研究生HRM实务岗位责任体系-第一篇岗位或工作分析_(可排版)

1、何永贵：管理学博士，教授，研究生导师，经济管理系副主任。 “河北省优秀教师”称号；中国管理科学研究院特约研究员；全国高校教学研究会经济学学科委员:香港国际教育交流 屮心高级会员；中国电力教育协会学科委员；河北省社会科学评审专家组成员。承担国家级、省部级项口 8项；国内外发表论文60余篇。 谢绝内容拷贝！教育部211全国重点大学华北电力大学the north china electric power university第一篇岗位或工作分析一、为什么进行工作岗位分析换个话题吧！来关心自己身边的人事问题？ ！我们身边的人事问题！身份和劳动贡献哪个决定分配？我们单位也有人事问题吗？怎么样的分配方式才

2、是公平的？我们单位也存在人事问题吗?实行聘用制后单位如何留住冇用的人才？*谁是人才？人和企业的关系，即劳动（人事）关系：劳动者：我冇力没钱找活干！资本者:哈哈！我冇活有钱要人干！解决人事问题一一要从哪里入手呢？解决问题的基木思路：落实“按劳分配”之问题！岗位价值”的平衡问解决问题的基木思路:是解决“岗位劳动 题！问题的核心一岗位岗位岗位岗位要设什么岗位？岗位要多少人？岗位的工作标准？岗位的劳动价值？岗位条件与任职？岗位的工作表现？岗位的报酬给付理想的岗位主义!我们建立了一一清晰而系统的人事构建思路企业人事制度设计的整体思路：有什么事设什么岗设什么岗上什么人干什么活在什么岗拿什么钱良好的人力资源

3、管理的标志干什么活人力资源管理为开发和利用能够为企业带来价值的人所制定的一系列 的政策和实践措施，与传统的人事管理不同：已经成为企业战略的组成部分和推 动企业发展的根本动力。比如，用人是等需要时再招聘呢，还是事先冇人力资源 规划呢？良好的人力资源管理的标志：1）确定“人事相宜”的人员配置体系， 即“事事冇人做，而不是人人冇事做”。以前按人设岗，现在强调“按需设岗、 按岗聘人，竞争择优、优胜劣汰”，做到“人事相宜”。2）较好的“企业文化”。3）激励成为人力资源管理的核心。点燃一片树叶与点燃一块煤炭所需激励。4）必须考虑人力成木，即人力投入在总投资屮所占比重问题。二、工作分析概述1、工作分析的含义

4、工作分析指收集工作岗位信息以确定工作的责任、任务或活动的过程。通过工作分析我们要解决以下两个主要的问题:某一职位是做什么事情的?什么样的人来做这些事情最合适?2、工作分析的内容6w2h何由何时何人何事何地和谁如何干干到何种程度6wwhywhenwhowhatwherewhom2hhowhow1>基本信息2、工作职责和任务3、工作标准4、工作权限5、任职资格6、岗位特性等3、工作分析的意义和作用工作分析是企业设置组织结构、制定人力资源计划、人员招聘、员工培训与发展、绩效管理、薪酬管理等工作的依据。作好了岗位分析，也就奠 定了 hrm工作的基础，从而为各项人事正确决策提供了坚实的基础。作用具

5、体表现在:13></a>.依据岗位分析，设计、制定企业组织结构，使整个企业冇了明 确的职责和工作范围。2. 依据岗位分析“招聘、选拔、使用”所需的人员。3. 依据岗位分析，设计、制定职业培训和人力资源 规划，人尽其才。4. 以此岗位分析设计出合理的工资、奖酬、福利政策和制度，以及评价 员工的业绩考核标准，止确开展绩效评估有效激励员工。考核口的初创期 成长期 成熟期 衰退期 更牛期 岗位调整员工培训员工职业发展检查考核标准组织问题诊断4、何吋进行工作分析在以下几种情况下，特别需要进行工作分析：新的组织建立的时候当新的工作产生时当工作由于新技术、新方法、新工艺或新系统的产生而发生

6、重要变化时5、信息收集的方法“观察法3直接到现场亲自观察、收集、记录有关工作信息。“问卷法”：短时间内以问卷形式收集大量数据加以归纳分析。“而谈法冬与基层主管和一线员工背靠背的访谈。工作日志：工作者木人持续记录每日如何完成工作第一手资料。美国企业人事管理的“功能性岗位分析法”，包括：工作特点分析包括岗位的职责、工作的种类、“所需材料、生产的产 品、所需素质知识”等三大范畴类。依据人、事、数据三个基本要素的复杂程度 分为不同等级。职工特点分析一一包括正确地完成工作所必备的培训、能力、个性、身体 状况等方面的特点。6、工作分析的思考方法和同行商榷一种思想方法一一“5w思考法”做任何事，按照5w顺序

7、(1) why?为什么要做这件事？思考工作价值？*凡事要分abc重要的事优于紧急的事*集中精力办大事！和同行商榷一种思想方法“5w思考法”(2) where? 一工作的目标在哪里？*领导人指挥团队必须确立工作目标！和同行商榷一种思想方法“5w思考法”(3) way?实现口标的方法？杓领导人必须告诉实现目标的最佳方法手段？和同行商榷一种思想方法“5w思考法”(4) who?谁去做？ ！*善分工！谁负责？ ！会授权！和同行商榷一种思想方法“5w思考法”(5) what?什么样的效果？杓获得员工尊敬的关键！*事后点评、秋收算帐笫二篇工作分析的具体实施2.1工作分析的前期工作1、岗位清理2、定编定员2

8、.1.1岗位清理单。根据现冇人员及其分工，在适当清理、明确岗位职责的基础上，确定岗位清内容：部门岗位名称；岗位序号、岗位员工；岗位职责、岗位定员。岗位清理要进行必要的调查研究，进行岗位存在价值的论证。岗位存在价值因事设岗！阶段成果基木方法：岗位梳理、岗位调查诊断成果：1、岗位脉络图2、岗位编码表杆岗位清单3、组织机构图*包括：近期改不足中期求发展远期要理想2.1.2定编定员（-）传统的劳动定额定员方法（-）机关管理岗位的定员方法1、按岗定员法2、按比例定员法3、现场实测法工作f1写实方法成果：岗位定员手册2.2工作分析的原则与一般程序：在分析过程屮，一般要遵循以下几项原则：（1）对工作活动是分

9、析而不是罗列。（2）针对的是职位而不是人。（3）分析要以当前的工作为依据。明确工作分析的目的，即工作分析的目的是什么？它的结果做什么？ 界定工作分析的范围，所冇职位都做还是关键岗位做？技术岗位还是管理岗 位？收集背景资料：如企业的组织图、工作流程图、设计图考核表、人事记录表、 职务分类标准、岗薪等级、培训手册。整理、分析、研究，编写工作描述与工作规范，形成职务说明书。岗位分析具体步骤不同岗位，采用的程序和步骤不同，基木如21. 岗位信息的初步调查：浏览已有文件，了解其主要任务、职责及工作流 程图；准备最初的提纲，列出此工作主要任务与职责；2. 第一次工作现场考察：尤其对复杂或不熟悉的设备要亲口

10、直接观察，熟 悉现场的环境、工人使用设备的工作条件及主要职责；3. 谈话：首先是该职务的实际担任者，其次是职工中的典型代表。最好是 基层管理者，因为他们能将职责与职务很好地联系起來；4. 二次现场考察：进一步澄清、明确或充实通过谈话获得的信息（最好由 首次谈话的基层管理者陪同作为向导去进行）。5. 信息的综合处理：对上述信息分析、归类，对照最初列出的“主要任务 与职责”提纲写出综合性职务说明书。6. 岗位说明书的检验、定稿：召集调查屮涉及的人员，将岗位分析书复印 给与会者，讨论是否完整、准确，最后，根据讨论的结果，确定详细、明了、准 确的岗位说明书。那么，岗位说明书如何编写呢？2.3工作分析的

11、具体实施过程2.3工作分析的具体实施过程1成立工作分析小组（1）小组成员的组成。小组的成员一般由企业高管、工作分析 人员（人 力资源专业人员和熟悉木部门情况的人员组成）、外部的专家和顾问。（2）确定小组成员的数量。一般坚持难多、易少、单数。（3）明确工作分析小组成员的职责以及对工作分析人员培训。（4）做好其他必耍的准备。例如，对参加工作分析小组的员工的工作进行 适当的调整，在企业内部对这项工作进行宣传，消除不必要的紧张。2.3工作分析的具体实施过程2、收集与工作相关的背景信息工作分析一般应该得到的资料包括：劳动组织和生产组织的状况、企业组织 机构和管理系统图、各部门工作流程图、齐个岗位办事细则

12、、岗位经济责任制等。2.3工作分析的具体实施过程3、收集职位相关的信息（1）工作活动（2）工作屮人的活动（3）在工作中所使用的机器、工具、设备以及工作辅助用品。（4）与工作有关的冇形和无形因索（5）工作绩效的信息（6）工作的背景条件（7）工作对人的要求上述信息一般要从工作执行者本人、管理监督者、顾客、分析专家、 职业名称辞典以及以往的资料获得。2.3工作分析的具体实施过程4、整理和分析所得到的工作信息整理和分析过程应该包括以卜三个措施：（1）、整理访谈结果和调查问卷，剔除无效的访谈信息和调查问卷，并按照 编写职位说明书的要求对各个职位的工作信息进行分类。（2）、把初步整理的信息让在职人员以及他

13、们的直接主管进行核对，以减少 可能出现的偏差。（3）、修改并最终确定所收集的工作信息的准确性和全面性，作为编写职位 说明书的基础。2.4岗位说明书的编制2.4.1岗位说明书编制的目的和意义绩效考核岗位评价薪酬设计公司战略流程优化组织设计职位分析竟聘上岗素质模型岗位说明书岗位说明书在人力资源管理屮的地位：编制岗位说明书的意义（一）定岗定编的主要依据竟聘上岗的主要依据三大依据人力资源管理自我诊断依据岗位说明书编制的意义（二）学习捉咼员工口我总结工作的过程员工发现自身不足的过程推动培训和学习，提升能力和业绩2.4.2岗位说明书编制的基本要求突出准确性强调实用性确保完整性坚持统一性具有可比性2.4.3

14、岗位说明书编制的常见问题标准不量化过简或过繁语言不规范见人不见岗2.4.4岗位说明书主要内容包括:(1)岗位目的(2)岗位职责(3)工作关系(4)任职要求(5)岗位权限(6)绩效考核(7)岗位的轮岗岗位说明书1岗位说明书内容(1)岗位目的指的是?对该岗位的工作目标、限制条件、存在理由等作最简要的说明。?标准格式为：为了。，在o o o 下，做。o o o岗位目的内容一：例了：qdi事业部设计处工程师为了落实主板产品在技术上的实现，在研发部相关处的配合下，做碾件设计 工作，并提供产品所需的全套的工程技术文件，i办调并解决相关产品的整个生命 期中的技术问题。岗位说明书1、岗位说明书内容(2)?岗位

15、职责的定义?岗位职责的标准格式?岗位职责的描述要点?岗位职责的作用岗位职责内容二岗位说明书?岗位职责是指为实现部门宗旨，该岗位应承担的工作责任和工作范围。岗位职责的定义岗位说明书岗位职责的标准格式岗位说明书应该做什么反应/行动的动词+活动的对象例一、招聘岗位识别、选择、面试、推荐、雇用+职位候选人例二、qdi事业部设计工程师设计出准确无误的原理图和网络连接表岗位职责的分解?由部门职责细化、分解出來的业务职责?各级干部共同具冇的管理职责岗位说明书岗位职责的分解管理职责：qdi事业部设计处工程师1、遵循原理设计规范，设计出准确无误的原理图和网络连接表等文件;2、对样板进行调试验证，解决硕件设计的技

16、术问题;3、及时准确地提供bom文件；4、跟踪pilot run情况，解决产品的投诉；5、参与产品立项讨论，积极与vendor和客户沟通，提出具体实施方案和元器件选择方案，制定出详尽准确的产品规格6、检查并发放相应的工程文件；指导和检查布线情况，对job、gerber文件准确性进行检查把关；7、检查manual、utility cd生产测试规范文档;业务职责：岗位说明书岗位职责的分解业务职责管理职责岗位说明书? 指的是干部在人、财、物、信息、规划等方面负有的职责。比如：对应于电脑公司，是指在公司的矩阵式管理结构中，在四大间接增值 链（企划、人力资源、财务、信息建设）中负有的职责。? 针对公司各

17、级干部而言所具有的共同职责。因岗而定，不能因人而定岗位职责的描述要点岗位职责描述要点一：?岗位职责要就木岗位的要求来制定，不能就现在木岗位 工作人员的工作内容 来制定。岗位说明书要简洁！岗位职责的描述要点岗位职责描述要点二：?每一句话只表达，且 完整表达一项基木职 责。岗位说明书加起来,形成部门（处）的职责岗位职责的描述要点岗位职责描述要点三：?各岗位职责的汇总构成所在处的职责，各处职责的汇总构成所在部门的职责。岗位说明书?明确岗位之间的工作职责边界?避免岗位之间工作职责的遗漏?制定工作目标的依拯岗位职责的作用岗位说明书工作关系指的是该岗位在公司的矩阵式管理结构屮所处位置及在工作流程 中与上下

18、左右的关系。它包括：?输入（指导、客户需求、外部信息）?输出（工作产出、影响对象）?协同岗位工作关系内容三：1岗位说明书内容（3）岗位说明书任职要求指的是：?基本条件? 知识技能? 所需能力任职要求内容四：1岗位说明书内容（4）岗位说明书岗位权限指的是，为了充分达成岗位目的，岗位所应享有的权限范 围。它包括：? 决策权? 建议权? 调杳权岗位权限内容五：1、岗位说明书内容(5)岗位说明书?绩效考核是岗位责任体系小将职责管理和口标管理相连接的结合点。它 以岗位职责为考核的基本依据，对岗位的工作目标达成情况进行考核。绩效考核内容七：1岗位说明书内容(6)岗位说明书?本项包描以下儿方面的内容：?考核

19、岗位：由哪个岗位来进行考核?考核内容：对什么来进行考核?考核方式：以什么形式來进行考核?岗位的轮岗：该岗位可以轮换到何岗位。?岗位的轮岗是为了给员工的职业发展提供 更大的发展空间岗位的轮岗内容六：1岗位说明书内容(7)岗位说明书(1) 基本框架(2) 基本内容(3) 职责与目标的关系2、岗位责任体系岗位责任体系概述 岗位责任体系概述 职责分解 目标分解公司宗旨和长远战略 公司长远发展目标2006年发展战略2006年发展目标组织结构各专项规划部门宗旨部门职责中期发展目标 部门年度目标 工作流程处室职责岗位职责 部门季度目标处季度0标 岗位工作计划 基本框架(1)岗位绩效考核 部门绩效考核1、职责

20、：公司宗旨与发展战略部门宗钉和职责工作流程岗位职责2、目标：年度发展规划与目标部门季度计划 处季度（月）计划 岗位季度（月）计划3、监控与考核：部门绩效考核 岗位绩效考核季度计划/考核表绩效考核岗位说明书岗位责任体系概述（2）、基本内容（3）、职责与目标的关系职责：我应该做什么？目标：（本年度/季度），我应该做到什么程度？岗位说明书季度计划/考核表绩效考核岗位责任体系概述3、岗位说明书与岗位职责?岗位说明书：是明确岗位目的、主要职责、工作关系、基本任职要求等的说明 性文件，也是最基木的管理工具之一；?岗位职责：是岗位说明书中最重要的一部分。 岗位说明书245岗位说明书编制指导用语（工作职责部分

21、）管理功能组织计划主持、制定、筹划指挥控制指导、听取、协调、控制、掌握人事行政授权、委派、检查、考核、交办、调配业务功能审核、审批、审定、审阅、批准执行功能贯彻执行、完成管理功能组织计划拟订、捉交、制定、安排、主管指挥控制指导、听取、布置、协调、监督、提出人事行政评估、分配、考核、调动业务功能编制、开展、鉴定、考杳、分析、综合、研发、处理、解决、推广执行功能执行、完成、协助管理功能提出、协调、参与、编制业务、执行功能依照、收集、整理、统计、填报、履行、核对、办理、解答、维护、遵守、 维修、记录、发送、呈报、接待、保管、核算、汇总、登记、安装、打印、校对、 编写、调试1. 中高级管理岗位2. 工

22、程技术岗位3. 经济技术岗位和生产操作（服务）岗位岗位说明书编制指导用语（业务能力部分、心理素质部分）领导指挥能力；计划决策能力；创新开拓能力；激励能力；组织i办调能力； 齐类计算能力；语言（口头）表达能力；公文写作能力；沟通交流能力；公关交 际能力；谈判交涉能力；理解指令能力；应变能力；独立工作能力；获取信息能 力；其他能力理性；沉着；严谨；细心；耐心；果敢；自信；乐观；公正；灵活；外向； 机敏；随和；服从；冒险；激情；善辩；固执业务能力部分：心理索质部分：xxx岗位（与公司最近一次定编吋的名称一致，属于新增岗位应先得到人力 资源部的确认）。主要内容：岗位的基本描述；目的；职责；工作关系图；

23、任职要求；岗位权 限；绩效考核；岗位的轮岗。岗位说明书模版部门：处（屮心）：执行人：承担本岗职责的员工姓名;直接上级岗位：某处经理（不是人名）岗位目的（存在价值人“为了。，在。下，做。”。管理范围： 指导：（直、虚线上级）某经理客户需求：反映客户对岗位在工作上的需求岗位输入输出协同工作产岀：对应于客户需求影响对象：3、工作关系图4、任职要求:（1）基木条件：严格按照五个方面要求：“年龄、性别、学历、 专业、工作经验”格式；（2）知识技能与所需能力：正确区分“技能”与“能力”，如“熟练公文写 作和操作办公软件”为技能，“创新与组织协调”为能力。注意：填写最重要的 相关专业知识和技能，如研发类岗位

24、最重要的能力应是：分析能力、解决问题能 力、创新能力三项。故沟通能力可以不填。5、岗位权限：（1）建议权：；（2）调查权：；（3）决策权：o6、岗位绩效考核（1）考核岗位：填岗位名“某经理“，不是填人名“张为民”。（2）考核内容：工作表现（）、工作能力（）、工作业绩（%）;（3）考核方式：自评和直接上级考核相结合，考核周期为季度和年度考核。2、岗位职责，按照职责重要性排序不同岗位，职责一定不同。且不包括模糊、笼统的“日常工作、临时工作” 内容。资深主管负责的工作的深度和广度，以及管理职责，一定应与普通主管有所 不同。如果资深主管与普通主管在职责上确实没有区别，则证明是同一岗位。经理的岗位职责?

25、下屈岗位的岗位职责的集合，如：合理进行岗位分工与绩 效管理，确保所辖岗位分工合理、工作量饱满。各岗位职责的汇总构成所在处或 部的职责。上级（直、虚线）确认签字：某处经理；岗位执行人确认签字：承担木岗 位职责的员工姓名；制定时间:2.5岗位评价岗位评价是对岗位价值所进行的系统衡量和评价的过程劳动责任的轻重劳动技能的高低劳动强度的大小劳动环境的好茅1、岗位评价的含义2、岗位评价的特点岗位评价的特点岗位评价以“岗”为屮心岗位评价是对企业各类岗位的相对价值进行術量的过程岗位评价是对岗位职责要求应该做什么工作，怎样做工作的评判，而不是对 现在岗人员做什么工作，怎样工作的评判3、岗位评价的功能和作用工作内

26、容方而的功能与作用培训与绩效方面功能和作用员工调迁方面功能和作用薪酬方面功能和作用评价各岗位相对价值度；合理界定工资等级；便于工资调整和预算；易于员 工识别工作价值，鼓励员工上进提供调迁制度的依据；为员工遴选、升迁、调岗提供依据；便于员工岗位合 理组合作为制定员工培训计划和绩效考核管理的重要依据建立岗位等级的基础；是研究工作合理化的主要依据；是促使建立工作标准 化的参照4、岗位评价的原则理论与实际相结合原则：公平、公正、公开原则：既要依据现代人力资源理论，更要从企业生产和管理的实际出发即评价要索和评价标准应该公平，评价小组人选应该公正，评价结果应该公 开专家指导与群众参与相结合原则：即一般由相

27、关专家承担岗位评价工作全程的组织和培训指导。公司各单位、 齐部门、各类员工代表广泛参与5、岗位评价的方法（国际）海氏三要素评估法“三要素评估法”所指的三个要素是知能、解决问题和应负责任国际岗位评估系统（ipe）这套评佔系统的4个因素是指：影响、沟通、创新和知识，在这四个因素下, 乂设若干个子系统国内企业进行岗位评价的方法排序法：要索法：一种简单的评价方法。它是将全部岗位视为一个系列，由测评人员根据各个 岗位对组织的贡献度和作用度的不同，通过对比分析，对岗位的次序进行排列的 一种方法，适用于工作性质单一、岗位较少的组织要素打分法是岗位评价中相对比较科学但又比较复杂的一种方法，是目而流 行的岗位评

28、价方法。它是根据对岗位评价要索的打分结果将岗位划级分档的一 种 方法，适用于工作性质比较复杂、岗位较多的组织。比较法：事先确定测评要素和若干主要岗位（或称标杆岗位），然后将每一个主耍岗 位的每个影响因素分别加以比较进行排序或评价，其他岗位与已测评岗位进行因 索比较，确定其岗位价值，最后将所冇被评价岗位划分等级分类法：分类法是将全部岗位分为若干系列、每个系列分为若干级别，然后由测评人员根据口己的理解对岗位的次序进行排列的一种方法6、岗位评价的步骤清理岗位，划分类别编制岗位评价指导手册促进愿景实现任务到岗成立岗位评价小组公示阶段集屮评价阶段专业人员对口评小组和岗位评价工作组的工作人员进行岗位评价的

29、目的、意 义和方法、程序等知识方面的培训指导自我评价阶段将结果进行数据处理分值换算成岗位等级根据实际情况进行微调准备阶段培训阶段评价阶段总结确定阶段7、管理类岗位评价要索tangiblerewardswork/lifeenabli ngenvironment6、岗位人员胜任要素futuregrowth/opport unity2、工作负荷要索5、劳动环境要素3、工作责任和影响范围要素work/life1、综合技能耍素work/life4、岗位复杂程度管理岗位测评标准表岗位评价标准综合技能要求工作负荷要素工作责任要求岗位复杂程度劳动环境要素岗位人员胜任度1. 文化程度指履行本岗位工作职责所应具备

30、的最低受教育程度。2. 工作经历指顺利履行本岗位工作所运用的须随经验不断积累才能掌握的技巧，判断标 准以掌握这种技巧所花费的时间决定。3. 专业知识指顺利履行本岗位职责所应掌握的本岗位专业知识或相关知识。4. 综合能力和素质指顺利履行本岗位职责所应具备的多种素质、经验和能力的综合效能要求。管理岗位测评标准表一一岗位评价标准综合技能要求工作负荷要索工作责任要求岗位复杂程度劳动环境要素岗位人员胜任度5. 精神压力指从事本岗位工作由于存在不同程度的责任、风险和难度，从而对岗位任职 人员带来的心理和精神上的压力，以该压力的程度和发生的频率为准区别等级。6. 心智运用程度指本岗位在履行职责时心神和智力使

31、用的情况和程度。根据运用的吋间、频 率、强度等进行判断。7. 工作均衡性和饱满性指本岗位的工作节奏和工作量的饱满程度。根据节奏快慢情况、忙闲情况和 工作量的大小做出判断。管理岗位测评标准表一一岗位评价标准综合技能要求工作负荷要素工作责任要求岗位复杂程度劳动环境要索岗位人员胜任度&决策责任:指本岗位在正常工作中需要参与决策的程度，其责任的大小根 据参与决策的层次高低作为判断标准。9. 风险控制责任:指本岗位为保证职能或业务部门业务顺利进行所负担的责 任。该责任的大小以失责后损失大小及影响大小为判断标准。10. 效益责任指木岗位工作与公司经济效益的关联程度，该责任大小以给公 司带来的经济效

32、益为判断标准。11. 指导责任:指本岗位在履行工作职责过程屮对管理的对彖进行指导督促 的贵任。12. 组织人事责任:指本岗位在正常工作中，对人员的选拔、任用、考核、 工作分配、激励等具有相应的权利和责任。其责任大小根据参与人事决策的层次 而定。13. 内部协调责任:指木岗位在工作中需要与z合作共同顺利开展业务的协 调活动，其责任大小以所协调对象所在层次、人员数量、频繁及难易程度和失调 后结果大小作为判断标准。14. 外部协调责任:指本岗位在管理工作中需维持与外部的密切工作关系， 以便顺利开展工作方而所负有的责任。其责任大小以协调对彖工作重要性为判断 标准。管理岗位测评标准表岗位评价标准综合技能

33、要求工作负荷要素工作责任要求岗位复朵程度劳动环境要索岗位人员胜任度15. 管理范围指本岗位所管辖的职能或业务部门数量及人数。16. 工作复朵性指在履行本岗位职责过程中的复杂程度，评判标准以岗位所需的判断、分析、 计划等水平决定。17. 岗位创新性指本岗位在履行职责时对制度、管理、方法等方而创新性和开拓性的要求。 劳动环境要素指工作环境对本岗位人员冇可能带來的身体或精神上的伤害，以工作环境的 优劣和在恶劣环境下工作的吋间来区别等级。19.岗位人员胜任度指本岗位任职人员的胜任率和流失率情况。8、操作类岗位评价要素工作责任要求综合技能要求工作条件要求工作负荷要求工作关系要素人心流向操作岗位测评标准表

34、岗位评价标准综合技能要求工作负荷要素工作责任要求工作条件要求1 文化程度指履行本岗位工作职责所应具备的最低受教育程度。2. 上岗资格证书指履行本岗位工作职责所应具备的技术等级。3. 岗位工种特性指木岗位工作的劳动性能。4. 上岗工作经验指本岗位工作需要的最低专业工作年限。5. 技能多样性指本岗位工作要求上岗人员所需掌握的不同技能数量。6. 工作创造性指本岗位工作性质要求在岗人员需要进行工作的改进、革新和改造。根据改 进、革新和改造等创造性类型以及其程度做出判断。人心流向工作关系要求操作岗位测评标准表岗位评价标准综合技能要求工作负荷要素工作责任要求工作条件要求7. 体力消耗程度指履行本岗位工作职

35、责过程中体力使用及消耗的程度。根据国家相关分类标 准做出判断。8. 脑力消耗程度指履行木岗位工作职责过程屮脑力使用及消耗程度。参照体力消耗程度的分 类标准做出判断。9. 注意力集屮程度指履行木岗位工作所必需的注意力集中程度的要求。根据注意力集中的程度 和时间做出判断。10. 工作均衡性和饱满性指本岗位的工作节奏和工作量的饱满程度。根据节奏快慢情况、忙闲情况和 工作量的大小做出判断。11. 兼岗指因岗位设置需要使某（些）岗位职责任务并入本岗位范围中同时由本岗位 人员承担的情况。根据岗位并入的责任任务数量做出判断。人心流向工作关系要求操作岗位测评标准表一一岗位评价标准综合技能要求工作负荷要素工作责

36、任要求工作条件要求12. 工作关联性指本岗位工作与其他岗位工作的传递程度。根据相互之间的交接次数做出判 断。13. 工作合作性指本岗位与其他岗位在工作屮的交往程度。根据合作的程度做出判断。24.人心流向指本岗位的工作对任岗人员的吸引程度。根据岗位人员流动率做出判断。人心流向工作关系要求操作岗位测评标准表一一岗位评价标准综合技能要求工作负荷要素工作责任要求工作条件要求14. 人员管理范围指本岗位人员负冇的管理其他岗位人员的责任。根据管理的人员数量（按照 金川公司有关文件划分）做出判断。15. 仪器设备操作范围指本岗位在正常工作屮操作或使用的仪器、机器、设备的数量。16. 工作质量责任指本岗位对工作质量负冇的责任程度。根据所负责任的大小做出判断。17. 成木节约责任指本岗位的工作对生产成本的变动有无直接的影响作用。根据所负节约责任 的大小做出判断。18. 产量责任指本岗位工作对产量计划的完成的直接影响作用。根据所负责任的大小做出 判断。19. 人身安全责任指本岗位的工作性质或工作场所对在岗人员的人身安全具冇的危害程度。根 据危险程度做出判断。20. 设备安全责任指木岗位人员对所使用的仪器、机器、设备负有的保护、检查和保养的责任。 根据其责任轻重做出判断。人心流向工作关系要求操作岗位测评标准表一一岗位评价标准综合技能要求工作负荷