银行如何将优势变胜势

1、银行如何将优势变胜势读者可能会注意到前不久两则来自中国建设银行的消 息：其一，该行在全系统推行风险经理制，这在国有商业 银行中乃率先之举；其二，标志着已实现了贷款五级分类 管理及该行自建的贷款12级分类和客户评级自动化批量处 理的风险评级预警系统在全行上线运行，为风险经理和各 级决策者们提供了科学的运作工具，使该行风险管理水平 对接了国际化运作标准。如果说，建行一年多前率先在同业中推出的首席客户 经理制，是我国银行经营理念和运营机制的重大变革，那 么此次又率先推出的风险经理制，则首开了全面推动风险 管理之先河。这是否会给国有商业银行带来资产质量与效益新的飞 跃，是否意味着国有商业银行经过市场的

2、锻造后，正在发 生着从理念到机制创新上的“脱胎换骨” ？显然，建设银行在尝试着吃第一只“螃蟹”。该行有关 负责人明确告诉记者：“在为客户服务的过程中，客户最需 要的是效率，而在目前的机制下，要满足客户的要求，只 能减少中间环节，尽快解决客户的问题。首席客户经理制 的实践，使得在与客户沟通的过程中把解决问题的效率提 高到了最佳。”其实，该行首席客户经理制的实施，带来的 绝不仅仅是服务的提速，通过面对面调研直接掌握第一手 客户信息资源，并利用决策优势快速反应，在激烈竞争中 率先把握先机，优势变胜势，即便是管理较成熟的外资银 行，这也是尽力而为的事，何况正处于综合改革当中的国 有商业银行呢？记者了解

3、到，目前，建行从总行领导、部门总经理到 一级分行领导和部门主管，均已担任了重点首席客户经理。 首席客户经理制实施一年来，其快速反应机制和执行能力 让建行在激烈的市场竞争中赢得了主动。这一营销与服务 层次的提升，大大密切了与重要客户的合作关系，真正实 现了双方价值最大化，建设银行在同业中也鲜明地闯出了 独具特色的市场营销特色品牌。尤为可贵的是，这一制度 的实施，不仅使建行备受重要客户的青睐，也有力地推动 和促进了该行资产质量的提高。在有效防范风险的基础上, 公司客户五级分类不良贷款率比年初下降了 3.51个百分点。作为经营信用和风险的行业，在赢得客户、占有市场的同时，如何按照巴塞尔新资本协议的要

4、求，加强银行内 部对风险资产的评定和管理，一直是银行家们在谋求银行 持续健康发展时认真考虑的问题。经过一年多的艰苦攻关, 建行靠自己的科技力量建成了具有开创性' 先进性的风险 评级预警系统。而目前正在建行推行的风险经理制，正是 该行风险与内控体系建设的有机组成部分。风险经理将从 技术层面对各类风险进行识别、计量' 监测和控制，明确 以前在各级设置的专职贷款审批人为专门从事授信业务审 批决策的风险经理，并遵循全面风险管理' 风险过程控制、 风险关口前移的原则，分别在资产负债管理部门（或计财 部门）、风险管理部门、信贷审批等部门予以设置。巴塞尔委员会认为，只有当一个银行的风

5、险管理能力 达到足够高水准时，才具备以内部评级法实施资本监管的 基本条件。因此，较高的风险管理能力是实施内部评级法 的基础和前提。建设内部评级系统、实施内部评级法的意 义已经超出了风险管理本身。目前，建行正在积极稳妥地 推进此项工程，争取3年内率先实施内部评级法，把优势 再次转化为胜势。整体风险管理能力的高低，是金融企业生存和发展的 关键。首席客户经理制与风险经理制两条清晰的主线，给 建行带来了不竭的动力，其标志为：使各级决策者和风险 管理部门在信贷投放上的指引更加科学准确；这一创新机 制所带来的凝聚力和向心力，以及价值最大化的理念日益 深入人心，推动着资产质量向新的高度不断跨越；在与外 资银行的市场竞