了实现联合站精细管理，我们主要做了以下工作。关键词：联合站；精细管理；做法一、以“安全关键点管理法”为工作主线，做好安全工作作为一座联合站，安全管理是重中之重。是在每个岗位安全运行的基础上实现的。今年，我们在全站推行“关

2、键点管理法”。一是落实岗位安全职责是否到位 我们始终以“安全第一、预防为主、全员参与、综合治理”的安全工作方针为指导，将“隐患险于明火，责任重于泰山，防范胜于救灾”的安全指导思想贯穿于生产经营的全过程，成立了以队长为安全生产第一责任人的安全工作领导小组，以班组为单位，设立干部安全承包责任区。对全站各岗位的安全职责及生产运行规定打印成册，对照责任制找差距，将安全工作的压力逐级分解，形成了一级抓一级、人人身上有压力的良好局面。二是落实安全培训是否有效 我们以岗位责任制为重点，抓好安全培训与教育工作，努力提高全员安全意识，加大对职工的安全培训与考核力度，大大提高了全员的安全素质，使职工养成了工作中“

3、安全第一”的工作原则，奠定了孤四联连续安全运行20多年的基础。针对外来施工队伍多的特点，我们设专人对他们进行安全培训，并结合施工中动火的特点，制定了安全手册，在施工前发放到每一位施工人员的手中。手册中包括进站须知、施工安全管理规定、安全法规及注意事项、安全标志等六部分，对在站内施工的各环节进行标准化、安全化管理提供了依据，从而彻底杜绝了违章施工的发生。三是落实安全检查整改措施是否及时 对检查中存在的安全方面的隐患，我们给班组、职工规定了限期整改时间，确保安全措施落实到位。在整改隐患的过程中，我们推行“三不准”制度：个人能整改的事故隐患不准推到班组；班组能整改的不准推到基层队；基层队能整改的不准

4、推到管理区，加大了职工的岗位责任心。四是落实hse体系是否健全 为保证hse管理体系的顺利实施，我们建立完善了hse管理体系实施程序、职工岗位绩效量化考核标准、职工岗位职责、生产检查考核细则等4项相关制度，通过风险评估、应急预案、隐患治理等在实际工作中的初步应用，编制了科学的hse实施程序。二、以提高五大系统效率为契机，优化生产运行参数作为中石化确定的胜利油田唯一一家集输系统“节能示范区”，如何实现设备的最佳经济化和效益化，始终是我们工作的重点方向。我们采用“最佳运行参数管理法”，最大限度内将设备参数、人员配置参数合理优化，全面提高生产运行质量。1、加大新工艺、新技术推广应用力度我们以新工艺、

5、新技术应用为主，通过科技创新，优化运行参数，提高生产运行质量。（1）改低效落后设备为高效先进设备。在采油厂有关部门的协调下，我们将泵效较低的8sh-6泵更换为新型2hs2500-80型双螺杆泵，泵效达到了80%。推广应用2台分体相变加热装置，热效率达到了85%以上，使全站的热能利用率提高了10个百分点以上。对安全隐患、设备老化较严重的脱水系统进行了全面改造，安装了设计院科技公司生产的5台供变电装置，保温脱水器4台，改造内部极网3台，使脱水净化油含水下降至1.4%以下。（2）改变以手动为主的运行操作模式 在全站推广了自动化装置，目前已经实现了油罐液位、电量、含水、油气外输等数据的动态监测，并对污

6、水外输闭环控制、原油外输闭环控制、自动放水、自动加药等系统进行了调试和试运，提高了全站整体的自动化水平。2、运用“最佳运行参数管理法”，夯实设备运行基础各岗位运行参数能否始终处于最佳区域，是生产实现最佳效益化，保证技术指标的基础。围绕提高设备运行效率，我们主要做了以下工作：（1）强化巡回检查制、交接班制、设备运行责任制等制度的执行，坚持“勤检查、勤分析、勤调整”的“三勤”工作法，确保运行参数最大限度处于最佳区域。（2）强化计量工运行班长对全站各岗位的协调作用，对各班组的岗位参数从全队的角度进行合理调整，使生产管理进一步加强。（3）发挥自动化系统的动态调节功能，对各分系统的自动调节功能进行测试和

7、试运行，取全取准第一手资料，为全站自动化管理打下了基础。三、依靠理念创新，实施模拟市场成本核算制我们着眼于完善成本管理机制，细化全员岗位责任承诺制，明确了经济指标管理中的連带责任，制定了模拟市场成本核算实施办法.（即： 把生产单耗各项费用.运行经济技术指标以及目标成本定额，以经济责任制的形式层层签定合同，分解落实到班组个人，使具有可操作性和性的指标切块到单台设备，以个人小指标的完成来确保全队大指标的实现）（一）合理分切费用，提高全队成本运营质量我们把材料费油料费等几项可操作性强的指标成本切块到单台设备，考核到个人，调动起职工参与管理的积极性。针对部分成本班组难以控制的现状，从设备运行质量、经济

8、技术指标几方面统筹考虑，合理分切费用。标准修订与完善：比如在电费的切块方面，由于污水班运行泵台数不定，单纯以设备台数分切这块费用不容易掌握，我们就辅以单耗标准进行修订，这样充分调动了岗位职工的主动性，职工再多启动泵时首先要考虑一下是不是经济省电。调整责任利害关系：联合站系统内部班组联系非常密切，多项管理及技术指标与多个班组有关，所以在我们这些指标的下切中，让几个班组共同负责该指标，但在责任书中明确了各自承担的责任，按比例进行奖罚。比如外输含水指标与脱水、计量、加热几个班组都相关，我们在对这项指标的考核中就明确脱水、计量、加热的奖惩比例为2：1.5：1。（二）建立成本预警机制，加强班组成本核算我

9、们实行了以“三定”两分”二查”为主要内容的班组核算.”三定”即定班组控制目标、定责任人、定控制办法；”三分”即：将成本指标纵向分解到各项目组，横向分解到各岗位、单机 ”二查”即；查当月成本发生情况，查当月成本运行存在问题.例如：将加热炉材料费切到单台加热炉，加热站职工定期进行成本核算后，为节约点火燃油费用，对点火系统进行改进，每月召开生产经营分析会，对本月成本运行进行分析，下月成本运行进行规划，随时调节成本运行计划，建立起有效的成本预警机制。我们每天都出一张反映全站生产指标、成本运行的综合日报，全面反映成本的运行情况，方便了这些费用的控制。全站干部职工在正确处理好产量与成本关系的基础上，全方位、多层次开展了群众性挖潜增效活动。2016年，全站职工共根据生产提合理化建议6条，根据生产需要采纳4条，创经济效益2万余元。截止3月份，我站总成本计划125.077万元，