团队建设理论与实践

1、让我们一起追求卓越让我们一起追求卓越 团队建设的理论与实践团队建设的理论与实践11 1、个人、个人 一排篱笆三个桩，一个好汉三个帮一排篱笆三个桩，一个好汉三个帮 “ “人人”的来源的来源 成功成功20%20%靠自己，靠自己，80%80%靠别人靠别人 成功的目的成功的目的幸福需要合作幸福需要合作成功需要精诚合作成功需要精诚合作22 2、企业、企业 顾客需要完整的解决方案顾客需要完整的解决方案 要求企业沿供应链与相关企业精诚合作要求企业沿供应链与相关企业精诚合作 顾客关心的是企业的整体形象和输出的产品顾客关心的是企业的整体形象和输出的产品/ /服务服务 要求企业的各个人、各个部门不但表现卓越，要求

2、企业的各个人、各个部门不但表现卓越， 而且人与人、部门与部门间要精诚合作而且人与人、部门与部门间要精诚合作成功需要精诚合作成功需要精诚合作3共同目的共同目的具体目标具体目标共同方法共同方法创造业绩创造业绩信任信任技能技能个人成长个人成长解决问题解决问题责任责任1 1、团队模型、团队模型领袖领袖相互相互自我自我专家专家决策决策人际人际团队的团队的4因素理论因素理论4 团队角色定义了具有特定性格特征和能力的成员所能团队角色定义了具有特定性格特征和能力的成员所能 为团队做出的贡献。为团队做出的贡献。 有用的团队角色数量有限，团队的成功要依赖于它们有用的团队角色数量有限，团队的成功要依赖于它们 的组合

3、模式以及它们履行职责的情况。的组合模式以及它们履行职责的情况。 团队的构成实际上是一个平衡的问题。团队需要的不团队的构成实际上是一个平衡的问题。团队需要的不 是一个个平衡的人，而是能够在组合起来以后平衡的是一个个平衡的人，而是能够在组合起来以后平衡的 一群人。一群人。 团队中的每个人都是既能够满足特定需要而又不与其团队中的每个人都是既能够满足特定需要而又不与其 他的角色重复的人。这样，人类的弱点才能被克服，他的角色重复的人。这样，人类的弱点才能被克服， 优点也就能充分发挥出来。优点也就能充分发挥出来。团队的角色理论团队的角色理论1 1、团队角色、团队角色5团队的角色理论团队的角色理论2 2、团

4、队的角色模型、团队的角色模型董事长塑造者智者完成者执行者楔子团队建设者监听评价者资源调查员6团队领袖团队领袖1 1、团队领袖的智商、团队领袖的智商 试验数据：试验数据： 亨利的管理人员的亨利的管理人员的CTACTA平均分为平均分为7474分，分， 最成功的团队领袖的最成功的团队领袖的CTACTA分数处于分数处于7575到到8080之间，之间， 业绩稍差一些的团队领袖的业绩稍差一些的团队领袖的CTACTA分数在分数在8080分以上，分以上， 但未超过但未超过8585分，分， 最不成功的团队领袖属于两组极端的人员。最不成功的团队领袖属于两组极端的人员。 结论：结论： 成功的团队领袖至少要和他们的队

5、员的智力水平成功的团队领袖至少要和他们的队员的智力水平 相当，但决不能高于或低于他们太多。相当，但决不能高于或低于他们太多。7团队领袖团队领袖1 1、团队领袖的智商（续、团队领袖的智商（续） 智商与沟通及控制的关系：智商与沟通及控制的关系： 不聪明的团队领袖有两种典型的情况不聪明的团队领袖有两种典型的情况 a a）一种情况是优柔寡断，缺乏监督和控制；一种情况是优柔寡断，缺乏监督和控制； b b）另一种情况是大权独揽，卤莽决策。另一种情况是大权独揽，卤莽决策。 太聪明的团队领袖太聪明的团队领袖 a a）特别关注难题，使他不能更好地发挥领导的作用，特别关注难题，使他不能更好地发挥领导的作用， 同时

6、他也因为有管理的任务而不能很好地解决难题；同时他也因为有管理的任务而不能很好地解决难题； b b）其他的队员可能跟不上他的思路；其他的队员可能跟不上他的思路； c c）统揽决策权，听不进别人的意见，别人也不再建议，统揽决策权，听不进别人的意见，别人也不再建议， 最后变成孤家寡人，即使失败，也没有人同情。最后变成孤家寡人，即使失败，也没有人同情。8团队领袖团队领袖1 1、团队领袖的智商（续）、团队领袖的智商（续） 智商与沟通及控制的关系：智商与沟通及控制的关系： 中等聪明的团队领袖中等聪明的团队领袖 a a）如果别人不能理解某件事，他也不能；相反也成立。如果别人不能理解某件事，他也不能；相反也成

7、立。 因此双向交流很顺畅，因此双向交流很顺畅， b b）当一名队员有能力提出更好的建议时，他通常都能把当一名队员有能力提出更好的建议时，他通常都能把 这种天才视为团队必须利用的一笔财富。他的果断就这种天才视为团队必须利用的一笔财富。他的果断就 体现在知道应该支持谁上。体现在知道应该支持谁上。 9团队领袖团队领袖2 2、团队领袖的性格、团队领袖的性格 实验的结论：实验的结论： 团队的财务业绩与领袖的性格特征密不可分。团队的财务业绩与领袖的性格特征密不可分。 有三种典型的团队领袖分别适合三种团队：有三种典型的团队领袖分别适合三种团队： a a）董事长型，适合稳定型团队；董事长型，适合稳定型团队；

8、b b）塑造者型，适合开拓塑造者型，适合开拓/ /变革型团队；变革型团队； c c）智者型，适合高智商型团队。智者型，适合高智商型团队。青岛啤酒抢占华南市场用B型团队领袖经营华南市场用A型团队领袖10团队领袖团队领袖2 2、团队领袖的性格（续）、团队领袖的性格（续） 成功董事长型领袖的性格特征成功董事长型领袖的性格特征 天生信任他人，与此相平衡的是一种强烈的支配天生信任他人，与此相平衡的是一种强烈的支配 欲望，和同样强烈的在道德上对外在目标的忠诚。欲望，和同样强烈的在道德上对外在目标的忠诚。 在辩论时能够沉着冷静；理想十分现实；有自我在辩论时能够沉着冷静；理想十分现实；有自我 约束力；天性活拨

9、，善于激发他人兴趣；对任何约束力；天性活拨，善于激发他人兴趣；对任何 事物都采取十分积极乐观的态度；认同有成就的事物都采取十分积极乐观的态度；认同有成就的 人；喜欢活力四射的人；喜欢超然于世外。人；喜欢活力四射的人；喜欢超然于世外。 知道如何利用资源，特别会与人相处，但从来没知道如何利用资源，特别会与人相处，但从来没 有让局势失去控制，总是按照自己对实际情况的有让局势失去控制，总是按照自己对实际情况的 判断做出决定。判断做出决定。11团队领袖团队领袖2 2、团队领袖的性格（续）、团队领袖的性格（续） 成功塑造者型领袖的性格特征成功塑造者型领袖的性格特征 性格外向，感情强烈，社交能力强；性格外向

10、，感情强烈，社交能力强； 意志坚强，有很强的适应性，英勇无畏，从不意志坚强，有很强的适应性，英勇无畏，从不 与人妥协，为成就感驱使；与人妥协，为成就感驱使； 是机会主义者，没有耐心，容易遭受挫折；是机会主义者，没有耐心，容易遭受挫折； 能够迅速采取所有可能的措施，也能迅速放弃能够迅速采取所有可能的措施，也能迅速放弃 那些没有前途的方法；那些没有前途的方法； 能够调动行动缓慢的人的积极性，甚至为了达能够调动行动缓慢的人的积极性，甚至为了达 到特定的目的能够改变他们的工作方式。但是到特定的目的能够改变他们的工作方式。但是 合作能力差。合作能力差。12团队领袖团队领袖2 2、团队领袖的性格（续）、团

11、队领袖的性格（续） 成功智者型领袖的性格特征成功智者型领袖的性格特征 比其他团队成员聪明，但只聪明一点点。比其他团队成员聪明，但只聪明一点点。 是一个思想敏锐、应变能力很强的人。是一个思想敏锐、应变能力很强的人。 能吃苦耐劳，给人的印象特好。能吃苦耐劳，给人的印象特好。 特别会关心他人，善于调动他人的积极性。特别会关心他人，善于调动他人的积极性。 坚持自己的立场，但从不独揽大权。坚持自己的立场，但从不独揽大权。 对实际问题不如对原则更感兴趣。对实际问题不如对原则更感兴趣。13团队领袖团队领袖2 2、团队领袖的性格（续）、团队领袖的性格（续） 非典型的团队领袖要成功地领导一个团队：非典型的团队领

12、袖要成功地领导一个团队： 关键关键1 1：要看他能否逐渐养成一种既让人信服：要看他能否逐渐养成一种既让人信服 又适合自己性格的领导风格。又适合自己性格的领导风格。 关键关键2 2：还要看他与团队究竟在多大程度上彼：还要看他与团队究竟在多大程度上彼 此适合。此适合。 关键关键3 3：要看他能为提供多少团队需要的东西。：要看他能为提供多少团队需要的东西。14团队领袖团队领袖4 4、重要提示、重要提示 在使团队的工作具有连续性方面，董事长和塑造者在使团队的工作具有连续性方面，董事长和塑造者 所起的作用正好具有互补性：所起的作用正好具有互补性： 稳重的稳重的“董事长董事长”能够将团队团结在一起；他能为

13、每名成能够将团队团结在一起；他能为每名成 员在团队内部找到一个合适的角色，这样在追求共同的员在团队内部找到一个合适的角色，这样在追求共同的 目标的过程中他就扮演了联合者的角色。目标的过程中他就扮演了联合者的角色。 过分活泼的过分活泼的“塑造者塑造者”则从反方向出发：他的作用就是打则从反方向出发：他的作用就是打 破团队内部的平衡，刺激团队成员采取行动，是团队从破团队内部的平衡，刺激团队成员采取行动，是团队从 已有的巢穴中脱离出来。已有的巢穴中脱离出来。 他们不能在同一个团队中和平相处，但是，一支团他们不能在同一个团队中和平相处，但是，一支团 队却有可能在不同的时候需要这两种领导队却有可能在不同的

14、时候需要这两种领导15团队的创造力团队的创造力1 1、关于团队创造力的重要理念、关于团队创造力的重要理念 IdeaIdea创造力创造力 一定数量的想法一定数量的想法/ /主意对团队是重要的主意对团队是重要的 但事实上成功的团队都是只提出几条好的建议，但事实上成功的团队都是只提出几条好的建议， 然后依此行事而已。然后依此行事而已。 创造是一个选择与执行的过程创造是一个选择与执行的过程 好的好的IdeaIdea好的方案好的方案好的执行好的执行好的结果好的结果 鼓励每个人都变得富有创造力有明显的不足鼓励每个人都变得富有创造力有明显的不足 浪费人力资源浪费人力资源 不利于决策和执行不利于决策和执行16

15、团队的创造力团队的创造力1 1、关于团队创造力的重要理念（续）、关于团队创造力的重要理念（续） 事实证明发挥团队创造力的最佳办法是：事实证明发挥团队创造力的最佳办法是： 引导团队理解并更好地利用个别成员的创新能力，引导团队理解并更好地利用个别成员的创新能力， 一个天才的一个天才的“火花火花”可以引发出一系列的思想，可以引发出一系列的思想， 成功的团队需要这样的富有创造力的队员，成功的团队需要这样的富有创造力的队员， 同时需要有真正能判断什么是好主意的人。同时需要有真正能判断什么是好主意的人。NOTE意见能否被采纳并不总是看它的价值，意见能否被采纳并不总是看它的价值，一切党派、个人和感情都有影响

16、力一切党派、个人和感情都有影响力17团队的创造力团队的创造力2 2、楔子与资源调查员、楔子与资源调查员 研究发现团队中最具创造力的是两个角色：研究发现团队中最具创造力的是两个角色： 楔子楔子 资源调查员资源调查员 楔子的特点：楔子的特点： 典型特征：本质内向，个人主义者。喜欢坐在典型特征：本质内向，个人主义者。喜欢坐在 角落里思考自己的问题；超级楔子往往是怪人。角落里思考自己的问题；超级楔子往往是怪人。 优点：天才，想象力丰富，智力超群，知识渊博。优点：天才，想象力丰富，智力超群，知识渊博。 可接受的缺点：不切合实际，不顾细节和礼节。可接受的缺点：不切合实际，不顾细节和礼节。18团队的创造力团

17、队的创造力2 2、楔子与资源调查员、楔子与资源调查员 资源调查员的特点：资源调查员的特点： 典型特征：本质外向，热情，好奇心强，好社交。典型特征：本质外向，热情，好奇心强，好社交。 对新主意很感兴趣，但是他们不是自己想，而是对新主意很感兴趣，但是他们不是自己想，而是 从别人那里得到一点启示然后再自行发挥。同时从别人那里得到一点启示然后再自行发挥。同时 他们特别善于探索外部资源，他们特别善于探索外部资源， 优点：能联络人，喜欢探索新事物，能够应对挑优点：能联络人，喜欢探索新事物，能够应对挑 战。战。 可接受的缺点：最初的新鲜感过后容易对工作失可接受的缺点：最初的新鲜感过后容易对工作失 去兴趣。去

18、兴趣。19团队的创造力团队的创造力2 2、楔子与资源调查员（续）、楔子与资源调查员（续） 共同的特点共同的特点 都拥有很高的智商，极富创造性都拥有很高的智商，极富创造性 重要提示：重要提示： 他们的创造力正好互补，这种平衡的效果对他们的创造力正好互补，这种平衡的效果对 于团队来说是十分重要的于团队来说是十分重要的20团队的创造力团队的创造力3 3、监听评价者、监听评价者 研究发现团队中判断力最好的：研究发现团队中判断力最好的： 是监听评价者，而不是团队领袖！是监听评价者，而不是团队领袖！ 因为对建议的评估需要一名智力高超又公平因为对建议的评估需要一名智力高超又公平 超然的人。而团队领袖的智力一

19、般！超然的人。而团队领袖的智力一般！NOTE这一结论与这一结论与“选择方案应当是领导的责任选择方案应当是领导的责任”的观念不同！的观念不同！21团队的创造力团队的创造力3 3、监听评价者（续）、监听评价者（续） 监听评价者的特点监听评价者的特点 典型特征：冷静，不易激动，慎重，喜欢把典型特征：冷静，不易激动，慎重，喜欢把 事情考虑周全再做决定，以从不犯错而自豪。事情考虑周全再做决定，以从不犯错而自豪。 优点：智力超群，谨慎，头脑清醒，有良好优点：智力超群，谨慎，头脑清醒，有良好 的判断力。的判断力。 可接受的缺点：缺乏灵感，不会激励他人。可接受的缺点：缺乏灵感，不会激励他人。22团队的业绩团队

20、的业绩1 1、建立团队的目的、建立团队的目的 解决普通工作组无法解决的问题解决普通工作组无法解决的问题 创造创造1+11+12 2的业绩的业绩23团队的业绩团队的业绩2 2、团队工人、公司工人、完成者、团队工人、公司工人、完成者 研究发现事实上要真正解决问题创造业绩，就必研究发现事实上要真正解决问题创造业绩，就必 须设法创造让优秀的创意产生的环境，同时，还须设法创造让优秀的创意产生的环境，同时，还 要有能力解决各种可能的冲突，调动大家的积极要有能力解决各种可能的冲突，调动大家的积极 性，做好组织工作，加大决策的执行力度，并确性，做好组织工作，加大决策的执行力度，并确 保自始止终，达致良好结果，

21、团队除了要拥有领保自始止终，达致良好结果，团队除了要拥有领 袖、楔子、资源调查员、监听评价者这袖、楔子、资源调查员、监听评价者这4 4大重要角大重要角 色之外，还必须拥有以下色之外，还必须拥有以下3 3大角色：大角色：24团队的业绩团队的业绩2 2、团队工人、公司工人、完成者（续）、团队工人、公司工人、完成者（续） 团队的另外团队的另外3 3大重要角色：大重要角色： 团队工人团队工人 公司工人公司工人 完成者完成者25团队的业绩团队的业绩2 2、团队工人、公司工人、完成者（续）、团队工人、公司工人、完成者（续） 团队工人的特点：团队工人的特点： 典型特征：喜欢社交、性情温和、敏感典型特征：喜欢

22、社交、性情温和、敏感 优点：能对人和事做出恰当的反应，能提高优点：能对人和事做出恰当的反应，能提高 团队的士气团队的士气 可接受的缺点：在危机时刻优柔寡断可接受的缺点：在危机时刻优柔寡断26团队的业绩团队的业绩2 2、团队工人、公司工人、完成者（续）、团队工人、公司工人、完成者（续） 公司工人：公司工人： 典型特征：保守、有责任感，墨守成规典型特征：保守、有责任感，墨守成规 优点：组织能力强，注重实际，努力工作，优点：组织能力强，注重实际，努力工作， 严于律己严于律己 可接受的缺点：不会变通，不响应未经检验可接受的缺点：不会变通，不响应未经检验 的主意的主意27团队的业绩团队的业绩2 2、团队

23、工人、公司工人、完成者（续）、团队工人、公司工人、完成者（续） 完成者的特点：完成者的特点： 典型特征：勤恳、有条理、小心谨慎典型特征：勤恳、有条理、小心谨慎 优点：能坚持到底，完美主义者优点：能坚持到底，完美主义者 可接受的缺点：易于担心小事情，不愿意可接受的缺点：易于担心小事情，不愿意“放放 手手”28团队的业绩团队的业绩3 3、重要提示、重要提示 由这由这7 7大角色组成的团队足以应付任何挑战，当然大角色组成的团队足以应付任何挑战，当然 有时并不需要有时并不需要7 7个：个： 一个人经常在团队中扮演两种角色。一个主一个人经常在团队中扮演两种角色。一个主 角色，一个辅助角色角色，一个辅助角

24、色 案例案例1 1，监听评价者，监听评价者/ /完成者完成者 案例案例2 2，资源调查员，资源调查员/ /团队建设者团队建设者 要了解团队角色的价值，最好从团队缺少这一角要了解团队角色的价值，最好从团队缺少这一角 色开始色开始29团队失败的原因分析团队失败的原因分析1 1、一个关于、一个关于“士气士气”的重要研究结果：的重要研究结果： 失败的团队并不一定士气低落。士气低落通常是失失败的团队并不一定士气低落。士气低落通常是失 败或财产的减少造成的，而不应被视为这两者发生败或财产的减少造成的，而不应被视为这两者发生 的原因。的原因。 “ “他们经常是微笑着倒下的。他们经常是微笑着倒下的。” 士气与

25、绩效之间的联系十分脆弱。士气与绩效之间的联系十分脆弱。30团队失败的原因分析团队失败的原因分析2 2、智力是一个团队成功的关键因素、智力是一个团队成功的关键因素 如果一支管理团队的智力测验分数很低，那么它几乎如果一支管理团队的智力测验分数很低，那么它几乎 没有获胜的可能。没有获胜的可能。 要考虑要考虑“负面选择负面选择”对团队智力的不良影响对团队智力的不良影响 武大郎开店，不会找高智商的人武大郎开店，不会找高智商的人 待遇与环境，找不来，或留不住高智商的人待遇与环境，找不来，或留不住高智商的人望切记：知识就是力量！尤其在知识经济的今天！31团队失败的原因分析团队失败的原因分析3 3、团队的性格

26、对团队的成败有一定的影响力、团队的性格对团队的成败有一定的影响力 企业文化决定了团队的性格企业文化决定了团队的性格 外向型的团队，他们靠新的想法繁荣起来，但外向型的团队，他们靠新的想法繁荣起来，但 往往不能把事情坚持到底。往往不能把事情坚持到底。 内向型的团队，喜欢自给自足，一旦自己定了内向型的团队，喜欢自给自足，一旦自己定了 一个目标就会坚持到底，但缺乏变通性。一个目标就会坚持到底，但缺乏变通性。 焦虑内向型的团队，几乎失败的可能性最高。焦虑内向型的团队，几乎失败的可能性最高。 他们经常都是由通过自己的专长而进入管理层他们经常都是由通过自己的专长而进入管理层 的专业人员组成，思维的专业性与管

27、理思维的的专业人员组成，思维的专业性与管理思维的 全面性要求相矛盾。比如，全面性要求相矛盾。比如，高科技企业。高科技企业。32团队失败的原因分析团队失败的原因分析4 4、不合适的团队组成导致团队失败、不合适的团队组成导致团队失败 厨子多了煮坏汤，但也有可能没有厨子来煮汤，或厨子多了煮坏汤，但也有可能没有厨子来煮汤，或 者有人妨碍厨子煮汤。者有人妨碍厨子煮汤。 “ “如果事情不顺利的话，你只需摇摇袋子。如果事情不顺利的话，你只需摇摇袋子。”一个大一个大 企业总裁的成功秘诀。企业总裁的成功秘诀。 团队角色的冲突、重叠或缺失都会导致团队业绩不团队角色的冲突、重叠或缺失都会导致团队业绩不 佳。佳。33

28、团队失败的原因分析团队失败的原因分析5 5、没有角色的团队成员只会变成团队的负债、没有角色的团队成员只会变成团队的负债 这不是团队设计出现问题，而是有些人根本就不适这不是团队设计出现问题，而是有些人根本就不适 合任何团队。合任何团队。 在贝尔滨的团队测试中，这样的人竟然占在贝尔滨的团队测试中，这样的人竟然占30%30%！ 他们会成为团队中的主要问题人物他们会成为团队中的主要问题人物 不能融如任何一支管理团队的经理往往不停地转换不能融如任何一支管理团队的经理往往不停地转换 工作；能溶入支管理团队的经理也不喜欢出去。工作；能溶入支管理团队的经理也不喜欢出去。NOTE挑选经理时应考虑经理的团队角色素

29、质挑选经理时应考虑经理的团队角色素质34设计一支管理团队设计一支管理团队1 1、管理团队的现状分析、管理团队的现状分析 管理团队通常由那些在公司担任特定职务的经理们管理团队通常由那些在公司担任特定职务的经理们 组成。他们在管理团队出现完全是因为他们担任了组成。他们在管理团队出现完全是因为他们担任了 一定的职务。一定的职务。 根本没有什么全局的设计观念决定团队应该由什么根本没有什么全局的设计观念决定团队应该由什么 人组成。人组成。35设计一支管理团队设计一支管理团队2 2、设计管理团队的重要性、设计管理团队的重要性 管理团队成员之间的兼容性对团队的成功至关重要。管理团队成员之间的兼容性对团队的成

30、功至关重要。 这个问题的重要性一点也不比团队成员是否有这个问题的重要性一点也不比团队成员是否有 能力做会计、制造工程师或销售人员逊色。能力做会计、制造工程师或销售人员逊色。 但是人与人之间的兼容性远不如个人的技术能但是人与人之间的兼容性远不如个人的技术能 力那样容易评估。力那样容易评估。36设计一支管理团队设计一支管理团队3 3、管理团队设计的、管理团队设计的5 5大原则大原则 管理团队的成员可以通过两种方式来帮助团队实现管理团队的成员可以通过两种方式来帮助团队实现 它的目标。（职能角色和团队角色）它的目标。（职能角色和团队角色） 要求团队成员的职能角色和团队角色达到平衡。要求团队成员的职能角

31、色和团队角色达到平衡。 （最佳的组合方式要依据团队的目标和任务而定。）（最佳的组合方式要依据团队的目标和任务而定。） 团队成员有自知之明，能依据自己的相对优势调整团队成员有自知之明，能依据自己的相对优势调整 自己的行为。这样团队的效能就会提升。自己的行为。这样团队的效能就会提升。 个人性格特征不同，所适合扮演的角色也就不同。个人性格特征不同，所适合扮演的角色也就不同。 只有在所需的团队角色都具备的情况下，团队内部只有在所需的团队角色都具备的情况下，团队内部 才会有合作的气氛，团队效能也才会充分发挥。才会有合作的气氛，团队效能也才会充分发挥。37设计一支管理团队设计一支管理团队4 4、管理团队组

32、建的第一步：获取信息、管理团队组建的第一步：获取信息 方法方法1：成套的心理测试：成套的心理测试 方法方法2：公司内部展开团队建设培训：公司内部展开团队建设培训成套心理测试：成套心理测试：CTACTA沃森沃森- -格莱泽的批判思维评判格莱泽的批判思维评判1616PFPF卡特尔的人格量表卡特尔的人格量表PPQPPQ剑桥大学的个人爱好问卷调查剑桥大学的个人爱好问卷调查38设计一支管理团队设计一支管理团队5 5、管理团队组建的第二步：调整、管理团队组建的第二步：调整 招新：用团队角色理论来讲，公司更加根本的需求招新：用团队角色理论来讲，公司更加根本的需求 是要一个能够填补管理团队角色空缺的人。而非找

33、是要一个能够填补管理团队角色空缺的人。而非找 一个与已有管理人员相象的人。一个与已有管理人员相象的人。 内部调整：依据团队角色理论、获取的信息，以及内部调整：依据团队角色理论、获取的信息，以及 团队的目标和任务对原管理团队进行调整。团队的目标和任务对原管理团队进行调整。39设计一支管理团队设计一支管理团队6 6、设计管理团队应注意事项：、设计管理团队应注意事项： 注意不要犯拆散优秀二人团队的错误。注意不要犯拆散优秀二人团队的错误。 注意设计项目团队时的选择顺序：先选择最好的注意设计项目团队时的选择顺序：先选择最好的 专家或最合适的天才，然后再选项目负责人。专家或最合适的天才，然后再选项目负责人

34、。 注意永远记着建立团队的目的。目的不同所需的注意永远记着建立团队的目的。目的不同所需的 团队角色可能会不同。（参见下页）团队角色可能会不同。（参见下页） 团队的本质是其成员通过分工来相互协作，从而团队的本质是其成员通过分工来相互协作，从而 发挥出发挥出1+11+12 2的力量。其成员不一定要在同一时的力量。其成员不一定要在同一时 间、同一地点同时出现。间、同一地点同时出现。 设计团队就是从各种类型的人中寻找典型的过程。设计团队就是从各种类型的人中寻找典型的过程。40设计一支管理团队设计一支管理团队制约团队建设的原则和概念只有有限的几条，而实现的方法和技巧却是千变万化。团队建设之所以是一门艺术

35、，就是因为组成团队的每一块砖都像传说中的人一样，是由不同的泥土制成的，而且烧制后的结果根本无法预料。然而卓越的管理团队是企业稳健发展的根本保证！41 弄清楚问题和要达到的目的弄清楚问题和要达到的目的 收集并分析资料收集并分析资料 想出可行的变通方案想出可行的变通方案 评估变通方案评估变通方案 选取执行方案选取执行方案 付诸行动付诸行动 评估执行效果评估执行效果 解决问题、做决策、执行决策解决问题、做决策、执行决策1 1、解决问题与做决策程序、解决问题与做决策程序42 项目的名称项目的名称 项目的内容项目的内容 项目的目标与完成期限项目的目标与完成期限 项目的负责人及其职责项目的负责人及其职责

36、项目的参与者及其职责项目的参与者及其职责 项目所需的资源项目所需的资源 执行的监督者及其职责执行的监督者及其职责 监督的方法和检验标准监督的方法和检验标准 奖惩的标准和方法奖惩的标准和方法 所有参与者在任务书上签字确认所有参与者在任务书上签字确认2 2、执行决策的程序、执行决策的程序解决问题、做决策、执行决策解决问题、做决策、执行决策43重要的决策一定要用纸和笔！重要的决策一定要用纸和笔！3 3、重要提示：、重要提示：解决问题、做决策、执行决策解决问题、做决策、执行决策441 1、团队文化及其作用、团队文化及其作用文化文化= =空气空气资源是会枯竭的，资源是会枯竭的，惟有文化才会生生不息惟有文

37、化才会生生不息华为公司基本法华为公司基本法铸魂铸魂团队文化建设团队文化建设452 2、团队文化的四大核心、团队文化的四大核心使命使命核心价值观核心价值观制度制度故事故事铸魂铸魂团队文化建设团队文化建设461 1、团队需要的领导者、团队需要的领导者如何管理和领导团队如何管理和领导团队有远见有远见 服务者服务者调节者调节者 教练教练计划计划 组织组织控制控制 激励激励角色角色模型模型472 2、管理与领导管理与领导企业企业管理管理领导领导 管理是把事情做对，领导是做对的事情；管理是把事情做对，领导是做对的事情； 管理是解决问题，领导是不让问题产生，或消灭于萌芽；管理是解决问题，领导是不让问题产生，

38、或消灭于萌芽； 管理管理= =管好管好+ +理顺，领导理顺，领导= =带领带领+ +指导（辅导）；指导（辅导）； 管理管理= =规范化，领导规范化，领导= =创新；创新； 管理基于事实，领导基于价值观；管理基于事实，领导基于价值观； 管理是提供方案，执行决策；领导是做决策，监督执行。管理是提供方案，执行决策；领导是做决策，监督执行。 管理是推力和支持力；领导是拉力。管理是推力和支持力；领导是拉力。如何管理和领导团队如何管理和领导团队48n 将团队的业绩放在首位，并且承认他自己将团队的业绩放在首位，并且承认他自己 需要帮助，不搞个人秀需要帮助，不搞个人秀 n 对团队的力量充满信心，对团队的成员有

39、对团队的力量充满信心，对团队的成员有 无比的信心。无比的信心。3 3、团队领导者的信念、团队领导者的信念如何管理和领导团队如何管理和领导团队49EnergyEnergy（活力）个人精力充沛活力）个人精力充沛EnergizerEnergizer（激励）调动和鼓励他人的能力激励）调动和鼓励他人的能力EdgeEdge（敏锐）竞争精神敏锐）竞争精神ExecutionExecution（执行）达到目标执行）达到目标 4 4、 卓越领导者应具备的核心素质卓越领导者应具备的核心素质E E4如何管理和领导团队如何管理和领导团队50成绩成绩专家专家归属归属挑战和眼光挑战和眼光良师益友良师益友/ /支持者支持者/ /模范模范全球化经验全球化经验/ /文化宽度文化宽度5 5、 来自卓越领导者的来自卓越领导者的6 6大建议大建