iso知识培训资料

1、ISO知识培训资料第一部分：质量管理体系-要求心态1、 培训是一种机会。2、 培训是企业对员工的一种福利。3、 培训不是负担。4、 归零心态。一、ISO导入ISO是一个国际民间组织，成立于1947年。质量管理系统是质量标准化管理的体系。人-人为因素在任何管理中都占主导地位。机物影响产品质量因素： 法环设计二、 ISO9000是ISO组织颁布的一套质量管理体系标准。质量管理体系（QMS）：将影响质量的所有因素都做成标准化规定，做预防管理，确保质量稳定均一、客户满意。5S标准是质量的基础：A、 质量是做出来的，不是检验出来的。B、 质量是设计出来的。C、 质量是管理出来的。D、 质量是逼出来的。E

2、、 质量是习惯出来的。ISO文件层次分类：A、 一级文件：质量手册B、 二级文件：程序文件C、 三级文件：（机器操作说明书、工序的作业指导书、检验标准、图纸、管理规定等）D、 四级文件：表格记录ISO精神1、说写做一致（写为所做、做为所写、说为所做）做事三准则：1、 如果有规定，就坚决依照规定执行。2、 如果规定不合理，先执行规定然后提出修改建议。3、 如果没有规定，按照正确方法执行，然后提出制定规定。2、PDCAP：计划 D：执行 C：检查 A：改善P AD CA|、PDCA运用于每件事中。什么人什么时间什么地方B、5W2H： 什么事情 以上因素要求我们有计划不忙，有原则不乱。什么目的方式

3、成本3、注意纠正，更重预防。（1）预防管理找规律、找趋势、找隐患、注意纠正，更重预防：找潜在问题。（2）源头控制4、文件化、制度化、规范化、标准化、系统化、模式化。5、讲程序、讲证据、用数据说话。凡事有人负责6、四个凡事凡事有章可循凡事形成PDCA凡事可以追溯凡事有人负责：人人有事做，事事有人管，人人都管事。凡事有章可循：做事三准则。三、 ISO的理论基础（八大质量管理原理）1、 领导的作用（重视、支持、决心、理念）2、 顾客为焦点3、 全员参与（参与式管理）4、 过程控制（过程管理办法）5、 系统的管理方法6、 持续改进7、 基于事实的决策（表格/记录 收集 统计 分析 措施 PDCA）8、

4、 互利的供方关系四、ISO9001：2000（QMSR）质量管理体系要求1、 范围：适用于各行业、不同组织、不同规模。ISO9000：2000（术语/定义）2、引用标准： ISO9004：2000（业绩改进指南）ISO9001：2000（审核标准）ISO10011：2000（审核员指南）3、定义： 供方 组织 顾客4、质量管理体系 4、1：总要求组织应按本标准的要求建立质量管理体系，形成文件，加以实施和保持，并持续改进。（1）：策划质量管理体系过程（设计开发 采购员 生产检验 服务/产品）（2）将过程设计成流程图。 （3）以流程图简化程序文件目的 范围 权责 定义构成程序文件的要素： 流程图（

5、附件） 作业程序 参考文件 附件（包括附件、表单）（4）对每个过程的控制方法、检验方式，对所有原始记录的规定。 4、 2：文件要求4、2、1：文件的总要求一阶文件 质量手册二阶文件 程序文件三阶文件 说明书、指导书等四阶文件 表格记录4、2、2：质量手册纲领性文件，对QMS架构作概括，主要包括质量方针、质量目标、组织架构、企业状况等。4、2、3：文件控制文件集中管理、文件要批准、文件版次、制定发行日期、编号、文件会签、文件分发回收、文件要定期检讨、文件改版要登记。4、2、4：记录控制A、基于事实决策统计分析B、原始记录的作用： 作证据作追溯C、ISO9001：2000规定一定要形成记录条款，如

6、 5.6 6.2 7.1 7.2归类标识D、记录的管理： 目录规定保存期限、保存场所、制定质量记录一览表5、管理职责5、1：管理承诺对最高管理者的要求，最高管理者应通过以下活动，对其建军立、实施质量管理体系并持续改进其有效性的承诺提供证据。（1）、最高领导的重视力度及支持（2）、决心（3）、对ISO的认识人力（4）、提供资源物力财力（5）、制定质量方针（6）、确保质量目标的制订（7）、法律法规的遵守（8）、顾客的重视（9）、管理评审的召开5、2：以顾客为关注焦点理念：A、顾客是我们的衣食父母B、顾客永远是对的C、与顾客保持零距离5、3：质量方针A：方针：是一种方向、指导思想、承诺。B：目标是方

7、针的体现与证明。C：体现持续改进、顾客满意。D：全员理解、实施。F、 管理评审会议上检讨目标。5、4策划产量指标5、4、1：质量目标质量指标要做到目标管理成本指标可测量（量化指标）人员指标制定总目标安全指标根据总目标制定分目标客户指标质理目标： 制定对目标的统计方法（公式、频率） 新产品指标目标制定的合理性供应商指标要有目标达成的方法、计划设备指标要统计分析目标的达成率硬软件指标检讨目标状况直通率报废最终合格率质量指标： 客户满意度持续改进（每年成本降低率）每年开发新产品对成本、设备、工艺的改进 直通率：指一次性的合格率。5、5：职责、权限、沟通5、5、1：职责、权限直线型（劳动集密型）功能型

8、A、组织架构： 直线功能型（混合型）事业部型矩阵型（智力型）B、设置组织架构图的原则：（1）：不能够幅度过大（2）：不能层次过多（3）：扁平化、效率高（4）：决策机制快C：责任、权力、利益要清楚直接上司直接下属管辖范围制定岗位职责要注意的要素： 直接责任权力范围工作内容使用的报表D：人人有事做，事事有人管E：每天、周、月报表规定谁编制，谁审核，谁批准。5、5、2：管理者代表（1）：负责质量管理系统的建立、实施、检查、改进、维护。（2）：对外对内的联络工作（联络工作的组织者、策划者）。5、5、3：内部沟通创立简单的人际关系创立简单的做事方法制度公平、公正、公开树立良好的企业文化内部沟通： 坚持三

9、唯原则对事不对人团队精神双向沟通沟通方法沟通渠道不唯学历重能力坚持三唯原则： 不唯亲疏重业绩不唯资历重贡献要注意表达方式、把握时机、场所注意听双方的发言沟通方法 不要打断双方的发言不要做出不耐烦的样子要简明扼要、清楚、有顺序利用身体语言书面正式沟通口头非正式沟通沟通的渠道 会议简报/专刊邮件5、6：管理评审是一个对系统总结、评价的会议。5、6、1总则： （1）、企业由总经理主持，召集各部门的主管，对QMS的符合性、适用性、有效性作全面的评价。 （2）、通过会议进行。 （3）、要求每年二次5、6、2：管理评审输入P输入输出过程输入输出输出输入过程输出输入过程过程ADC输入：就是开会要讨论、总结、

10、评价的内容。质量方针落实的情况（管代）质量目标的达成状况（管代）内审总结（内审组长）顾客满意及投诉、反馈信息、分析总结输入内容包括： 纠正和预防措施总结分析供应商评估产品符合性/新产品开发外界信息每个部门的改善意见上次管评的实施5、6、3管理评审的输出输出：就是管理评审所做出的决议。（1）、会议记录（2）、纠正预防措施6资源管理6、1总则6、2人力资源：人是企业第一资源管理之道在于用人赛马机制不等于相马机制比赛场地给你赛马机制 比赛规则公开化胜者为王，败者不为寇人力资源管理的要点是：将人的主动性、能动性、积极性、创造性、充分发挥出来而建立的平台制度。人力资源的规划怎样选人怎样用人怎样育人人力资

11、源所包含的内容 怎样考核怎样留人职务分析岗位设置分配制度（薪酬制度）人力资源的发展过程：A、 初阶段：简单的事务管理阶段（打杂阶段）B、 二阶段：人事部（招聘/考核）C、 人力资源管理部（企业战略、发展、人力成本、企业文化、分配制度）马斯洛的需求层次：自我实现的需求受人尊重的需求情感/归属感的需求安全的需求生活、生理的需求人力资源的规则：A、 企业发展的远景（根据企业发展的远景定位来考虑、人力资源的需求）。B、 岗位分析/职务分析/职责界定开发人员资源C、分析现有人员状况提高人员素质外招聘D、选人（1） 将岗位、职务的要求规定清楚（学历/年龄/专业/经验/技能/身体/特殊要求等）。用人不疑，疑

12、人不用权力欲望重的人不用献媚不用理论太多不用（只说不做）（2）用人原则 只做不说不用（不会沟通）喜欢挑拨离间者不用（人事斗争 ）四平八稳不用（老好人）固执的人不用有能者委以职，有功者授予禄能力（3）选人标准 （四力） 资力潜力（可塑性）合力（团队精神）身份能高能低（4）现代管理用人法则 （三能） 干部能上能下员工能进能出E、培训（1）、培训层次（2） 培训需求调查（3） 培训（5W2H）计划（4） 组织实施（5） 效果评估F、留人建立企业文化企业的远景留人的原则 企业与员工一同成长（企业生存的意义在于发展）任人为贤，提拔机会合理化的薪酬制度福利制度企业文化：一群人为了共同的理想，共同的利益，组

13、合在一起，有共同的思考问题的途径，有共同的语言，共同的做事方法，共同的价值观，这些共同的因素，就形成了企业文化。E、评人（绩效考核）6、3：基础设施6、4：工作环保7、产品的实现7、1：产品实现的策划产品的流程QC工程表首检设备巡检（PQC）模具、治具、工装、夹具自检检测仪器互检产品实现的策划 检测方式转序检（FQC）抽样数全检检验手段抽检控制参数定数检管理重点质量目标产品单价7、2：与顾客有关的过程7、2、1：与产品有关的要求确定客户的特殊要求/品名/规格/数量/交期/质量（外观、功能、性能）/价格/包装/可靠性/寿命/交付方式/法律法规的要求/GB标准/行业标准/企业附加要求。功能：一般指

14、用途，是一种定性的描述。性能：一般指具体的指标，是一种定量的描述。注：性能是过程，功能是结果。7、2、2：顾客要求的评审（1）、对客户的要求要明白、清楚。（2）、品名、规格、数量、交期、价格、质量等要明确。回顾要求中所涉及的评审：（1）、管理评审 5、6（2）、不合格评审 8、3（3）、顾客要求的评审 7、2、2（4）、设计评审 7、3、4（5）、内审 8、2、2（6）、制程能力的评审 7、5、27、2、3：顾客沟通产品要求不明确时评审结果不能满足客户要求时（1）、与顾客沟通的时机 接了订单在中途出现异常而不能满足客户要求时客户投诉时开发新产品时 地球村：意思是现在进入一个信息化时代，任何地方

15、的距离在信息时代都彼此变为零距离。（2）、沟通的方式/渠道：电话 / 传真 / E-mail / 调查表 / 上门拜访 / 其它。（3）、顾客投诉的处理7、3：设计开发7、3、1：设计开发的策划接到项目 审批 立项 5W2H 7、3、2：设计开发的输入设计开发的输入：设计开发的原始依据。GB标准行业标准企业标准原始依据 客户要求原始产品图纸以往设计经验7、3、3：设计开发的输出设计开发的输出：将输入转化为内部的相关要求作为各部门作业的依据/标准。设计输出包括：图纸/QC工程表/BOM清单/工艺标准/流程/检验标准/产品说明书。7、3、4：设计开发评审（1）、评审对象：A、输出：资料、图纸、标准

16、、工艺（主要） B、产品（较少）一般验证（2）、评审目的：A、输出是否能满足输入的要求。 B、企业有无能力满足客户的要求（包括对成本、效率的考虑）QS9000与ISO9000的设计开发程序是一致的。（3）、评审单位：工程部、品管部、生产部、业务部、模具制造部等。（4）、评审的方法：A、会议、签名等B、有关专家的确认7、3、5：设计开发验证（1）、验证的对象：半成品、成品（2）、验证的目的：检查分析产品的功能、性能、可靠性、寿命、能否满足输入的要求。 A、试验（破坏性） B、电脑模拟（3）、验证的方法： C、专家认证 D、与以往的作对比（4）、验证人员：品管部/工程部（技术部）7、3、6：设计开

17、发确认A、确认对象：完整的成品设计开发确认：B、要进行全方位的检测，验证产品是否能满足客户/输入的要求 C、方法：内部进行 / 客户或使用者进行7、3、7：设计开发的更改策划 输入输出评审评审 验证不合格 更改重新验收 确认 确认74 采购741 采购过程（1） 供应商档案资料 询价、议价、比价（2） 确定供应商目录 样品、检验（3） 供应商的联络 资料表供应商的管理 现场调查 评估的项目（质量/交期/价格/服务）（4） 持续评估评估的公式时间合理价格合理采购的要求（5R）质量合适数量正确场所合理742采购信息：合同、订购单、文件。货对板（按单收货）743采购验证：来料检验 数量、检验 入仓、

18、领料采购单有没批准，可以采用目标管理，对结果控制，核算每月费用。75 生产和服务提供751生产控制 生产能力资料建立（1）生产计划 影响计划的因素（物料/人员/模具/设备/ 工艺资料/不可抗拒）生产控制 稼动率（2）生产效率能率 综合效率（3）生产过程控制 （4）生产统计生产效率细析：（1）、稼动率：管理者的效率。实际工时稼动率= ×100%出勤工时实际工时：出勤工时减去除外工时。除外工时：调校时间/领料时间/维修时间/停机时间/质量事故处理时间/待命时间。开机时间机器稼动率=×100%24H标准工时（2）、能率=×100%（能率：作业者的效率）实际工时 标准工时

19、：做1pcs多少时间。（3）、综合效率=稼动率 * 能率 （反映整个公司的效率）标准工时另外的计算方式：综合效率=× 100%出勤工时生产过程控制细析：将影响产品质量的所有因素做好事前、事中、事后的控制，具体需做如下几个方面的分析：A、人 B、机 C、物 D、法 E、环 F、设计 G、测量工艺方法、工艺参数误差生产质量的第一责任人是生产部门的主管。生产统计细析：统计报表的作用、价值、是有效地对品质、生产、效率、物流等作分析统计。7、5、2：生产和服务提供过程的确认（1）、特殊过程：定义：当产品的质量不能够通过后续工序以常规手段检验发现质量问题，而只能通过破坏性的检验或客户使用后才能发

20、现质量问题，称这种过程为特殊过程。（举例：电镀过程、热处理、烤面包、动手术等）（2）、管理方法：人员资格设备/模、制具的能力材料的保证管理方法工艺参数科学的设置环境 超水平1.67设计（FMEA） A级 1.33CPK1.67工序能力（CPK） B级 1.0CPK1.33C级 CPK1.0D级 CPK0.87CPK=(1- CA )*CPCA： 准确度 CP：精密度7、5、3标识和追溯（1）、标识管理厂服A、人员标识厂牌头巾、作业帽编号管理人 B、设备、模、制具、夹具、标识日期名称名称 C、仪器标识编号校正日期/下次校正时间D、 品的标识：原材料/半成品/成品E、 名称的标识：品名/规格/型号

21、/数量/日期/客户（或供应商）/生产单号（P.O）F、 状态标识：合格/不合格/特采/退货/待处理/返工等G、 方法标识：注意事项/警句提示等（2）、追溯 理解：追回以前的事情。A、 原始记录B、 单号（P /O）C、 日期7、5、4顾客财产（1）、 顾客财产定义：所有权是顾客的。（2）、范围：文件、图纸、原材料、半成品、样品、工模具、量具等。（3）、管理要求：登记、标识、检验/确认、不合格时向顾客反馈。7、5、5产品防护（1）、范围：原材料、半成品、成品。（2）、过程：内部或外部的物流体系。（3）、内容：搬运、包装、贮存、防护、交付。举例：海尔于84年当众砸烂76台因防护不当至有质量问题的冰

22、箱，通过这种苦肉计砸出一个响当当的名牌，现在海尔不得不限制来公司参观的人数，每年只接待30万人，但当中每人的费用是4000元，这样其公司这项接待每年可为公司创造12亿的效益。（4）、仓库管理：A、帐/物/卡/证要一致。 B、笔笔有帐 C、先进先出7、6监视和测量装置的控制（1）：范围：品管的检测设备、工程开发的检测设备、生产设备装置等。（2）：目的：各种仪器、仪表、量具等能够追溯到国家/国际标准并能确保其准确度与精密度是符合要求的。 测量系统分析：检测手段 体系问题（人、机、物、法、环、设计）。（3）：定义 校正：与标准件作比较，判断其合格与否及合格的等级状态。 外校：送到检测专业机构作校正。

23、 内校：由企业内部有资格的人员进行校正。 比对：通过被校正的仪器与标准件进行作比较。 检定：对不能校正的仪器进行检查、保养、维护（保证不发生变化）。 再现性：指量具误差，同一作业者，同一仪器，多次测量，数值误差。 再生性：指测量者误差，是指不同作业者用同样的仪器，测量相同的位置所出现的误差。（4）：管理要求A、 登记、编号、造册。B、 规定校正的方法/种类/周期。8测量、分析和改进首先要明确ISO9000是一个PDCA循环系统，上面第4、第5、第6个章节是P，第7个章节是D，而第8个章节则是 C、 A。8、1总则8、2监视和测量8、2、1顾客满意 这里重点讲述通过什么渠道了解客户对企业的评价感

24、受：A、 对企业的评价是什么？B、 同一家客户对我们的对手的评价是什么？C、 客户对我们最好的评价是什么？D、 客户对我们最差的评价是什么？E、 如果客户对供应商进行评级，我们的级别是什么？F、 如果客户给我们的订单越来越少，最主要的原因是什么？G、 如果要挽回丢失的客户，我们的方法是什么？8、2、2内部质量审核8、2、3过程的监视与测量8、2、4产品的监视与测量8、3不合格控制8、4数据分析8、5改进8、5、1持续改进持续改进包括：体系改进、产品改进、过程改进5、6管理评审 8、2、2内部审核8、5、2纠正措施 返工 加工（1）、纠正措施的概念：1、对已发生的不合格作处理降级 2、举一反三，

25、同类问题作处理挑选报废（2）、纠正措施其实是一种亡羊补牢的手段，就是对不合格的原因作分析，针对原因作改善措施，避免问题再发生，要求可操作性，能够实施及可测量/检查。表面原因结果（3）、原因分析 进一步原因纠正措施纠正措施的跟踪 验证根本原因跟踪8、5、3预防措施（1）、预防措施即是未雨绸缪的方式，对潜在问题作原因分析，制定改善/改进措施。避免问题发生。（2）、区分机遇的原因与非机遇的原因人员机器（含工、模、夹具）物料（含辅助包装物） 机遇原因的分类方法（工艺、操作指导、注意事项、参数设置）环境设计测定来源于品质工程中的SPC理论。 SPC：生产过程统计控制，是QS-9000五大手册之一。1、

26、SPC（生产过程式统计控制）2、 FMEA（潜在失效分析模式）QS-9000五大手册 3、MSA（测量系统计划）4、APQP（设计先期控制计划）5、PPAP（产品零件确认程序书）机遇原因凡是机遇原因不用开CAR。（3）、质量产生变并的原因非机遇原凡是非机遇原因都要开CAR。CAR：纠正/预防措施表。质量出了问题不需要通过工程部（技术部），而是需要数据分析就能找出问题的，那么这种管理是成功的。机遇原因非机遇原因需要改善与否1、 原则上采用改善2、 有条件时可改善非改善不可发生频率经常偶然原因分析 非常因难比较容易二八原因 没有二八原理明显改善20%就可产生80%的效果原因种类因人、机、物、法、环

27、、设计、测试误差造成是由几个大的原因造成，最多三项原因80%原因分类系统的原因突发变异，局部原因改善成本非常高，不经济不高，很经济举例1、 测试误差2、 模具公差3、 湿温度误差、作业员误差4、 材料在受控范围内的偏差1、 模具损坏2、 新员工3、 违反操作（4）、怎样开CAR？要求将事情的来龙去脉用精简的语言表达清楚。（5） 给谁开CAR？A、 原因很清楚，责任很明确，直接给责任部门作原因分析，制定措施（责任部门）并对措施进行跟踪（品质部门）。B、 原因很复杂，涉及部门多（三个以上）时，召集相关部门开会 分析 措施 跟踪。（6）、怎样处理CAR？A、 问题描述要清楚B、 原因分析要透彻C、 改善措施要与原因分析相对应，不能喊口号，要有可操作性。D、 纠正要举一反三E