格兰仕新的营销策略在哪里

1、格兰仕新的营销策略在哪里?笫一部分：格兰仕面临的问题一、解读格兰仕现行战略如果要把格兰仕的战略归类的话，大多数人很自然地就会定义为“成木领先战略”，不是吗，伴随着一次 次地降价，产销规模的急剧膨胀，按照波特理论，典型的成本领先。的确，笔者在准备这篇征文前也是如 此认为的，但是在思考本案的基本出发点时，我们发现，从现在的观点看，为解决格兰仕今口的问题，我 们应该把格兰仕在微波炉行业的经营定义为：专一市场经营战略。更具体-点，笔打认为可以把格兰仕的 前期战略定性为“在专一市场的成本领先战略”。为什么笔者要这样进行分类?如果格兰仕没有在2000年度开始进入空调器领域，或许我们在某种程度上 仍可以认为

2、它采用的是成本领先战略，因为那样的话，我们可以把微波炉行业作为“全行业”來对待。但 是，一旦格兰仕开始涉足空调器，而且至少在数字预期上，在日前已呈现出把经营重点向其转移的倾向（年 产800 ）台空调器，保守估计销售额也将超过微波炉，即使那时微波炉产销达到2000力台）。那么，由 于空调器这块“蛋糕”足够大，家电巨头不可能放弃，笔者认为，格兰仕在现在扫描外部经营环境时，就 必须把全行业的概念确定为整个家电行业了，而实际上从格兰仕战略目标的悄然转移一一从“全球微波炉 制造中心”到“家电制造中心”，已经表达了这一趣向。（关于战略分类的理论依据，感兴趣的读者可以 参阅波特的竞争战略）那么，既然把格兰仕

3、的前期战略定义为“专一市场的成本领先”，当前格兰仕 的战略又应该怎样解读呢？实际上，从公司综介战略的层次说，格兰仕在两年前就已经选择了 “集中化多 元战略”，亦即增加新的但与原业务相关的产品和服务。而在两个相关的市场上，格兰仕的选择也很合理: 在微波炉行业，采用成本领先战略；在空调器行业，采用差界化战略。综合分析现状，笔者的观点是，在综合战略层次，格兰仕其实已没冇其他的选择，它只能在集中化多元战 略的道路上坚定不移地走下去，而木文讨论的重点则是如何具体运作好这-战略，从这样的思路岀发才有 第二部分的一节：格兰仕的战略选择。二、格兰仕的现实对手说到格兰仕的对手，那真是俯拾皆是，大家可以罗列一大堆

4、。但笔者在这儿天分析网上所能找到的资料， 以及为此到天津的几家重要卖场，比如国美电器的现场去感受的过程中，却发现了格兰仕的一个非常特别 的竞争者：美的。 笔者认为好的解决方案应该抓住重点而不是泥沙俱下，正是美的在与格兰仕竞争中表现出的种种特质，使 笔者在开始研究后两天便把主要的兴趣集中到这一对同城兄弟或者冤家身上。在2000年前，格兰仕在微波炉市场的对于似乎只冇防守的余地而没冇攻击的町能，但从2000年开始，美 的却改写了这一历史，这以后格兰仕的不顺心的事情似乎都有美的的份。那么，为什么在那么多家电巨头 中，偏偏只有美的非要在这个市场容量相对不大，而且成熟度也不低的微波炉行业和格兰仕过不去？或

5、许 读者会认为是地利的关系一格兰仕为顺徳创造了经营微波炉的得天独厚的产业支持环境，但笔者认为更 大的原因其实就是最表面化的原因：格兰仕在2000年度大张旗鼓地进军空调器行业，而格兰仕进入木行 业的方式正好对美的触痛最深。美的在空调业内号称出口成绩极佳，由于时间所限笔者未能找到具体的数据，但一则1999年的报道曾称 在当年的秋交会上，美的空调即成交4000 ）i美金，2001年美的出口额为2亿美圆，不淸楚其中空调器所 占比匝。山于美的在2001年度的空调器销售额约为50亿人民币，笔者估计其中出口部分可能占1/3左右, 应该说比重不小。令美的头疼的是，格兰仕进入空调器产业的重心是采用oem贴牌方式

6、的出口，在格兰 仕2002年180力台的产销目标中，出口占2/3,而格兰仕釆用的出口业务方式正是美的的出口业务的对头。 为什么这么认为？山于美的的出口是从南美发展起來的，笔者估计他们凭借的多为成木领先优势，那么格 兰仕的oem虽说不是商场上的直接对头,对羌的出口的替代作用应该不容小视，而h.这样一个同城“兄 弟”的存在，对美的空调的全球布局的杀伤力可想而知。笔者在分析了自95年至今格兰仕的微波炉产销数据，和全国微波炉销售总量（见表1）后认为，美的从 2000年起在微波炉行业对格兰仕的侧而袭扰还是札i当成功的。笔者认为，由于美的在微波炉行业的存在， 不仅干扰了格兰仕进入空调业的进程，而且更进一步

7、使格兰仕在微波炉行业内作出了一些存在问题的战略 战术选择，例如在2002年的大幅降价就值得商権，这在下一节屮具体说明。三、格兰仕的机会和烦恼笔者根据现冇数据，制作了一个统计表1： 1995-2001微波炉行业发展和格兰仕产销数据对照表1995199619971998199920002001国內市场总歴6075210366668857国內市场总量増幅25%180%74%82%约15%约15%格兰仕产壘25652uu45u12001500国內占有'率25.1%34.5%47.6%61.4%67.1%76%70%內销数壘15.125.9100224.7448.2600外销数量y.y39.11

8、00225.3751.8900內销比例60.4%39.8%50%50%37.4%40%产量増幅150%160%207%125%167%约15%约15%表1： 1995-2001微波炉行业发展和格兰仕产销数据对照表从数据可以看出，格兰仕在1996和1997年的降价行动，收到了极好的效果，按销售台数计，96年全行 业增长率为15%,而在97、98、99三年，则实现了 180%、74%、82%的高速增长。格兰仕更成为最大 的受益者，产销最增长率分别为：207%、125%、167%。但在2000年后，增长速度明显放慢，而且市场 占冇率还出现了一定的负増加，这样的一个明显变化，笔者认为美的可以说“功不可

9、没”。从1996年后，格兰仕的国内销佔:在总销佔:小就基木稳定在3550%z间，而根据2001年的数据，国内市 场占全球市场的份额约为20%。因此不管怎么说，国内m场仍然是格兰仕最大的蛋糕，也是格兰仕微波炉 产业最重要的根基所在。而笔者认为在这块蛋糕上美的的存在，多少使格兰仕的决策者发生了一些错误。 以2002年的降价为例，根据公开的消息，在降价约40%后，格兰仕仍冇6%的赢利，如此计算降价前的 利润水平应该是降价后的7倍。难道格兰仕希望通过降价实现7倍的销量增长？因为以目前的规模看，产 销的增加给格兰仕带来的可能不是规模经济而是规模不经济。另外从2000年起，国内微波炉市场的增幅 就从82%

10、骤然跌至百分之十儿的水平结合其他相关分析，很明显的进入成熟期的信号。这两项数据， 不知格兰仕的决策者是如何考量的，至少从这两点笔者就很难找到降价的理山，更何况降价后还带來一个 损失是，格兰仕的微波炉产品线缩短了。笔者在国美电器的现场就明显感觉到，尽管lg的花色没有格兰 仕多，但产品线从高到低很完整，而格兰仕和美的都被挤压到了中档品以下，实在是很可惜。因此，我们可以看到，尽管格兰仕保持着高歌猛进的势头，但美的的确给格兰仕制造了不少麻烦。正如华 润在四川以雪花啤酒的降价把5倍于雪花的蓝星拖下水，最终不得不接受购并一样，微波炉在美的的产品 家族中其至排不到前5位，笔者佔计美的140多亿的销售额中，微

11、波炉的比重不会超过1/6,反观格兰仕 600 )3台的国内销售，68亿销售额中微波炉销儕所占的绝对遠头，在这样的对比中，很难看出格兰仕能在 价格战中占到什么便宜。而在空调器行业，丿&管格兰仕用短短两年搬來了 6条生产线，在2002年就町能实现180万台产销，但即使和业内巨头在2001年的数据比较也还存在很大差距：海尔2001年产能590 jj台，国内销售约300 ）i（根拥20%的占有率估算）；美的2001年产能250 ）i台，英他企业的数据不一一列举。许多很有见地的 同仁已经指出，由于空调器产业的今天，与微波炉产业的昨天，在各方面环境上不具备可比性，格兰仕如 果把在微波炉产业的策略实

12、施到空调器产业上，是十分不理智的，关于此点，笔者就不再占用篇幅说明。 这里想补充的一点是，从各种迹象看，格兰仕的决策者也并没冇克隆原策略的打算，后面我们还会捉到这 一点。所以我们可以看到，在空调器产业，格兰仕的原有经验只能“部分地借鉴”，这对他们来说也是一 项不小的挑战。从找问题的角度分析，看到的似乎都是烦恼。实际上，笔打还是认为格兰仕目前仍然是机会大于威胁，优 势强于劣势。同样限于篇幅，详细分析建议读者参阅其他同仁的文章，笔者想重复或者特别强调的主要冇 两点：（1）从成本领先看，格兰仕在微波炉产业的全球领导者地位是最大的竞争资本；（2）格兰仕敏锐 地发掘到空调产业的"竞合”新机会低

13、成本"搬生产线”，而且实现了实实在在的谈判成果，在没有 包袱的情况下迅速达到规模生产。第二部分：格兰仕的解决之道一、格兰仕的战略选择（一）在微波炉行业维持相对稳定的寡头垄断格局按照-般的情况，产品产生最多利润的阶段处于该产品生命周期的成熟期，在波士顿炖阵中这样的产品被 确定为“现金牛产品”。这一时期，市场屮少数的寡头在成木领先、服务领先和质量领先等方而占据各自 的战略位置，余下的极少的市场份额被其他拾遗补缺者填补。实际上，当前国内微波炉3强正呈现了这样 的寡头特征，由于微波炉产品的服务要求很少，服务领先对顾客的效应并不明显，据我们的印彖，3强在 服务方面似乎也没有拉开什么差距；再看成

14、本领先者，无疑应该是格兰仕；那么质量领先者呢？尽管3家 企业在实际制造质最上可能没有真实差距，但lg的国际形象，以及lg在产品线上高屮低档齐全的事实, 至少更多地给顾客留下质屋领先的印象。针对这样的现状，我们认为格兰仕作为行业领袖，主动维持相对平静的市场格局，无疑对各方都冇利，而 作为份额最人的企业，格兰仕将成为最人的赢家。因此在微波炉行业，同样是市场领导，笔者认为格兰仕 应改变这儿年一贯的“新的市场秩序缔造者”形象，而代之以“市场秩序维护者”形象，以通过市场格局 的相对稳定，尽暈延t微波炉的成熟期，获得最人的现实利益。为了适应这一策略转移，笔者认为至少需要把握3个战略重点：（1）延长产品线，

15、通过高端产品高端价格 强化自身的质量形象，弱化lg的差杲性。此前格兰仕在年初消灭高端系列一一光波炉的人众化行动，我 们认为多少有点得不偿失，为挽回这-损失，格兰仕应迅速推出新的高端产品系列，如果不能在核心功能 上创新，从工业设计、外观花色等递延性能上创新也是可行的，就象当初黑金刚系列的推出。而且，格兰 仕今后将不仅从口号上，而且在行动屮，杜绝或者减少“消灭高端产品”的冲动。（2）为适应战略转化而 进行品牌形象的转化；（3）高手阴弈，更高层次地与对手竞合。关于2、3两点，由于篇幅较长，在后面 将另辟章节专门说明。（二）在空调器行业有效地实现差杲化实际上，格兰仕在空调器行业两年的运作，一宜很明智地

16、采用着差异化战略。即使是2002度计划产销180 力台，其中的120 7/也将生要以oem形式出口，相信60力的国内销售，对丁总量可能达到2000 ）j台的 全行业來说，格兰仕还不至于让巨头们处心枳虑地反击，当然，要除了在出口上有直接冲突的美的。因此, 笔者认为格兰仕在空调器行业的旁异化战略必须坚持，那么问题就转变为如何维护好这种差异性。我们的观点是，从渠道和服务上入手，进-步加强和维护格兰仕的差异性，应该是比较好的选择。先看看 服务，空调器不同于微波炉，产品销售中的服务含量很人，海尔当年就挟品牌优势，以24小时安装和“5 个一”服务一举打开局面。笔者认为，格兰仕在建立服务信誉的过程屮，不应照

17、搬海尔经验，而应着力于 第三方服务资源的调度和控制上，这就与格兰仕的渠道选择有莫大关系。渠道方而，格兰仕一直有粘选经销商的良好传统，而日前格兰仕在空调器方面几乎没有历史库存包袱，且 国内销售目标床力很小，当然更可以粘挑细选屮间商。笔者认为，在屮间商选择上，格兰仕日前还有条件 做到宁缺毋滥，诸如国美、苏宁等人型经销商，以及各地的领先企业应该是很好的选择。当然，与这样的 中间商交易，在利润率方面会有一定限制，但相对于维护品牌质量和服务声誉，无疑是很合适的买卖。至 于实力较弱的边缘经销渠道，格兰仕应坚决杜绝利润诱惑而冒险与他们介作。当然，读者可能会认为oem贴牌出口其实才是格兰仕在空调行业最大的差异

18、性，实际上我们亦完全认同, 但鉴于格兰仕在这一领域实在是行家里的行家，笔者在这里多说也实在无益，相信格兰仕会最人限度地用 好手中这最锋利的武器俞尧昌副总曾说，“价格战是我们的战斗机，哪里有需要我们就把它投到哪里”， 笔者愿意把其中的“价格战”改为“oem”，赠送给格兰仕的决策者。二、当前可操作的战略乘点（-）以个人形彖营销促进企业形彖营销笔者一直不知道吴士宏出版逆风飞扬以及出走tcl,是她的 个人炒作呢，还是tcl的it “阴谋”，但tcl在it领域的成功，的确与吴士宏的个人号召力有莫大关系。 在前面的章节里，我们曾经強调格兰仕应该为适应战略转化而进行品牌形象的转化，以下我们具体地讨论 一下这

19、个问题。格兰仕的品牌形象不可谓不彰显，而且特色十分鲜明。在麦肯锡的7s框架中，有一点是企业风格，也就 是说，风格对企业竞争力亦有莫大影响。我们不得不承认,尽管表述有所不同,这些年格兰仕在企业内外 形成的风格基木可以用一句话总结：“我们特别能做（微波炉）”。这一风格在格兰仕专注于成为微波炉 行业咄咄逼人的新秩序创造者时，当然发挥了巨犬作用，但是现在情形发生了变化，格兰仕如果想成为微 波炉m场的维护者和空调器行业的可信赖的新军，就应该呈现更成熟的企业形象，应该农达更深厚的经营 哲学，应该传达对顾客价值更多的关心，应该表现在成木、质量和服务等诸方面更多的智慧和技巧。等等 这些，实际上提出了对格兰仕从

20、产品制造形象到企业经营形象的转化的现实要求。笔者认为，参考他人z 经验，根据格兰仕现实之状况，运川“塑造经营大师”的办法来实现这一顾客沟通，应该是事半功倍的选 择。放眼海内外，从杨致远、韦尔奇到张瑞敏、倪润峰、柳传志，多少以企业传奇塑造个人传奇，又以个人传 奇强化企业传奇的典范。其中道理，笔者认为不必细说，仅就格兰仕而言，笔者认为h前企业在经营思想 的衣达上比较混乱和刻板，比如点击格兰仕的网站，笔者发现冇多达儿十条意义相近的“价值观”罗列其 中，且不管这样的理念陈述是否太过繁复，除了这里的儿十句话外（说实话有些干巴巴），笔者的确没有 发现格兰仕在企业经营思想上,与广大顾客有什么更深层次的沟通。

21、但是，笔者个人对格兰仕的好感來得 非常简单，人概是2001年初，世界经理人文摘上-篇冇关格兰仕竞合共匾，以及梁庆德和俞尧昌帅 和将猛的封面故事，就使笔者对格兰仕多了一份特殊的偏爱。因此，我们认为，梁和俞的故事，对格兰仕而言本身就是没有被充分开发的宝贵的无形资产，它完全可以 以一种更活泼亲和的方式，全面传达格兰仕的经营思想和做爭态度，而这正是产生顾客亲和力长期的源泉。 再则，格兰仕既然已扛起民族产业的一面世界性旗帜，为什么不为人家留下更多的粘神财富？至于具体如何操作，笔者认为在此不必赘言。（二）高手博弈一一即使不能双赢，也至少应该妥协讨论战略而不考虑竞争是可笑的，我们在前面曾说到，考察格兰仕的竞

22、争，一定要抓住美的这一重点，下 面笔者进一步说明这一主题。敬感的读者可能会考虑一个问题，既然美的在微波炉市场能“如此简单”地给格兰仕添那么多麻烦，为什 么美的不再进一步行动，夺取更人的份额，或者就象华润一样拖跨格兰仕？做人时“有所为有所不为”， 做企业也一样，华润的冃的是收购，因此不达冃的绝不罢手，而美的的冃的何在，前文中笔者已有叙述。 我们再进-步分析，首先，如果美的进-步行动，格兰仕900 )3的oem定单是难以逾越的屏障，再则， 即使美的真的“把格兰仕打趴下”，在杀人一力自损八千的消耗后，满目创痍的微波炉市场还能为美的带 來什么回报，看一看vcd行业就知道了；其次，笔者在前面没冇交代的一

23、个重要事实是，在格兰仕所新涉 足的产业中，很巧的是还有一项是电风扇，而美的恰恰从电扇起家，冃前是该产业的全球领袖，而且在美 的的战略布局中，电扇属于第2大产业，地位的确举足轻乘。那么可想而知，美的真的想在微波炉上动手, 也一定会顾虑格兰仕在电扇上的反击；其三，格兰仕为顺徳创造的微波炉产业环境，以及美的的渠道资源, 使美的以200多万的产销就足以获得满意的回报，一石二鸟，何乐不为？因此,美的在微波炉行业的战略实际上从一开始就很明确袭扰。实际上，在笔者记忆里，除了在2000 年美的用一款300多元的微波炉给过格兰仕''一点颜色”夕卜，以后的美的一直很安静。在辨析了这样的现 实后，我们想向格兰仕的决策者的建言是：正确处理和美的的关系，高手博弈即使不能双赢，也至少 应该妥协。为此，根据不同情势，冇以下3种不同层次互惠方式可以采用：(1) 利益捆绑：比如多种形式的相互持股，元器件相互购买，相互代工关系等；(2) 利益联盟：采用类似彩电业的做法