工程部工程施工过程控制程序

1、重庆渝高科技产业（集团）股份有限公司房产分公司工程施工过程管理程序文件（试行稿） 编 号：YUGAO/CX-7.3：2008 版 次：第A/1版 受控编号: 受控状态: 2008年 01 月01日批准 2008年 01 月 01 日实施 重庆渝高科技产业（集团）股份有限公司管理标准一、目的保证工程施工全过程得到有效的控制和顺利推进。二、适用范围 1、本程序文件属于施工阶段的管理文件。2、本程序文件适用于建设项目的土建、安装、外装、内装、环境等工程的安全、质量、进度、验收、结算、交付过程控制和管理。3、本程序文件以房产分公司工程部为模板，集团公司其他工程部门可参照实施。三、职责（一）开发部职责1

2、、开发部部门职责1.1组织方案、初设、施工图设计，以及外装饰、内装饰、环境绿化、中央空调、弱电系统等二次设计。1.2负责各阶段设计的报建，以及办理规划许可证、施工许可证等手续。1.3组织施工图会审、标前技术交底。1.4负责设计变更管理。2、开发部各岗位职责2.1前期技术管理员：负责方案、初设、施工图设计，以及外装饰、内装饰、环境绿化、中央空调、弱电系统等二次设计；组织施工图会审、标前技术交底；编制设计变更内部通知单。2.2前期报建员：负责各阶段设计的报建，以及办理规划许可证、施工许可证等手续。（二） 成本控制部职责1、成本控制部部门职责1.1参加施工图会审，从成本控制角度，提出施工图优化建议。

3、1.2编制项目概算，监控工程投资成本。1.3组织工程招标，办理招标手续，审查投标单位资格。1.4编制招标文件和包干口径，组织招标、施工图答疑会、开评标会。1.5签订施工合同及相关补充合同，监督合同执行情况。1.6编制工程总成本控制目标和各环节成本控制目标，监督工程部按该目标控制工程成本。1.7审核涉及经济签证的设计变更单。2、成本控制部各岗位职责2.1招标管理员：负责工程招标文件和包干口径编制，招标组织及合同签订。2.2成本审核员：负责施工图审核，项目概算编制，工程成本控制。（三）工程部职责1、工程部部门职责工程部是项目建设的主要责任部门，负责施工组织、工程验收、物业移交、结算办理、房屋维修等

4、工作，具体职责如下：1.1参与施工图会审，编写“读图纪要”。1.2 督促落实“三通一平”和场内障碍物的拆除。1.3负责管理平基施工，绘制平基竣工图，监督施工单位在移交前做好场地保护工作。1.4参与招投标工作，协助成本控制部编写包干口径，参加招标答疑。1.5组织土建投标单位踏勘工程现场。1.6协同施工单位和开发部办理施工许可证等手续。1.7组织土建总包单位、平基施工单位和监理单位，根据平基竣工图进行“一对一”的场地交接，向土建总包单位移交水、电的接入点。1.8督促总包单位搭建临设和砌筑围墙，做好“六牌一图”工作。1.9组织有关单位进行设计交底和技术交底，审批该工程的施工组织设计、工程特殊过程的施

5、工方案，以及监理规划和监理细则。1.10督促施工单位和监理单位完善管理班子。1.11督促施工单位和监理单位有效控制工程进度、安全、质量、成本。1.12督促施工单位及时提交甲供材料计划，协调集团公司综合计划部按时供应材料。1.13解决施工现场重要的技术、质量问题。1.14组织分部分项工程、隐蔽工程验收，整改不合格内容。1.15监督施工承包方对产品进行防护。1.16审核施工单位提出的技术商榷核定单，编制设计补充/变更通知单，监督施工单位完成变更后的施工。1.17按时办理工程进度款支付，给施工单位提供良好服务。1.18组织各单项工程验收和综合验收，办理建设工程竣工验收备案证。1.19配合集团公司预决

6、算部办理工程结算。1.20督促施工单位按合同规定对房屋进行维护。2、工程部各岗位职责2.1项目经理：即土建现场代表，是工程建设项目的总负责人，在工程部负责人的指挥和指导下，统筹项目的全过程建设，对总承包工程和分包工程的进度、安全、质量、成本管理负责，协调总包和分包单位，完成项目建设目标。2.2安装工程师：负责水、电、气、暖通、弱电等安装工程的技术处理和现场管理工作，对安装工程的进度、质量、成本、安全等进行控制和管理。2.3环境装饰工程师：负责装饰环境工程现场管理及相关技术处理工作，对装饰环境工程的进度、质量、成本、安全等进行控制和管理。2.4专业工程师：安装工程师、环境装饰工程师统称专业工程师

7、，其对分包工程的进度、安全、质量、成本管理负责，在项目经理的统一协调下，完成分包工程的建设目标。2.5维修工程师：负责竣工项目的维修管理工作，对维修的方案、施工安全、质量、成本进行控制。四、控制程序（一）土建工程控制程序1、施工单位进场前的准备工作本阶段各部门职责与分工工程部：负责组织三通一平、围墙砌筑、土石方平基、现场踏勘、放线等工作；参与施工图会审和标前施工图技术交底，监理单位和土建单位投标队伍考察，以及招标包干口径的编写等工作。开发部：负责组织施工图会审和标前施工图交底等工作。成本控制部：负责组织土石方工程、监理单位、土建工程招标，以及包干口径编写，合同签订等工作；参与施工图会审和标前施

8、工图技术交底等工作。本阶段工作流程1.1 三通一平和围墙砌筑1.1.1工程部安装工程师在项目初步设计阶段应与公用工程部衔接，督促其在土石方工程进场前完成施工箱变和施工用水安装，保证土石方工程顺利施工。1.1.2若涉及房屋或其它障碍物拆迁，工程部应协助征地拆迁部，尽快完成拆迁工作。1.1.3 在土石方工程进场前，应安排相关单位完成地块围墙砌筑。1.2土石方平基1.2.1工程部项目经理负责管理土石方平基工程施工，监督施工单位严格控制工程安全、质量和进度。1.2.2施工完成后，项目经理组织相关人员进行工程验收，并绘制平基竣工图（要求边坡坡度在0.3以上），协助预算部完成结算。1.2.3在场地移交前，

9、项目经理应监督施工单位做好场地保护工作。1.3施工图会审1.3.1施工图（白图）完成后一周内，开发部组织工程部、成本控制部进行施工图会审。1.3.2工程部项目经理和安装工程师参加施工图会审，针对施工工艺和施工技术，编写“读图纪要”。1.3.3成本控制部招标管理人员参加施工图会审，针对工程成本，编写“读图纪要”。1.3.4开发部根据各部门的意见，汇编“读图纪要”，提交设计院参考。1.4标前施工图技术交底1.4.1开发部向设计院提交“读图纪要”后一周内，组织设计院和公司工程部、成控部进行招标前施工图技术交底。1.4.2工程部和成控部参加施工图技术交底会，并就各自的职责范围内，提出施工图中存在的技术

10、、工艺、成本控制等问题，与设计院讨论完成一致意见后，由开发部形成“交底纪要”，督促设计院完成施工图修改，并正式提交签字、盖章手续齐全的施工图。1.5监理单位招标 1.5.1施工图完成后，成控部展开监理单位招标工作，一般情况下，在施工单位确定前完成监理单位招标。1.5.2工程部项目经理参与监理投标单位考察，对合作过的监理单位作客观评价，供成控部参考。1.5.3成控部拟定、签订监理合同，项目经理对合同条款提出合理建议，优化监理单位的职责。1.6土建工程招标1.6.1开发部向成控部提交正式施工图后一周内，成控部立即启动工程招标工作，并办理相关招标手续。1.6.2工程部项目经理需熟读施工图，协助成本控

11、制部编写土建工程包干口径，参加投标队伍考察，以及招标答疑会。一般情况下，成本控制部负责编写土建、外装、内装、环境等工程的包干口径，工程部负责编写安装工程的包干口径。1.6.3工程部项目经理协助成本控制部编写施工合同，对合同工期是否科学、进度款支付的节点是否合理、工程施工难点与合同条款是否冲突等问题提出修改意见。1.7工程现场踏勘土建工程投标单位确定后，项目经理分批次，有条理地组织投标单位踏勘工程现场，并解决投标单位的疑问。1.8施工和监理单位管理班子的完善a) 施工单位确定后，项目经理要求施工单位和监理单位3天内，按投标文件中名单组建管理班子，原则上不准更换项目经理，若到岗人员与投标名单不符，

12、需施工单位作书面说明，报工程部分管经理审批。b) 若中途更换管理人员，需提前一个月报工程部分管经理同意，接任人员得资历不得低于原者。1.9组织放线施工单位明确后，项目经理通知规划放线办测放规划红线、房屋轴线，并形成固定、可辨认的点位。2、开工前的准备工作本阶段各部门职责与分工工程部：负责组织场地和水、电交接、临设 和“六牌一图” 搭建、第一次监理例会、技术交底和合同交底、现场管理制度建立等工作；协同开发部办理施工许可证等。开发部：负责办理施工许可证及相关手续。本阶段工作流程2.1办理施工许可证总承包工程施工单位确定后，工程部项目经理督促总包单位及时缴纳农民工工资保障金，并按建设工程施工许可办事

13、指南的要求，准备相关资料，交由开发部报建人员办理施工许可证。根据北部新区规定，工程开工前必须取得施工许可证。中标通知书发出后10天内，工程部项目经理需督促施工单位完成相关手续办理，以确保工程按时开工。2.2组织场地和水、电交接2.2.1中标通知书发出后10天内，项目经理应组织总承包单位、平基施工单位和监理单位，根据平基竣工图进行“一对一”的场地交接，交接资料应经各方代表签字确认。2.2.2项目经理向土建总包单位移交水、电的接入点，同时作好抄表读数，向施工单位明确水、电费的交费程序。2.3搭建临设、“六牌一图” 2.3.1场地交接完毕后，项目经理督促总包单位在15天内完成临设搭建，临设搭建布置图

14、需经工程部分管经理签字同意，报区建设局审批后方可施工。2.3.2要求总包单位在现场入口，搭建“六牌一图”。2.4组织第一次监理例会临设搭建完成后，项目经理立即组织相关单位参加第一次监理例会，明确如下事宜：2.4.1工程质量、进度、成本、安全控制总目标。2.4.2明确施工单位和监理单位的人员配置，编制相关单位的通讯录。2.4.3向相关单位明确公司管理流程，如工程款支付、设计变更、甲供材料供应等。2.4.4明确各方职责，特别是监理单位的工作职责。2.5组织技术交底和合同交底施工单位进场后，项目经理组织施工承包方、监理公司、设计单位等参加交底工作，交底工作含技术交底和合同交底两部分。2.5.1技术交

15、底的主要程序为：a) 设计交底主要内容：有关地形地貌、工程地质和水文地质等自然条件方面；施工图是否完整、齐全，图纸与说明书在内容上是否一致，以及设计图纸与其各组成部分之间有无矛盾和错误；建筑图与结构图在几何尺寸、坐标、标高、说明等方面是否一致，技术要求是否正确; 现场实测标高和设计标高是否一致；结构设计意图及特点等。b) 设计单位负责解答工程部、监理公司、施工承包方就有关施工图中存在的问题和疑点。c) 各方协商、研究设计中需要共同解决的技术难题，拟定出解决方法。d) 工程部项目经理负责组织图纸会审，有关人员负责作好图纸会审和设计交底记录，与会各方会签确认。2.5.2合同交底内容：a) 明确合同

16、的法律效力和重要性，是工程管理的依据。b) 解答合同中存在的问题和疑点。c) 阐述合同中的工期、进度款支付、设计变更、材料供应、设计变更、工程验收等条款的注意事项。d）根据“投标价包括的工程内容说明”明确施工单位的施工范围和内容。2.6健全现场管理制度施工单位需健全得管理制度有：工程质量检查与验收制度、工程技术档案管理制度、建筑材料(构件、配件、制品)的检查与验收制度、技术责任制度、施工图纸学习与会审制度、技术交底制度、职工考勤与考核制度、安全操作制度等，监督施工单位组织员工学习各种制度，并公示上墙。2.7审核监理规划、监理细则、施工组织设计、特殊工序的施工方案2.7.1施工管理班子确定后10

17、天内，要求监理单位和施工单位提交上述资料。2.7.2项目经理严格审核监理单位的监理规划和监理细则，分析监理细则的可行性，明确监理单位的工作范畴和安全、进度、质量控制措施。2.7.3项目经理与监理人员审核施工组织设计，对施工组织设计中的技术方案、措施，人力、物力组织，工期计划进行可行性分析，具体要求如下：a)项目组织体系尤其是各类技术人员配置是否恰当。b)施工现场总体布置，特别是场区的道路、防洪排水、物资材料存放点、给排水、供电、混凝土供应及运输机械设备布置的合理性。c)工程项目安全防护措施是否健全合理。d）技术措施，尤其是地基基础、主体结构、屋面工程、设备安装、管线工程等主要分部、分项工程施工

18、质量保证措施的针对性、有效性。e）各类工、机具及监视和测量装置配置是否满足规定的要求。f）工程进度安排是否合理。2.7.4若工程存在特殊工序（如超高、超大、特殊结构、使用特种建筑材料及新工艺等）情况，项目经理督促施工单位制订特定施工方案，监理单位制定监理措施，审查内容如下：a)施工工序、流程安排的合理性；有关人员及技术要求。b)选用的施工机具、作业设备的性能配置与数量。c)特殊项目施工方法的合理性。d）各控制点选择的合理性。2.8明确管理构架及事务性流程项目经理有义务向各参与工程建设单位明确公司的管理构架，以及设计变更、工程签证、款项支付等流程和文本格式要求。3、基础工程的施工管理本阶段各部门

19、职责与分工工程部：本阶段工作主要由工程部负责。成本控制部：负责桩基检测单位招标及合同签订。开发部：负责向质量监督站报监。本阶段工作流程3.1指交控制坐标点和水准点基础施工前，项目经理向施工单位指交控制坐标点（不少于2点）和水准点，并形成永久、可辨认的标识。3.2复核红线及轴线3.2.1开工前，项目经理督促施工单位和监理单位复核放线办测放的规划红线、房屋轴线，并形成书面资料。3.2.2施工单位结合设计坐标点、设计标高进行详细的测量放线，经项目经理和监理人员确认无误后方能开挖施工。3.3组织基础工程交底开工前，项目经理应组织监理方、设计方、施工方对施工合同和基础工程进行交底，并形成交底纪要，需各参

20、与方签字、盖章。3.4审核开工报告各项准备工作落实后，项目经理督促施工单位提交开工报告，经工程部分管经理审核后开工。一般情况下，开工时间以合同开工时间为准。3.5邀请市、区质监站第一次入场交底3.5.1 项目经理督促建设方、施工方、监理方、设计方及时准备工程质量监督登记表等资料，交开发部向市质量监督总站报监。3.5.2主动邀请市、区质量监督站的主监人员第一次入场，对工程各参与单位进行监督方案交底，并严格监督各施工单位按“工程监督方案”执行各阶段的验收工作。3.6复核测量仪器3.6.1 项目经理组织监理单位检查测量仪器校准周期是否在有效期内，是否精确，以保证稳定的检测能力。3.6.2发现问题后请

21、监理工程师开出监理通知书责令施工单位进行更换，并对整改后情况进行验证，以保证施工质量和验收效果。3.7组织槽（坑）验收监督施工单位根据地质勘探资料控制基坑开挖深度，开挖到设计持力层深度后，项目经理会同监理人员进行见证取样并送检，若检测结果达到设计要求，项目经理组织质监方、设计方、地勘方、施工方、监理方进行验槽（坑），对验槽（坑）情况作好会议纪要。3.8组织槽（坑）收方，设立永久的控制点3.8.1槽（坑）验收合格后，项目经理组织收方，收方的范围和具体办法必须严格按合同条款执行，收方时须3人工作（1人读尺，1人记录，1人扶尺），收方记录按公司规定的表格填写，完善签字手续。3.8.2完成收方后，项目

22、经理督促监理单位设立永久的控制点，作为工程施工的控制依据。3.9组织基础钢筋验收钢筋、模板工程施工完毕后，项目经理组织质监方、设计方、地勘方、施工方、监理方进行验收，待资料签认完毕，并取得监理单位签发的混凝土浇筑许可证后，方可进行浇筑。3.10组织桩基动测试验3.10.1基础开工前，项目经理向成本控制部提出桩基检测单位招标要求。3.10.2根据施工组织和工程进度，项目经理分批次组织桩基检测单位（主要是动测试验）入场检测试验，以确保基础的安全和质量。3.11组织基础分部工程验收基础完工后，项目经理督促施工单位整理齐全资料，并组织质监方、设计方、地勘方、施工方、监理方等进行基础分部工程验收，形成的

23、验收资料需由各单位签字盖章（除质监站以外）。4、主体结构工程的施工管理本阶段各部门职责与分工工程部：本阶段工作主要由工程部负责。开发部：负责本阶段的设计变更调整。本阶段工作流程4.1组织主体结构工程交底主体上升前，项目经理应组织监理方、设计方、施工方对施工合同和主体工程进行交底，并形成交底纪要，需各参与方签字、盖章。4.2组织首层轴线的放线和复线项目经理督促施工方作好首层轴线的放线工作，并组织施工方、监理方对建筑物的边线与红线关系进行复查和确认，形成相关书面记录，由各方签字确认。首层主体结构施工前，项目经理应向市政规划部门申请复线，待确认无误后，方可进行下道工序施工。4.3组织首层钢筋验收首层

24、钢筋绑扎完毕，模板、垫块安装到位后，项目经理组织监理方、施工方对钢筋进行初验，初验合格后，项目经理组织质监方、设计方、施工方、监理方等单位对首层钢筋验收，形成隐蔽验收资料，由各单位会签确认。4.4组织脚手架、主体结构构件的支撑和加固系统的专项检查项目经理应不定期组织施工方、监理方对脚手架、主体结构构件的支撑和加固系统做专项的检查，合格后方可进行下道工序施工。4.5监督混凝土浇注4.5.1待钢筋、模板分项工程验收合格，取得监理单位签发的混凝土浇灌许可证后，方可进行混凝土的浇注。4.5.2混凝土搅拌前要认真做好试验配合比与施工配合比的换算工作，试拌前需充分考虑砂、石含水率的影响，当混凝土坍落度在配

25、合比规定的参数范围内，方可用于现场浇注。4.5.3待混凝土初凝后，督促施工单位做好现场混凝土的养护和保护工作。4.5.4在浇筑现场，项目经理要督促监理方、施工方做好混凝土试件的现场取样和试件的同条件养护工作。根据建筑物的不同部位和面积，按规定做相应组数的试件，也可比规定的组数多做两组，以防在养护过程中的失误。待混凝土达到7天或28天龄期后送检测单位进行检测。4.6监督挡墙防水处理挡墙结构完成后，项目经理监督施工单位按合同和施工图工艺要求，做好挡墙防水处理工作。4.7控制施工荷载的集中或超荷在主体施工过程中，项目经理应严格控制施工荷载的集中或超荷，如砼楼板未达到一定强度时，下道工序的脚手架、模板

26、集中堆放等现象。4.8督促预留和预埋到位在工程施工过程中，项目经理应熟读图纸，根据图纸，检查、监督施工单位作好管线空洞的预留和预埋件的预埋工作。4.9组织转序验收对于高层项目，主体工程实施到一定阶段后，可进行转序验收。项目经理应督促施工单位委托检测机构对工程结构进行检测。检测合格后，项目经理组织质监方、设计方、施工方、监理方等单位进行结构阶段性验收，验收合格后，可插入砌体工程施工。4.10插入内外墙砌体及构造柱工程4.10.1 主体结构阶段性验收合格后，项目经理督促施工单位及时插入砌体工程施工。4.10.2在砌体工程施工前，项目经理应组织开发部、施工单位和监理单位进行交底，开发部向各单位明确砌

27、体工程是否发生设计变更，发生变更的部位需由设计单位出具设计更改通知单。4.10.3在砌体工程施工过程中，项目经理和监理工程师应督促施工单位按行业规范要求，在适当的范围内浇筑构造柱，确保砌体的质量和安全。4.10.4砌体工程完成并通过施工单位和监理单位初验后，项目经理组织质检方、监理方、施工方、设计方进行验收。4.11控制屋面结构工程4.11.1 屋面钢筋、模板制安完毕，项目经理督促监理方、施工方初检合格后，组织质监方、设计方、施工方、监理方进行隐蔽验收，验收合格且各方签字确认后，方可进行下道工序。4.11.2取得监理单位签发的混凝土浇筑许可证后，方可进行混凝土的浇筑工作。4.11.2项目经理应

28、尽可能要求施工单位将屋面板上的构筑物，如墙泛水、各种挡水线等，与楼层结构同时浇筑，以减少防水施工难度。4.11.3在浇筑现场，项目经理应督促监理人员做好旁站记录和试件的见证取样工作。在屋面结构砼施工中，严格控制施工缝的留设位置。4.11.4主体工程完工，项目经理组织质监方、设计方、施工方、监理方进行主体结构验收，完善验收手续。4.12控制屋面防水、保温工程4.12.1对于屋面防水、保温层施工，项目经理督促施工单位必须制定专项施工方案。4.12.2项目经理须督促施工方和监理方严格按照国家、合同明确的质量标准对防水、保温材料进行验收，验收合格后方能投入使用。4.12.3项目经理应督促施工单位将排水

29、分区和坡度控制准确、分明，对泛水、屋面分格缝、排水口等细节处理要仔细检查。4.12.4项目经理应监督施工单位按合同、规范要求的施工方法和工艺进行施工。4.12.5屋面防水完成后，项目经理应组织监理方、施工方进行试水，合格后方可进行下道工序。4.13组织主体结构验收主体结构完成后，项目经理组织监理方、施工方进行初验合格后，再组织质监方、设计方、施工方、监理方进行正式验收，合格资料需各方签字确认。4.14准备后期统筹工作主体断水前，项目经理应开始统筹后期工作，主要落实事宜有：4.14.1分包工程的计划落实情况。4.14.1 电梯及其它安装材料设备的招标情况。4.14.1分包工程的工作面移交等事宜。

30、（二）分包工程的协调管理分包工程的管理原则可参照“土建工程控制程序”执行，管理细节可参照附文分包工程管理细则。本阶段各部门职责与分工工程部：工程部是分包工程实施的主导部门，协助成控部进行分包工程招标，编写水电、弱电安装工程的招标口径，协助成本控制部编写外装、内装、环境绿化工程招标口径；协助开发部办理消防报建手续；对分包工程施工的全过程负责。成本控制部：成本控制部负责分包工程招标及合同签订。开发部办理消防报建手续等工作。分包工程的管理人员职责与分工1、项目经理是工程建设项目的总负责人，对总承包工程和分包工程的进度、安全、质量、成本管理负责，统筹项目的全过程建设，协调总包和分包单位，完成项目建设目

31、标。2、专业工程师是分包工程的负责人，分包工程一般有消防系统安装工程、水电安装工程、外装饰工程、内装饰工程、环境绿化工程、停车场系统工程、监控系统、空调安装工程等。专业工程师对分包工程的进度、安全、质量、成本管理负责，在项目经理的统一协调下，完成分包工程的建设目标。分包工程的主要工作流程1、制定分包工程的实施计划1.1土建工程进入上升阶段后，项目经理根据项目的实际情况，制定分包工程的实施计划，经工程部经理审核后，交成本控制部作为招标依据，同时交相关分包工程负责人作施工准备，另交综合计划部作为分包工程考核依据。1.2计划编制需通盘考虑各分包工程的工序特点，合理安排工作面和施工顺序，确保分包工程有

32、序进行。2、安排分包单位进场2.1根据分包工程实施计划，项目经理协调总包单位向分包单位提供正常施工的施工条件和配合服务工作，积极安排分包工程单位进场施工。2.2项目经理协调总包单位为分包单位提供临时设施场地、施工道路、脚手架、塔吊、施工电梯、施工用水电主干线、洗手间、食堂等现有设施，确保分包单位正常施工。3、核查土建预留部位和预埋的部件在分包工程进场前，项目经理组织总包单位、监理单位根据施工图，核查预留部位和预埋的部件是否到位，对遗漏的工作内容，要求总包单位及时整改，以免安装单位进场后造成二次施工，或不必要的纠纷，延误工程进度。4、协调总包与分包单位的关系4.1项目经理应熟读总、分包施工合同，

33、了解各施工单位的施工内容和范畴，做好协调准备工作。4.2分包单位进场后，项目经理组织总包单位和分包单位召开协调会，明确双方的工作范畴和配合内容，细化双方的职责，并做好会议纪要，以避免不必要的纠纷。4.3现场施工存在交叉作业情况时，项目经理应协调各施工单位的工作面、施工顺序等事宜，监督各施工单位安全文明施工。5、分包工程的过程管理5.1专业工程师负责分包工程的过程管理，在项目经理的统一协调下，按时完成分包工程建设任务。5.2项目经理和专业工程师应相互配合，给分包工程顺利实施创造便利条件。5.3分包工程管理应注意以下事项：a)以合同为核心，严格执行合同；b)材料计划提出及时、准确，应充分考虑到采购

34、周期（一般为一个月）和供货周期（不同产品周期不同），以确保及时供货，满足工程进度的要求。（三）专项管理专项管理包括总包工程和分包工程的安全文明施工管理、质量管理、进度管理、资金管理、甲供材管理、乙供材管理、能源管理、安保管理等内容。工程部项目经理对项目专项管理负主要责任，专业工程师配合项目经理实现专项管理。1、安全文明施工管理本阶段部门职责与分工安全文明施工管理主要由工程部负责。本阶段管理人员职责与分工项目经理：监督总包单位和分包单位，共同实现安全文明施工管理；配合工程部安全质量巡查员，检查和整改现场安全情况。专业工程师：监督分包单位安全文明施工，配合项目经理完成现场安全管理。安全质量巡查员：

35、巡查项目现场，检查、监督安全情况，编写安全质量月报，直接对工程部负责人负责。本阶段的主要流程1.1要求施工单位加强安全文明施工管理1.1.1项目经理及专业工程师督促施工单位必须严格按相应规范、规程和建管部门要求进行安全文明施工。1.1.2项目经理及专业工程师督促施工单位做好安全教育培训工作，健全安全责任制度，安全责任落实到人。1.1.3在开工前，项目经理督促监理公司认真审查施工队伍，尤其是施工单位的管理人员、特殊作业人员、检验和试验人员必须持证上岗。1.1.4在施工过程中，项目经理、专业工程师和监理单位需监控施工人员变动情况，若有不合格人员上岗，有权要求施工单位撤换。1.1.5项目经理及专业工

36、程师应要求施工作业区、生活区和加工区分隔明显，区域内场地原则上均需硬化。1.6项目经理及专业工程师应要求各安全通道、出入口防护牢固，高层防护架必须有专项施工方案。项目经理和监理单位需不定期对施工机械、脚手架、塔吊等重要设备进行安全性检查。1.7项目经理及专业工程师督促监理方和施工方加强施工用电的管理，规范施工线路铺设，定期检查施工用电设备的运行状况。1.2监督安全文明施工管理1.2.1施工过程中，项目经理、专业工程师和监理单位应加强现场监督、巡视，对施工人员、检验人员的操作进行控制，避免出现安全违章行为，同时要对巡视结果做好记录。1.2.2工程部安检员、项目经理定期组织监理、施工单位做专项安全

37、检查，对存在的安全隐患，要求监理单位开出监理工程师通知书，作限期整改，严重的勒令停工。1.2.3工程部安全质量巡查员应参加公司质量安全会议，贯彻公司质量安全管理精神，编写质量安全管理总结。1.2.4工程部安全质量巡查员应做好安全检查记录，并编写安全质量周报和月报，及时向房产分公司经理汇报工程安全管理情况，提出有效的控制和管理措施，确保施工安全。1.3施工场地管理1.3.1项目经理及专业工程师在施工前和施工过程中应审查、监控施工单位的施工环境，如水、电供应，安全防护设施、施工场地空间条件、通道、夜间施工照明的设备与管理。1.3.2项目经理及专业工程师督促施工单位按照施工总布置规定的位置和线路设置

38、施工机具，不得任意侵占场内道路交通。1.3.3项目经理及专业工程师应监督施工单位作好安全防护工作，包括对行人、作业人员的安全保护。1.3.4项目经理及专业工程师应监督施工单位有效控制施工现场的各种粉尘、废气、废水、异味、噪声、振动、建筑垃圾等对环境污染和危害的各项措施的实施。同时，禁止施工单位将有毒有害废弃物用作土方回填。2、工程质量管理本阶段部门职责与分工工程部：安全文明施工管理主要由工程部负责。开发部：检查施工与设计是否一致性，对相关质量问题提出整改建议。综合部：对甲供材料的质量负责。本阶段管理人员职责与分工项目经理：监督总包单位和分包单位加强工程质量管理，以及成品保护；配合工程部安全质量

39、巡查员，检查和整改工程质量问题。专业工程师：监督分包单位加强工程质量管理，配合项目经理实施工程质量管理。安全质量巡查员：巡查项目现场，检查、监督工程质量问题，编写安全质量月报，直接对工程部负责人负责。本阶段的主要流程2.1要求施工单位加强工程质量管理2.1.1项目经理及专业工程师根据国家及行业标准、施工图、合同的要求，督促监理工程师监督施工过程并作好记录，以确保工程质量。2.1.2项目经理要求施工单位按批准的施工组织设计及施工方案的质量控制要求，进行过程质量监控。2.2 监督工程质量管理2.2.1进行重要部位或特殊工序施工时，如基础、转换层、屋面混凝土浇筑时，项目经理和监理人员需24小时旁站，

40、实时监督施工过程，及时发现问题及时解决。2.2.2项目经理及专业工程师按照合同要求，监督施工单位对材料和设备验收，明确产品的出厂合格证及成品技术说明书，要求施工单位对重要的材料和设备送质监站进行检验，检验合格后方可进场施工。2.2.3根据施工进度，项目经理及专业工程师组织施工方和监理方进行隐蔽工程检查、验收。2.2.4工程部安全质量巡查员应做好质量检查记录，并编写安全质量周报和月报，及时向房产分公司经理汇报工程质量管理情况，提出有效的控制和管理措施，确保工程质量。2.2.5工程部定期进行现场检查及召开协调会，对工程的质量情况进行检查及协调，发现问题及时进行整改。2.3确保施工和设计一致性2.3

41、.1工程部定期组织开发部有关人员到现场巡查，及时发现与施工图有误差的施工部位，保证施工和设计一致性。2.3.2项目经理应监督施工单位及时完成设计变更内容的施工，并组织施工方和监理方逐一检查设计变更的施工内容，做好记录。2.4主体结构施工需控制事项如下：2.4.1严格检查模板几何尺寸是否符合规范要求，模板成型对砼构件质量和结构断面起决定性作用。2.4.2严格控制楼板标高，保证砼楼板厚度。2.4.3督促监理单位严格控制砼中的外加剂掺量。2.4.4对高层砼筒体轴线应加大检测力度。2.5成品保护2.5.1成品部位保护是指施工单位针对施工过程中，一些分项工程已经完工，而其它一些分项工程正在施工，或是在分

42、项工程中某些部位已完成，而其它部位正在施工而对已完成分项或部位采取的保证措施。2.5.2项目经理及专业工程师督促施工单位对成品部位采取“防护、包裹、覆盖、封闭”等保护措施，并将检查结果记录在有关记录中。2.5.3项目经理及专业工程师要求监理工程师对施工单位所承担的成品部位保护位置的质量与效果应按规定时间周期进行检查，并将检查结果记录在监理日记中。2.6质量事故处理程序为：2.6.1第一时间上报工程部经理或工程业主审批。2.6.2工程部组织相关部门处理质量问题。2.6.3明确责任方，依法追究责任。3、工程进度管理本阶段部门职责与分工工程部：工程部编制工程进度计划，促使工程按计划顺利实施。综合部：

43、汇编工程进度计划，监督工程计划顺利实施，对计划实施情况进行考核。本阶段管理人员职责与分工项目经理：编制项目整体进度计划，对项目整体计划实施情况负责。专业工程师：编制分包工程进度计划，对分包工程实施计划负责。本阶段的主要流程3.1计划编制依据及影响因素3.1.1项目经理以集团公司年初计划和项目合同工期为依据，根据工程实际情况，编制季度/月度工程进度计划，经工程部分管经理审批后，作为工程进度的控制依据。3.1.2编制计划时，应充分考虑各种制约因素，如代建项目工程业主的主观因素、施工单位的人力和资金情况、材料供应等。3.2编制季度/月度工程进度计划及月度计划自评考核3.2.1项目经理应于每月（季度）

44、20日前，向综合计划部提交次月（季度）的季度/月度进度计划，经工程部经理审核后，作为次月（季度）计划的考核依据。3.2.2项目经理应于每月25日前，向综合计划部提交本月的月度进度计划自评考核，综合部以此编制本月计划的考核结果，经工程部经理审核后，上墙公示。3.3计划的执行及监督a) 项目经理及专业工程师应督促施工单位按季度/月度进度计划施工，要求施工单位每月提交工程量完成报告，经监理单位审核后，作为进度款支付的依据之一。b) 与季度/月度工程进度计划相比，若工程滞后，要求监理单位开出监理工程师通知书，督促施工单位采取相应的措施，确保按时完工。c) 建立进度例会制度，由监理单位在每月固定时间组织

45、相关单位，参加进度例会，对工程进度进行评价，分析滞后原因，明确处理措施，确保按时完成计划目标。3.4计划的考核在每月月末和每季度末，集团公司综合计划部和房产分公司综合部根据各项目实际进度，进行考核。考核的结果作为项目经理及专业工程师季度、年度奖金的打分依据之一。4、资金管理本阶段部门职责与分工工程部：按时办理各项工程款的支付手续，杜绝工程款超付，督促施工单位按时支付工程款；编制财政投资项目的资金计划。综合部：汇编财政投资项目的资金计划，督促资金计划按时拨付。本阶段的主要流程4.1熟悉合同付款要求项目经理及专业工程师应熟读合同，了解付款要求和条件，及时审核施工单位的付款申请。4.2建立付款台帐项

46、目经理及专业工程师根据不同项目，建立清晰完整的付款台帐，掌握各项目的付款情况。4.3及时办理工程款4.3.1项目经理及专业工程师应及时办理工程款支付手续，一般情况下，在一周内完成工程款办理。4.3.2项目经理及专业工程师应监督施工单位按时支付民工工资。4.4工程款超付4.4.1项目经理及专业工程师应严格按照合同要求支付工程款，以免超付多付。对合同调整价，原则上不提前支付，按合同要求在工程结算完成，实物移交后支付。4.4.2根据公司的规定，合同价款出现超结算付款，部门负责人为第一责任人，承担超付金额15的罚款，经办人承担相应责任；分管领导为第二责任人，承担部门负责人罚款额1/3的罚款。4.5代建

47、财政投资项目的资金计划4.5.1根据北部新区管委会的要求，需每月25日前向市财政局申报次月财政投资项目的资金计划。4.5.2项目经理及专业工程师每月需汇总财政投资项目资金计划，于每月20日前向综合部提交。5、甲供材料的供应管理甲供材的供应参考集团公司材料、设备采购管理办法。本阶段部门职责与分工工程部：按时编制甲供材料计划，验收甲供材料，监督施工单位规范储存、使用甲供材。综合部：按时完成甲供材料招标，督促甲供材料按时到货，对甲供材料质量负责。本阶段的主要流程5.1施工单位材料员资格5.1.1项目经理及专业工程师督促施工单位书面提交材料员名单，且将材料员签名笔迹留置房产分公司财务部。5.1.2施工

48、单位材料员确定后，项目经理通知材料员与我司材料采购人员确定材料供应与验收方式。5.2甲供材料供应交底会施工单位进场后，项目经理组织施工单位、监理单位参加甲供材供应交底会，由集团公司综合计划部明确水泥、钢材、商品砼的供应方式与程序；房产分公司综合部明确分包工程甲供材料的供应方式与程序。5.3甲供材料的供应程序5.3.1水泥、钢材、商品砼等土建工程材料供应 a)土建工程的甲供材料是实物定量包干供应总量，由施工单位根据工程施工进度计划，在开工后15天内提出分期供应总计划书，以明确各种供应材料的具体供应时间和数量的总体计划。b)施工单位根据工程进度和供应总计划，提前30天填报次月物资材料计划表，经监理

49、人员审查后报项目经理。c)项目经理根据合同约定的甲供材品种、数量，结合工程进度进行初审，并报部门经理审批后，再报相关部门，组织供货。d)水泥、钢材、商品砼的供应计划于每月20日前报集团公司综合计划部；SBS防水卷材、挤塑板提前30天报房产分公司综合部采购（特殊材料根据实际情况适当提前填报）。5.3.2分包工程的材料、设备供应a)对于特殊性材料或急用材料，专业工程师可在招标过程中，工程量清单确定后，提前向综合部采购人员提出采购计划。b)对于一般材料，专业工程师要求施工单位在进场后一个月内，制定所有甲供材料计划，专业工程师按照轻重缓急的原则，陆续向综合部采购人员提出采购计划。c)专业工程师应充分考

50、虑到采购周期（一般为一个月）和供货周期（不同产品周期不同），以确保及时供货，满足工程进度的要求。5.3.2甲供材料计划编制要求a)采购计划需注明规格型号、数量、技术质量要求、需用日期等，项目经理及专业工程师应对采购计划的真实性、准确性负责。b）在材料供应实施过程，项目经理及专业工程师应有效地控制超供或欠供量。在不影响工程进度原则下掌握好供应量，以减少公司的资金占用量。5.4甲供材料的验收程序5.4.1甲供材料送抵施工现场后，项目经理或专业工程师、施工单位材料员、监理人员应对进场材料进行清点、验收，同时作好签收记录。5.4.2根据有关国家、行业规范要求，项目经理督促施工单位对重要材料的试件、试块

51、等送质监站进行检验、试验，并保留检验、试验报告，材料验收合格后，方可用于施工。5.4.2若甲供材料验收检查不合格，由项目经理通知相关部门重新供应合格材料和设备。不合格材料和设备，施工单位有权拒绝使用，项目经理不得强迫施工单位使用。5.5甲供材料的储存5.5.4甲供材料和设备验收合格后，由施工单位妥善保管，因施工单位原因发生丢失损坏，由施工单位负责赔偿。5.5.2对现场库存的物资，由施工单位库管员负责进行分类存放，挂标牌进行标识。5.5.3项目经理及监理工程师应定期检查存放的材料、设备，随时掌握其存放的质量情况，若发现问题出具监理工程师通知书，通知施工单位处理，经整改合格后反馈监理回执。5.6甲

52、供材料的状况监控在施工过程中，项目经理、专业工程师、监理工程师应监控投入的物料，随时对投入的材料、设备实物状态及有关的检测报告进行检查，以控制好工程质量。6、乙供材料的管理本阶段部门职责与分工工程部：组织乙供材料验收，监督乙供材料的使用。本阶段的主要流程6.1乙供材料的检验6.1.1乙方供应的材料必须按现行有关标准、设计施工图和合同的要求进行采购，并提供产品合格证明，并对材料质量负责。材料到货后，项目经理和监理工程师应进行清点和检查。6.1.2乙方供应的材料在使用前，项目经理应督促施工单位进行检验或试验，不合格的不得使用。6.2不合格乙供材料的处理6.2.1乙方供应的材料与设计或标准要求不符时

53、，项目经理须要求施工单位重新采购符合要求的产品，并承担由此发生的费用，因此延误的工期不予顺延。6.2.2项目经理发现施工单位使用不符合要求的材料时，应及时制止施工，并要求施工单位负责修复、拆除或重新采购，并承担发生的费用，由此延误的工期不予顺延。6.3乙供材料的代用6.3.1施工单位需要使用代用材料时，应经项目经理和监理工程师认可后才能使用，由此增减的合同价款双方以书面形式议定。6.3.2由乙方供应的材料，合同明确了材料要求的，施工单位必须按合同明确的要求供应至现场，若有特殊原因需更改，必须事先书面征得工程部的同意，并重新进行核价。7、能源管理本阶段部门职责与分工工程部：规范项目的施工用水、电

54、的管理，监督总包单位和分包单位安全、合理用水、用电，支付正式水电接通后至物管公司接收前的工程水电费。本阶段的主要流程7.1工程用电7.1.1配电房通电前的工程用电管理a)该阶段工程用电由总包单位统一管理，总包单位向分包单位提供施工用电电主干线。b)分包单位施工用电要配制多个合格的二级配电箱，并安装合格的电度表进行计量，用单独的电源线接到各施工区域，再用符合规范的末级配电箱（与总包单位的电源线和配电箱要用明显标识分开）接至施工地点。专业工程师责成分包单位严禁盗用总包单位的电源生产。c)项目经理督促总包单位对分包单位的日常生产、生活用电进行监督，若分包单位因不安全使用生产、生活用电给总包单位造成损

55、失，责成分包单位承担全部责任。d)分包单位的电费于每月1015日抄电表，电价按总包单位向供电局缴纳的单价计费，线路损耗按使用总量进行分摊计算。e)专业工程师要求分包单位注意节约用电，不得浪费能源，否则一经发现浪费现象，总包单位可以对其罚款。7.1.2配电房通电后至物管公司接管前的工程用电管理a)配电房通电后（电梯用电、施工用电、工程调试用电等转为正式用电），直到工程移交物管公司前，工程用电由总包单位负责管理，电费由我司支付。b)配电房通电后，取消原施工箱变的回路，将电路管理划分如下：电梯由总包单位管理，同时施工用电全部在电梯用电回路上搭接，电费由总包单位按月向我司财务部支付。分包工程的用电，由

56、分包单位与总包单位协商使用。其他设备和正式照明用电由各施工单位承担60费用（或按施工合同约定比例计算），项目经理以签证的形式在工程结算中扣除。c)供电局原则上是每月20日抄表，工程中电梯电费、分摊电费等各项电费由项目经理、监理单位和施工单位于每月25日前共同会签确认。7.1.2物管公司接管后的工程用电管理工程部向物管公司移交实体后，工程用电或其他用电皆由物管公司负责管理，以及缴纳相关电费。7.2工程用水7.2.1正式用水接通前的工程用水管理a)该阶段工程用水由总包单位统一管理，总包单位向分包单位提供施工用水电主干线。b)分包单位施工用水要配制合格的总水表，单独用水管接到各施工区域，再用合格水管（与总包单位的水管要用明显标识分开）接至施工地点。专业工程师责成严禁盗用总包单位的水源用于生产、生活。c)项目经理