基于流程的质量管理

1、Process Management and Supply-Chain Integration at the Bose Corporation第十组：第十组：盖丽英，盖丽英，金凤斐金凤斐潘希颖，刘歆娴潘希颖，刘歆娴作者professor and director of the Institute for Technology and Strategic Change at the Kenan Flagler Business School, University of North Carolina at Chapel Hill.current research ：electronic comm

2、erce and global supply chain managementAlbert H. SEGARS Associate Professor and Director of the Center of Information Management and Technology Research at Moore School of Business of the University of South Carolina. WILLIAM J. KETTINGERWarren J. Harkness Bose Corporation 盖丽英文章框架结构案例发生背景Bose公司进行质量管

3、理的进化道路同时也是其流程管理的进化道路Bose公司进行质量管理（流程管理）的回报分析思路文章总体内容介绍重点介绍流程管理的两个关键 阶段：规范化&流程思考读后体会及扩展Bose实施流程管理的背景实施流程管理的背景1、竞争环境发生变化，来自日本企业的威胁2、客户有严格的质量要求，而Bose缺少过程思考 和质量管理实践3、初期应对：工程和生产部门重新设计生产过程 强调技术创新强调技术创新顾客为中心顾客为中心Bose的流程管理之路Exploration定义问题定义问题Formalization提出方针方法提出方针方法Process-Thinking建立流程观建立流程观Process-Lin

4、king传递过程观传递过程观Discovery构建技能和实验构建技能和实验Exploration 目标目标方法方法结果结果各部门经理达成共同理解：行业在发生怎样的变化，在各自的领域里应该怎么做以重新配置商业运作非正式自我教育过程，例如在早餐俱乐部的谈论对于商业环境，质量观念，以及实施过程基础的技术面临的挑战和机遇达成共识Discovery目标目标方法方法结果结果学习和试验质量观念，并一致地有条理地传达经验给他人扩充早餐俱乐部为过程改善网络团队（PING），进行实验，开发进行流程改善和变革管理的技能 识别了实施过程整合的障碍：缺乏管理层支持，结果导向的组织文化，缺乏组织性，没有相关的外部数据等P

5、rocess Linking 目标目标结果结果方法方法在整个供应链里建立流程管理实行JIT，授权十个主要供应商管理Bose的库存和生产Bose：库存、交易成本、采购成本 反应速度 供应商：订单 生产成本 整体运作改善规范化（规范化（Formalization ）核心：标准化操作流程内容：标准化方法和成果汇报培训普通员工在公司内传播质量观念和改进活动金凤斐来自几个部门的三到七个成员构成。任务：使用全面质量管理工具和其他方法来实施他们的想法以取悦顾客。Bose的高级管理人员认为，只要给BITs提供有关流程及其绩效的准确信息，流程发现可以成为改善BITs绩效的方法。Bose improvement

6、teams（BITs）开始确定改进机会建立初步主题组建BITBIT请求管理层支持团队确定进一步改进机会指导委员会指派顾问步骤1：选择主题流程了解对解决问题作出反应流程发现表述改进流程与指导委员会和顾问讨论主题与领导和顾问讨论指导意见参加改进会议BIT团队管理支持是否种类种类流程关注型流程关注型非流程关注型非流程关注型流程流程特点特点流程稳定，或有清晰的流程，重复性，确定结果 流程不稳定，或没有清晰的流程，重复性少，无确定结果代表代表部门部门生产、财务、信息系统部门等工程部门等员工员工反应反应员工习惯有秩序的工作、员工积极响应改进不关心流程改进相应相应措施措施确定主题、收集分析数据、分析原因、计

7、划改进方案、评价结果、标准化流程在现有流程中确定顾客、产品、资源、行为；明确顾客需要和现有服务水平；判断实际差距并采取行动特点特点有明显改善效果在确定流程中应用PDCA和SDCA循环1.列举产品和服务2.列举顾客3.为服务或产品确定顾客及利益相关者4.绘出目前流程5.确定该流程顾客6.确定顾客需求7.确定满足顾客需求的要素流程满足顾客需求吗？需求缺口超过30？流程满足顾客需求吗？8. 消除非增值活动APCD返回返回流程重组SDCA反应性问题解决APCD9.控制衡量流程流流程程衡衡量量流程改进流程改进流程发现流程发现最小否否是是是否顾客聚焦顾客聚焦DoPlanCheckActPDCA改变改变流程

8、流程DoStandardCheckActSDCA控制控制流程流程方法、工具和行为必须即时全面推广创造和交流流程愿景管理者建立主动改进和被动反应机制流程改进三个关键流程改进三个关键Process Thinking 潘希颖这部分的重点是建立整个公司内的流程意识：促使公司内部的改进最终能使供应链上更为广大的顾客和供应商也得到改进基本条件：公司企业文化的根本变化Process Thinking-两大工程工程一目的：把公司的业务行为视为一个网络流程，该流程扩展到公司供应链层次上的顾客及供应商工程二目的：重新设计一个及时的市场反应流程，这个流程使得整个产品线的生产时间从12-37个月减少到9个月Proce

9、ss Thinking工程一工程一的六个主要领域及时的市场反应整合供应链流程市场采购流程顾客服务流程成果导向管理授权基层管理Process Thinking工程二员工个人及其各个功能型组织首先必须改善流程管理（通过增加交流实现）。公司必须和一些擅长于TQ的公司合作，实行TQ计划，流程传递，对员工进行BIT培训Process Thinking两个原则建立一个整合的流程管理行为对提升企业的竞争力至关重要。流程管理必须被视为一个无止境的过程Bose公司流程管理成果展示保住了自身在日本音响产品细分市场OEM的份额改善了自身在Hi-Fi组件市场中的反应能力探究流程管理BPM的诸多环节： 比喻：BPM其实

10、是条有 上坡、有坦途、有下坡、 有急转的长路，远不止 “重组急转弯”那么 短短的一截。(再)认识流程流程的规范运作流程的改进或重组建立流程流程与其他管理视角的融合刘歆娴流程管理&质量管理优优化化认认识识运运作作建建立立流程是否流程是否 增值？增值？流程层面切入流程层面切入TQM层面切入层面切入其他层面切入其他层面切入探究流程管理BPR的雄心BPR：对企业的业务流程进行根本性再思考根本性再思考和彻底性再设计和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面的戏剧性戏剧性改善。 激进色彩！基本内涵基本内涵：以业务流程为中心，摆脱传统组织分工理论的束缚，提倡面向顾客、组织变通、员工授权及

11、正确运用信息技术，以达到适应快速变动的环境的目的。 Hammer and Company探究流程管理BPR的晦暗尽管有异常成功的案例，但70或更多的重组实际上使企业运营更为恶化。重组项目引发的危机不断。企业重组的成效很大程度上仅为股东享有，客户和雇员为此却付出沉重的代价 ，哈默甚至成为downsizing的象征，重组也在中层管理人员中引起强烈反弹： 管理者以重组为由精简员工 客户服务水平的下降趋势探究流程管理BPR的忏悔成功实施BPR的三个障碍： （1）缺乏高层管理人员的支持与参与； （2）不切实际的实施范围与期望； （3）组织对变革的抗拒。BPR的革命性变化过热，忘记了将“人人”的因素的因素

12、考虑在内。“被市场接受的管理见解是那些能与时代精神共鸣的见解。象我和哈默这样把一些东西朝一面墙摔过去，有些粘住了，有些则没有。” 达文波特探究流程管理探究流程管理BPR的的KSF核心管理层的优先关注核心管理层的优先关注（Top Priority for Top Management）企业的战略引导企业的战略引导（Company strategic Direction）BPR本身也是一个流程本身也是一个流程（BPR is a Process）重组的连续一贯性优先于完善性重组的连续一贯性优先于完善性（Consistency Is More Important Than Perfection in

13、Approach）组织为流程而定，而不是相反组织为流程而定，而不是相反（Organizations Work for Ps, Ps Dont Work for Organizations.）可以量度的重组目标可以量度的重组目标（Measurable Objectives）可行的实施方法可行的实施方法（Proven Methodology）探究流程管理为何而变？为变而变？为进而变？BPR强调对流程的全新设计，但在实际操作过程中，大多项目（包括国外的一些经典BPR项目）采用的并非是全新设计的方法，而是融入了业务流程改进（BPI）的思想。探究流程管理BPI vs BPR相对而言，BPI强调渐进改良渐

14、进改良，分析理解现有流程，在现有流程基础上进行改进并建立新流程。BPR强调全新设计法全新设计法（clean sheet approach） 在一张白纸上重新设计流程，从根本上重新考虑产品/服务的提供方式探究流程管理BPI vs BPRBPR一般不可能从组织的底层或中层开始并延续下去，它由位于组织金字塔顶端的坚信没有任何事情比BPR更重要的管理层推动。而一旦这种推动力的能级减弱或遇到阻力后就完全收缩回去，那么BPR的命运也就可想而知了。在这一点上，BPI似乎来得更自然一些，不仅遵循“让那些需要得到流程产出的人自己执行流程”的思想原则，而且坚持“让那些需要得到流程产出的人，自己提出并实施流程的改变

15、”。探究流程管理BPI & BPR从BPM的整个路程来看，BPI与BPR都是在流程建立或流程优化阶段可以采取的方式共性：关注于BP，强调顾客满意，强调团队合作，使用业绩改进的度量手段，在组织中降低决策的层级，高层管理人员的参与，对企业的价值观进行改造，等等。探究流程管理BPI & BPR时间绩效BPIBPRBPI与BPR可以并行不悖、结合使用探究变革管理组织方式常见组织方式：由一系列的团队组成领导小组领导小组：由公司各主要部门高层组成 提供对变革的支持。启动变革、支持变革、提供资金。不参与变革流程的日常设计，只需审查、批准即可指导委员会指导委员会：由各层次和业务领域的代表组成

16、对变革过程的日常管理执行小组执行小组：跨部门跨层次 设计变革的细节，设计新的组织结构，重新设计主要的规程探究变革管理组织方式善良期望：克服变革的阻力打破科层结构，跨部门跨层次的团队组成 能代表其他人的利益和想法包含主要决策人员和公司各种力量的代表 公司中最好的最聪明最权威的员工 其他人会理所当然接受他们的看法团队成员会极力推动新流程在公司内部的实行，来确保变革的顺利实行探究变革管理组织方式失望的结果： 少数代表多数？对于那些没有征求自己看法的变革，人们总是持负面看法。没有得到尊重 谣言滋生，冷嘲热讽，缺少实施支持。 领导与员工的隔离不是共同发挥智慧，而是由部分人关起门来相对独立地决定领导应参与变革方案产生的过程。 将Re-engineering或Re-design与实施分离开来实施人员没有参与方案的制定，通常对方案持排斥态度。 变革方案形成与具体实施优先于文化变革对变革的推动和实施成为重点，淡化组织文化迁移的重要性。变革管理本身要革新变革没有成功，并非战略错误，而是得不到公司内部对所需变革的充分支持变革组织方式是问题根源脱离群众！充分发动群众： 教育群众，建立信念 群众参与，充分尊重Re-thinking：Bose流程管理何以成功？Bose最明智之处：没有走一体化的流程改进的道路，而是逐步形成流程理念和对业务关系的思考 在探索中培养理念，再用理念