采购与供应管理复习题

1、四、简答题（每题5 分，共 10 分）1. 简述采购品的分类有哪些？p4-6 答： 采购品分类包括a、原材料b、半成品和零部件c、成品d、维护、维修和运行设备的物料与服务e、资本设备f、运输和其他服务的采购2. 简述制定谈判策略涉及要进行的一系列策略包括哪些？p134 1、有效合理的考核指标体系应该满足哪些标准？答： a、使用从可靠来源获得数据资料b、对创造价值的因素进行量化c、采用随时间而变化的目标d、依靠标杆管理来制定绩效目标e、将商业最终目标和具体目标连接起来f、以效率和效力考核指标为特征g、分配所有权和责任2、简述采购预算编制要点(p71-72) 答： （1）避免预算过繁过细（2）避免

2、预算目标与企业目标不协调（ 3）避免一成不变1.简述战略采购的实施原则。战略采购包括以下几个重要原则：（1）考虑总体成本； （2）在事实和数据信息基础上进行协商；（3）采购的终极目标是建立双赢的战略合作伙伴关系；（4）制衡 双方合作的基础。2. 商品定价法之一的竞争导向定价法的主要方法有哪几种？主要有下面几种方法：（1）相关商品比价法； （2）分期付款定价法； （3）投标定价法； （4）拍卖定价法。1.简述招标采购的一般程序。答：招标采购一般都包括以下过程：制作招标文件、发布招标公告、出售招标文件、召开招投标大会、开标、唱标、评标、选出预中标单位、实地考察、公示预中标单位名单、发中标通知等。2

3、. 简述采购价格的影响因素。答：采购价格的影响因素包括：（1）供应商成本的高低；（2）规格与品质； （3）采购物品的供需关系；（4）供应市场中竞争对手的数量； （5）客户与供应商的关系。1.简述如何制定一份合格的标书。答：投标单位应根据招标文件要求和技术规范的要求编制材料投标报价单；投标单位要按招标文件要求提交投标保证金；投标文件编制完成后，应仔细整理、核对，按招标文件的约定进行密封和标志；投标文件应响应招标文件，按照招标文件的各项要求编制，包括以下内容：（1）投标书；（2）投标保证金；（3）法定代表人资格证明文件；（4）名授权委托书；（5）具有标价的工程材料投标报价表。五、论述题（10 分）

4、1. 试述采购计划编制的作用。（p58）答：编制采购计划的作用主要体现在以下几个方面：采购是企业生产经营活动的起始阶段，按计划组织采购活动是实现有计划组织企业生产经营活动的重要保证。采购计划提高了购进原料的稳定性、可靠性、及时性，与企业完成销售等项任务计划紧密衔接，提高了原料供应保证程度。采购要求相应的运输、仓储、资金、人员等实施条件，因而采购计划是企业编制和落实财务计划、储运计划、人力资源计划等的重要依据。采购计划的编制，增强了企业内部采购、库存、销售等工作环节的协调，促进了企业内部产供销的整合和与外部供应单位的衔接，提高了预见性，减少了不确定性，这对缩减备运时间、降低库存水平、减少费用支出

5、等十分有利。1、讨论战略性采购与操作性采购的区别有哪些？答：区分战略性采购和操作性活动的区别见下表。战略性采购活动操作性采购活动管理与关键供应商的关系管理与供应商的交易成立电子采购系统使用电子系统，通过商品目标采购标准产品和其他与生产没有直接关系的产品实施公司范围内最好的业务操作方式采购对于运营部门而言非常特殊的产品为公司供应合同进行谈判制定和提交物料审核单管理关键性商品提供供应商绩效反馈2.试述投标文件的主要内容。答：招标文件的主要内容（见下表）序号内容备注1 投标人须知关于技术规格的说明：是指招标项目在技术、质量方面的标准， 如一定的大小、轻重、体积、精密度、性能等。招标文件规定的技术规格

6、应采用国际或国内公认、法定标准。2 招标项目的性质、数量3 技术规格4 投标价格的要求及其计算方式5 评标的标准和方法关于评标标准和方法的说明：评标时只能采用招标文件中已列明的标准和方法，不得另定。6 交货、竣工或提供服务的时间7 投标人应当提供的有关资格和资信证明文件8 投标保证金的数额或其他形式的担保关于投标保证金的说明：投标保证金的金额不宜太高， 现实操作中一般不超过投标总价的2%。9 投标文件的编制要求10 提供投标文件的方式、地点和截止时间11 开标、评标的日程安排12 主要合同条款1. 讨论在招标过程中存在的舞弊行为有哪些？该如何规避？答： （1）常见的招标舞弊行为包括：违法透露有

7、关招标投标的情况或泄露标底；搞虚假招标；与投标人就投标价格、投标方案等实质性内容进行谈判；以不合理的条件限制或者排斥潜在的投标人；因评标结果违反评标原则而受到投标商质疑；擅自修改已审定的招标文件等。（2）招标风险防范措施理顺主管部门之间的关系，明确具体职责，明确采购机关、建设单位、建筑工程招标管理机构、监察、审计部门的职能。择优选择中介机构编制标底。依法组建评标委员会，委托专业招标机构招标。依法确定工程勘察、设计、监理队伍。根据项目特点，确定主要材料、设备的采购方式。形成统一工程量、采用多种形式竞争确定工程造价的市场定价模式。确保工程质量，防范采购风险。避免由于招标方法不科学、运作程序不严谨、

8、监管措施不得力，造成偷工减料、以次充好、暗箱操作等。1.讨论采购绩效考核和评估中一直存在的问题和局限性的原因。答：采购绩效考核和评估中一直存在的问题和局限性。主要包括：（ 1）过多及错误的数据。数据过多是企业考核系统中存在的最常见的问题。第二个同时也是更严重的问题是管理者往往会关注那些错误的数据。根据经验或感觉可能会认为所选择的考核指标与成功相关。而实际上可能根本不是这样。事实上，管理层所采用的考核指标又是可能与其他部门或只能领域运用的方法相冲突。（ 2）关注短期的考核指标。很多中小型企业都依赖关注短期的考核指标和数据。通常，这些企业所采集的数据都是财务和运营数据，而对于采购而言，这就意味着关

9、注短期工作量及供应链活动，而忽视了长期的或是战略性的考核指标。（ 3）缺少细节。一些时候，测评报告过于简短，以至于信息变得毫无意义。（ 4）导致错误的绩效行为。很多考核指标都会导致一些不是预期或需要的行为的发生。之所以这样，部分是基于智力工作很难考核的事实。（ 5）行为考核指标及成果。实施行为考核指标的问题在于，无法保证该行为一定能实现所期望的结果。三、名词解释（每题5 分，共 10 分）1采购管理：采购管理是指为了保障企业物资供应而对企业的整个采购过程进行计划、组织、指挥、协调和控制的活动。p2 2供应商管理：供应商管理是指对供应商的了解、选择、开发、使用和控制等综合性管理工作的总称。供应商

10、管理是一种致力于实现与供应商建立和维持长久、紧密伙伴关系，旨在改善企业与供应商之间关系的新型管理。1.采购：是指企业在一定的条件下从供应市场获取产品或服务作为企业资源，以保证企业生产及经营活动正常开展的一项企业经营的活动。p2 2独立需求（p51）独立需求是指某产品或服务的需求是由外部市场决定的，与其他产品没有关联，是完全独立的。1 政府采购的绝对规模p243 答：政府采购的绝对规模是指以一国货币单位表示的政府采购的实际数额，即某一时期（通常为某一财政年度）内政府在市场性分配活动中支配社会资源的总量。2.招标答：招标是指由招标人发出招标公告或通知，邀请潜在的投标商进行投标，最后由招标人通过对各

11、投标人所提出的价格、质量、交货期限和该投标人的技术水平、财务状况等因素进行综合比较，确定其中最佳的投标人为中标人，并与之最终签订合同的过程。1采购价格答：采购价格是指企业进行采购作业时，通过某种方式与供应商之间确定的所需采购的物品和服务价格。2. 采购合同p145 答：采购合同是由买卖双方或经其授权的代理人经过协商一致而签定的合同文本。1.专家意见法答：专家意见法是指通过征求一些熟悉有关问题、具有丰富经验的专业人士的意见来预测需求的方法2. 采购谈判答：采购谈判是指企业为采购商品作为买方，与卖方厂商对购销业务有关事项，如商品的品种、规格、质量保证、订购数量、包装条件、售后服务、价格、交货日期与

12、地点、运输方式、付款条件等进行反复磋商，谋求达成协议，建立双方都满意的购销关系。六、案例分析（每题15 分，共 30 分）案例 1 上海联华：完善采购网络商业企业的核心技术是什么？王宗南这样解释： 联华近几年发展速度很快，每三天有一家连锁店开业，至今已有1 400 多家，销售额年均增长率为123，2008 年达 140 亿元。速度快了，也让人担心，效益能否保持同步，增长是否稳健。这就需要强有力的技术支撑。对商业企业而言，这个技术主要是管理技术，包括采购技术、物流技术、信息技术等。正是这些核心技术的提高，使联华的高速发展有了坚实的平台。采购：全国建网，引领市场从全国各地采购多种物美价廉的商品，丰

13、富货架，联华近几年下了很大的工夫。采购是商业企业扩大销售、获取商品利润的关键环节。乍一看，市场上商品极大丰富，卖的东西都差不多，在品种上很难做文章。联华不这么想。他们注意到有关部门的一项调查：在上海，商品供应可挑选种类约为8 万种，供应种类为3 万余种，也就是说，每种商品的挑选余地仅为3：1，并不宽松。为让消费者到联华购物有“走千家不如走一家，走一家赛过走千家”的感受，联华开始实施全国商品采购建网战略。联华一改过去等客上门的采购方式，主动走出去，到全国各地特别是农副产品集中的大省，举行采购专场，建立商品采购中心。 2000 年，联华到各地组织了5 次大的专场，引进了2 500 多种新商品。如今

14、，在联华拥有的商品总数中，各地商品每年都以倍数递增。主动走出去，不仅可以丰富货架，也使商业企业走向采购源头。联华的超市中，同类产品，从原产地直接采购来的商品价格要低10左右。对部分销量大的产品，如酱油、纸巾、洗衣粉，联华主动选择生产厂家，工商联手，定牌加工。上海蓝星饮料厂生产的蒸馏水，原销量在联华超市仅为同类产品的12，每瓶售价2.40 元；合作定牌“联华”品牌后，联华出资大量订货，每瓶价格降至2 元，销售份额增长到48。据统计，联华公司定牌产品的价格，一般要比同类商品低20，受到了消费者的欢迎。农副产品销量大，消费者几乎天天离不开，这就对采购技术提出更高的要求，价格要低，质量要好。联华推出了

15、定单招标的采购方式，由科研单位提供、食监部门认可的质检数据为标的，以社会公开招标形式下发订购单。回答问题：1 商业企业的核心技术是什么？上海联华超市让消费者购物如何感受“走千家不如走一家，走一家赛过走千家”？2 上海联华超市的农副产品如何采购？质量如何监控？3 通过本案例的学习，对你有什么启示？参考答案：1. 主要是管理技术，包括采购技术、物流技术、信息技术等。联华一改过去等客上门的采购方式，主动走出去，到全国各地特别是农副产品集中的大省，举行采购专场，建立商品采购中心。2000 年，联华到各地组织了5 次大的专场，引进了2 500 多种新商品。如今，在联华拥有的商品总数中，各地商品每年都以倍

16、数递增。2. 联华的超市中，同类产品，从原产地直接采购。对部分销量大的产品，如酱油、纸巾、洗衣粉，联华主动选择生产厂家，工商联手，定牌加工。对部分销量大的产品，如酱油、纸巾、洗衣粉，联华主动选择生产厂家，工商联手，定牌加工。农副产品销量大，消费者几乎天天离不开，这就对采购技术提出更高的要求，价格要低，质量要好。联华推出了定单招标的采购方式，由科研单位提供，食监部门认可的质检数据为标的，以社会公开招标形式下发订购单。3. 自己的见解。案例 2 价格透明是否还需要采购谈判首先我们需要重新了解为什么需要谈判：当双方的利益有冲突的时候，或者其中一方的利益与目标期望不一致的时候，就会希望通过谈判来消除双

17、方分歧以达到“双赢” 的一种决策过程。谈判不同于战争，只允许一方获胜利，同样也不同于 “拔河”比赛，只能一方赢，一方输。谈判是双方“妥协”来达到“双赢”的结果。在采购工作中，并不是因为价格越来越透明，就不需要与供应商谈判，因为采购的过程中不单单只有价格，还有众多因素，如产品的质量、数量、合同的方式与合同控制、付款方式、与供应商建立长久关系等综合过程。即使是价格透明，同样需要谈判。在这里举一个例子。当你向供应商询价，供应商给你的价格和市场价格相比高了3 个百分点（又或者是比你所询价的供应商中都高了3 个百分点） ，但是他的质量、付款方式的条件、交期等条件是完全符合你们公司要求，唯一不符合要求的是

18、这个价格比你的采购目标价格高了2 个百分点。而别的供应商除了价格外其他的并没有达到这些相关的要求。我想问这个时候你不需要谈判吗？不希望通过谈判来消除这个“价格分歧”吗？还是你会说直接pass掉这个供应商，进行继续寻找新的供应商？当然，这样的行为不是不可以，但是如果这些物料是你近期所需要的或者是急着需要的时候呢？不谈判行吗？可见，即使在价格相当透明的今天，我们同样需要谈判。如果当你公司要求的付款方式是月结60 天，而你的供应商需要t/t 或者是月结30 天的时候。你不需要和他们谈判付款方式吗？如果你要求的交期是15 天，而供应商的正常交期是20 天。你不需要谈判吗？如果工厂的产品质量与你公司的要

19、求有所偏差的时候，你不需要谈判吗？如果工厂只把你公司定位为二等客人，你就不希望通过谈判成为他们的重点客户吗？如果工厂只做工厂交货，而你需要工厂在服务里面包括送货，这个时候你不需要谈判吗？如果,如果,通过上面的例子就可以得出谈判在我们采购工作中的重要性。或许有人会说，存在这些如果的工厂就直接pass ，或者根本就不会有这样问题的工厂。那么要找出几家这样的好工厂，简直就是“凤毛麟角”了，因为基本不存在。所以说谈判是我们日常工作中必不可少的，也是我们采购人员必须要学会的，尤其在信息化与效率化的今天，谈判只会显得越来越重要。谈判不仅是一个人沟通能力的体现，更重要的是它能消除分歧，达到共赢。回答问题：1

20、 为什么价格透明还需要采购谈判？2 谈判除了价格需要磋商外，一般还有哪些要素需要协商？3 通过本案例的学习，你有何启示？案例 1 有限权力成就低价谈判中外合资内地某公司总经理，获悉澳大利亚著名建筑设计师将在上海做短暂的停留，该大师是著名的当代建筑设计师。为了把正在建设中的大厦建设成一幢豪华、气派，既方便商务办公，又适于家居生活的现代化综合商住楼，必须使之设计科学、合理，不落后于时代潮流。具有长远发展眼光的总经理委派高级工程师作为全权代表飞赴上海，与该大师洽谈。既向这位澳洲著名设计师咨询，又请他帮助公司为大厦设计一套最新方案。根据总经理的指示精神，全权代表一行介绍了大厦的现状： “大厦建设方案是

21、在七八年前设计的，其外形、外观、立面等方面有些不合时宜，与跨世纪建筑的设计要求存在很大差距。我们慕名远道而来，恳请您的合作与支持。”全权代表一边介绍，一边将事先准备好的有关资料，如施工现场的相片、图纸，国内有关单位的原设计方案、修正资料等，提供给该大师一行。该大师在我国注册了一家甲级建筑设计公司。在上海注册后，该大师很快赢得了上海建筑设计市场。但是，内地市场还没有深入，该公司希望早日在大陆内地的建筑市场上占有一席之地。由于有这样一个良好的机会，因此该大师一行对这一项目很感兴趣，他们同意接受委托。可以说，双方都愿意合作。然而，设计方报价40 万元。这一报价令人难以接受。设计方的理由是：公司是一家

22、讲求质量、注重信誉、在世界上有名气的公司，报价稍高是理所当然的。而且，鉴于内地的工程造价，以及中国内地的实际情况，这一价格已是最优惠的价了。根据谈判代表了解，设计方在上海的设计价格为每平方米6.5 美元。若按此价格计算，大厦250 万平方米的设计费应为16.26 万美元 , 根据当天的外汇牌价, 应折合人民币136.95 万元。的确，40 万元人民币的报价算是优惠的了！ “40 万元，是充分考虑了内地情况，按每平方米设计人民币16 元计算的。 ”该大师说道。但是，考虑到公司的利益，全权代表还价： “20 万元（人民币） 。 ”对方感到吃惊。顺势，全权代表解释道：“在来上海之前，总经理授权我们1

23、0 万元左右的签约权限。 我们出价20 万元， 已经超出我们的权力范围 , 如果再增加，必须请示正在内地的总经理。”双方僵持不下，谈判暂时结束。第二天晚上，双方又重新坐到谈判桌前，探讨对建筑方案的设想、构思，接着又谈到价格。这次设计方主动降价，由40 万元降为35 万元。并一再声称： “这是最优惠的价了。”内地方面的代表坚持说：“太高了，我们无法接受！经过请示，公司同意支付20 万元，不能再高了！请贵公司再考虑考虑。”对方谈判代表嘀咕了几句，说：“鉴于你们的实际情况和贵公司的条件，我们再降5 万元， 30 万元好了。低于这个价格，我们就不做了。”内地方面的代表分析，对方舍不得丢掉这次合作的机会

24、，对方有可能还会降价，内地方面仍然坚持出价20 万元。过了一会儿，设计方的代表收拾笔记本等用具，根本不说话，准备退场。眼看谈判陷入僵局。这时，代表急忙说：“请您与我公司总经理通话，待我公司总经理决定并给我们指示后再谈，看这样好不好？”由于这样提议，紧张的气氛才缓和下来。之后，设计方打了很多次电话，与总经理联系。在此之前，全权代表已与总经理通话，向总经理详细汇报了谈判的情况以及谈判的分析和看法。总经理要求全权代表一行：“不卑不亢！心理平衡！”所以当设计方与总经理通话时，总经理做出了具体指示。最后，在双方报价与还价的基础上，某公司出价25 万元，设计方基本同意。但提出8 月 10 日才能交图纸，比

25、原计划延期两周左右。经过协商，当天晚上草签了协议。又过一天，签订正式协议。回答问题：1 为什么有限权力，能成就低价谈判？2 在谈判时应如何掌握主动权？谈判过程是不是越快越好？为什么？3 通过案例学习，你有何感想？案例 1 提高采购绩效的四大着力点“一家公司， 如果其采购物料的费用占到其销售产品成本的55，那么采购费用每下降1，对利润增长所做出的贡献，相当于销售额增加12 18所带来的利润增长。” “国内生产企业，一般情况下采购支出占产品生产成本的30 70，可见采购费用的下降对提高利润率有何等巨大的潜力。”无论你是准备优化内部管理的企业，还是需要提供更高效解决方案的软件厂商，埃森哲的经验之谈都

26、值得一读。埃森哲在为客户提供供应链咨询服务的过程和对财富500 强企业的调查中，发现采购绩效优异的公司，在以下 四个方面有独到之处：1. 建立统一的测评机制。在大多数企业中，ceo和负责采购的副总或其他高层主管，对采购业绩各有自己的评价标准。在某种程度上，这属于正常现象，因为企业的高层管理人员，总有一些与所担任的职位相联系的具体目标，而对不同的事情有不同的优先考虑顺序。很多公司都要应对这种采购评价标准的不连贯状况。在这方面走在前面的公司，ceo和采购主管使用同一个平衡记分卡（balanced scorecard ）来评价绩效，以便使每一个人都能够以大致同样的方式理解采购信息。遍及全公司的平衡记

27、分卡帮助各个不同的业务部门调整它们处理业务轻重缓急的顺序，制定目标和期望，鼓励有利于业务开展的行为，明确个人和团队的责任，决定报酬和奖励，以及推动不间断的改进。2. 积极的领导作用。有眼光的采购领导的第一任务，也是最重要的一件任务，是确立全局的采购策略。一般而言，这个策略应该围绕企业如何采购物资和服务，提高绩效水平，来规范业务实践、政策、优先考虑的事情和做事情的方法。其中最重要的一点，是要把采购和整个供应链管理结合起来。企业采购供应链管理是以采购产品为基础，通过规范的定点、定价和订货流程，建立企业产品需求方和供应商之间的业务关系，并逐步优化，最终形成一个优秀的供应商群体的方法。3. 创造性地思

28、考组织架构。采购业务做得好的公司，最常用的组织架构形式是根据同类物品划分组织。这种架构使公司可以在全局范围内集合采购量，并且有利于集中供应基地。按同类物品划分的组织架构也有利于采购人员发展深入的行业、产品和供应商知识，并且学会怎样用同一种声音与供应商对话。但是，这种方式也有不足之处。例如，因为要与公司内跨不同事业部的内部客户打交道，协调和合作可能比较困难。地处一隅的用户可能会觉得自己离供应商的选择和管理流程太遥远，因而可能会禁不住想独自与外界的供应商发展和保持关系，为了应付这种挑战，有些公司尝试集中发展采购知识，如招标、合同、谈判、服务等，这些知识成为采购优化中心（centers of exc

29、ellence） 。在公司内部，这些知识能帮助增加地方用户的接受程度，降低发展关键技能所花的时间和资源，并且有助于在分散的采购环境中培养符合法律和道德规范的行为。4. 全企业范围内的整合。为了让有效率的、从企业出发的采购理念取得优势地位，领先的公司常常依靠覆盖全企业范围的采购团队。这些团队的成员包括采购、工程和产品开发的代表。不定期会有财务、销售、分销和it的人员参与。这些团队一起决定策略采购优先考虑的事项，设计物料占有成本模式，发展品种策略，并设计供应商选择标准。对于大多数的公司来说，在采购方面要取得好的业绩，需要有改变采购能力的意愿。在这些方面做出改进，其效益是明显的。例如，据市场报报道，

30、河南正龙食品有限公司，仅仅是采购部门实施了零配件采购公示制度，每周对零配件供应商的名称、采购数量、价格公布一次，使实际使用这些零配件的管理人员、技术部门和工人对不同供应商的产品进行比较，并将意见反馈到采购部门，设备维修费就从每月8 000 元降为 4 000 元。回答问题：1. 从采购的角度，如何提高企业利润率？提高采购绩效的策略是什么？2. 采购领导最重要的任务是什么？如何完成这个任务？3. 学习本案例后，对你有何启示？参考答案：1. 采购费用下降提高企业利润率。提高采购绩效的策略是建立统一的测评机制，全企业范围内的整合，创造性地思考组织架构，积极的领导作用。2.有眼光的采购领导的第一任务，

31、也是最重要的一件任务，是确立全局的采购策略。这个采购策略应该围绕企业如何采购物资和服务，提高绩效水平，来规范业务实践、政策、优先考虑的事情和做事情的方法。其中最重要的一点，是要把采购和整个供应链管理结合起来。企业采购供应链管理是以采购产品为基础，通过规范的定点、定价和订货流程，建立企业产品需求方和供应商之间的业务关系，并逐步优化，最终形成一个优秀的供应商群体的方法。3. 自己的见解案例 2 细节决定成败东北某林区木材厂是一家近几年生意红火的中型木器制造厂。几年来，依靠原材料有保证的优势，就地制造成本比较低的传统木器，获得了可观的经济效益。但是该厂的设备落后，产品工艺比较陈旧，限制了工厂的发展。

32、因此，该厂决定投入巨资引进设备技术，进一步提高生产效率，开拓更广阔的市场，于是他们通过某国际经济技术合作公司代理欲与外国某木工机械集团签订了引进设备合同，总价值110 万美元。2004 年 4 月，外方按照合同规定，将设备到岸进厂，外方人员来厂进行调试安装。中方在验收中发现，该机部分零件磨损痕迹严重，开机率不足70% ，根本不能投入生产。中方向外方指出，你方产品存在严重质量问题，没有达到合同机械性能保证的指标，并向外方征询解决办法。外方表示将派强有力的技术人员赴厂研究改进。2 个月后，外方派来的工作组到厂，更换了不符合标准的部分零件，对机器进行了再次的调试，但经过验收仍然不符合合同规定的技术标

33、准。调试研究后外方应允许去研究，但一去三个月无下文。后来厂方经过代理公司协调，外方人员来厂进行一次调试，验收仍未能通过。中方由于安装、调试引进的设备已基本停产，半年没有效益。为了尽快投入生产，中方认为不能再这样周旋下去，准备通过谈判，做出一些让步，只要保证整体符合生产要求即可。这正中外方下怀，中方提出这个建议后，他们马上答应，签署了设备验收备忘录，外方公司进行三次调试。但调试后，只有一项达到标准，中方认为不能通过验收。但外方公司认为已经达到规定标准，双方遂起纠纷。本来，外方产品质量存在严重问题，中方完全有理由表示强硬态度，据理力争，但双方纠纷发生后，外方却显得理直气壮，反而搞得中方苦不堪言。其

34、症结到底何在呢？原来，双方签署的备忘录中，经中方同意，去掉了部分保证指标，并对一些原规定指标进行了宽松的调整，实际上是中方做出了让步。但是让步必须是有目的和有价值的，重新拟定的条款更需做有利于中方的、明确清晰的规定，不然可能造成新的波动。但该备忘录中竟然拟定了这样的条款标准：某些零部件的磨损程度“以手摸光滑为准”；某某部件“不得出现明显损伤”；等等。这种空泛的、无可量化的、无可依据的条款让外方钻了空子。根据这样的模糊规定，他们坚持认为达到了以上标准，双方争执不下。你中国人摸着不光滑，我外国人摸着就是光滑。拿什么来做共同依据呢？中方面对自己同意的条款义正词严，但对于白纸黑字却说不清道不明。显然，

35、掉在人家设的圈套里面了！外国公司所采取的是精心炮制好了的策略，一段套着一段走。一开始，他们给你一套不合格的设备，能蒙就蒙，能骗就骗，如果骗不过去，就采取第二步，就是拖，逼着你主动让步。结果就拖出一个备忘录来。外方的调试显得很有耐心，但中方的效益却随之流失。中方的一位负责人说，签订合同时，有关索赔条款的很多内容他都不是很清楚，也未请律师，当时只把索赔看成了一种不可不行的合同模式，也根本未想到会出现纠纷。可见这位负责人的意识是多么的淡薄，而没有正确的纠纷意识，又怎会有强烈的竞争意识呢？中方在外商一改“耐心诚恳”的态度，拒不承认产品质量不符合标准的情况下，终于被迫求助于法律，聘请了律师，要求外方按原

36、合同赔偿损失。外方在千方百计地拖延一个月之后，才表示愿意按实际损失来赔偿。中方认为，赔偿后至少可以保本，但结果又是南柯一梦！在原合同中，精明的外方在索赔条款中写进了一个索赔公式，由于这个公式相当复杂，签约时中方人员根本没有认真研究就接受了。他们没有想到会有纠纷，也根本没有把这公式当回事。现在，外方拿来这个公式，面对面地给你算细账。结果一出来，外方看着屏幕微笑，中国人看着屏幕发呆。原来，按照这个公式计算，即使这套设备完全不符合要求，视同报废，外方也仅仅赔偿设备引进总价的0.8%！还不说你已承认其中一项指标符合标准！110 万美元的损失只赔偿约1 万美元，中方负责人被激怒了，外方却始终彬彬有礼地微

37、笑,此时，纠纷的解决已无可能，律师写上建议依法提出仲裁。但查看合同有关仲裁的条款时，令人大吃一惊。如按合同进行仲裁，吃亏的仍然是中方。因为合同中写道：“如果在本合同中，发生一切纠纷，均需执行仲裁，仲裁在被诉一方所在国进行。”这就是说，如果中方提出仲裁，只能在对方所在国进行，中方将要付出巨大的代价。但如果不提出仲裁，将受到巨大的损失。但外方不可能提出仲裁。如果中方想要外方提出仲裁，中方只能有一种手段，就是拒付货款。在国际贸易中，中国银行出具的不可撤销的保证函已与合同一起生效，银行方面保证信誉，遵守国际惯例，根本不可能拒付。也就是说，中方违约不存在客观可能性。在这种情况下，仲裁与否，中方真是进退两

38、难。对方对此胸有成竹，他们深深了解中方想仲裁而又不愿意到外国仲裁的矛盾。当中方每次提出干脆以仲裁的方式解决时，他们马上旁敲侧击提醒你他们国家仲裁历时要多么长，花销要多么大，等等。而中方一次次望而却步时，他们却又耍新的花招，开始新的进攻。他们趁中方这种欲进不能、欲罢不止的情况下，一再提出所谓的新的解决妥协。最后，中方在万般无奈的情况下，接受了对方总额为12% 的赔偿，同时提供另外3% 零件的最终方案。那台机器两年来根本就不能运转，没有创造任何经济效益。现在，虽然能勉强运转，仍需要不断地调整修理。即便如此，也只有60% 左右的生产效率。回答问题：1 中方在进口外方设备过程中，为什么会产生纠纷？2

39、签署本采购协议时哪些细节应该注意？3 学习本案例后你有何感想？案例 1 美国气体化工产品有限公司迎接全球挑战美国气体化工产品有限公司（air products and chemicals）是一家总部坐落于美国东部的气体和化学品工业制造商。该公司在全球范围内提供生产设备的设计和运营。不幸的是，越来越多的工业购买者开始把该公司的产品视为竞争性商品。其产品面临着来自中国和其他国家的激烈竞争，且面临着价格急剧下跌的压力。这是美国气体化工产品有限公司面临的最主要问题。虽然公司的利润很紧张，但其仍对股东们做出了保证公司业绩的承诺。该公司一直以来都是通过工程师下订单的，也就是说，大量的工程师与设计工作都是为

40、每个新设备和项目定制的。通常工程师在设计新设备时，并没有考虑以前的设计，或权衡整个设计和采购中心的共同性。现在，管理层开始意识到公司必须追求标准化的设计，并采购以现成产品为基础的思考方式。公司的目标是以全球而不是地方公司的身份进入世界市场。实现此目标需要制定全球一体化的工程和采购流程。1. 全球工程和采购流程为了实现工程和采购全球化，项目和物料供应总监组建了一个领导小组来发展、内部推广并实施公司的全球流程计划。在该公司的流程计划制订过程中，美国和欧洲的设计中心进行了广泛而深入的研究分析以找出各个领域的共同性和协同性。虽然该流程是以某些关键性商品开始的，但随着成本节约的日益明显，有更多的项目种类

41、也纷纷采用此流程方式。2. 组织结构支持机制美国气体化工产品有限公司之所以能够在全球工程和采购流程中获得成功，可能最主要的原因就是该公司所采用的组织结构设计拥有自己独特的特征。这些特征包括两个指导委员会，一名全球经理，以及广泛采用跨部门或跨区域小组。（1）指导委员会。两个指导委员会支持全球流程：一个是执行指导委员会；另一个是运营指导委员会。执行指导委员会由来自工程部、采购部和营运部的高级经理构成。当需要时，财务代表也会为小组提供支持。该委员会为全球流程带来了更高层次的承诺和参与。该委员会还拨出预算基金支持全球管理者及其员工，以及队员的旅行和生活开支。一名全球经理、一名项目采购经理以及亚洲采购总

42、监组成了运营指导委员会的核心人员。指导委员会与全球经理共同合作承担一些重要责任。该委员会一方面负责优选出全球商业机会，成立跨部门小组，并明确成本节约目标。同时，委员会成员还负责清除任何影响流程的障碍。运营指导委员会负责维护在线支持文件、更新公司内部网络上的项目进程状态，并且在每个项目的结束时在小组之间开展经验总结交流会。（2）全球经理。经理层就全球经理的重要性达成了意见。全球经理负责监视全球工程和采购流程。作为操作指导委员会领导的全球经理是一个有25 年工作经验且非常受人尊敬的工程师。他需要分别向欧洲工程部和美国工程部的副总裁汇报。此汇报工作对两个设计中心都非常重要，因为在整个全球项目中，双方

43、都是紧密合作的。全球经理已经将自己的办公地点及采购小组搬至美国总部，这将有利于团队合作，加强采购部和工程部间的相互信任。全球经理将全身心地投入来支持全球流程，并决定预算基金的开支。同时，他需要审核运营指导委员会的所有开支，确定项目小组成员，包括与其他部门经理进行合作以争取部门支持和队员时间。在帮助小组制定项目里程碑时，全球经理也起着非常重要的作用。（3）跨部门或跨地区小组。美国气体化工产品有限公司非常需要跨部门或跨地区小组来支持全球工程和采购工作的进行。这些小组通常包括4 6 名成员，来负责制定和提出全球采购战略。指导委员会将根据个人经验和支持小组的个人能力来选择成员。每个小组都有来自美国和欧

44、洲的代表。项目小组遵循拥有9 个步骤的全球流程，其中包括向运营指导委员会定期进行进程汇报。这些项目小组最重要的责任可能就是制定假设的物料成本，以识别可以实现成本节约的领域。成本节约主要存在于三个领域：物流节约、资金节省、由于采购需求产品的竞争而带来的节约。美国气体化工产品有限公司是否成功了？随着100 个项目的完工，与以前的协议相比，公司成本平均降低了20% 。执行经理认为目前公司所实行的所有重要内部流程程序中，全球流程是其中比较重要的一个。如果没有对正确的组织设计的认真关注该设计认识到了领导、协调、交流及资源支持的重要性，气体化工产品有限公司就可能无法获得成功。回答问题：1美国气体化工产品有

45、限公司的产品面临什么问题？原来的采购由谁下订单？合理吗？2项目小组认为从哪些方面可进行成本节约？3美国气体化工产品有限公司能够在全球工程和采购流程中获得成功的原因是什么？对你有何启示？参考答案：1.产品面临着来自中国和其他国家的激烈竞争，且面临着价格急剧下跌的压力。该公司采购一直以来都是通过工程师下订单的，不合理。2.成本节约主要存在于三个领域：物流节约、资金节省、由于采购需求产品的竞争而带来的节约。3.成功的原因是实现工程和采购全球化，采用的组织结构设计拥有自己独特的特征：（1）指导委员会作指导；（2）全球经理总监控；（3）跨部门或跨地区小组支持全球工程和采购工作的进行。案例 2 集中采购的

46、雷区公司整合、经济一体化下，分散采购无法体现规模效益和满足全球化的要求。于是，集中采购成为了管理新宠。但是，规划、运用不当，集中采购往往弊大于利，甚至让公司陷入“吃二遍苦，受二茬罪”的怪圈。行业成熟、成本压力增大、经济不景气，都可能促使分散采购向集中采购过渡。集中采购选定一个或有限几个供应商，负责全国或全球供应，取得规模优势，获得价格优惠，简化了供应商管理，也会为子公司、用户部门欣然接受。但是，它往往会改变供应商、品牌等，意味着重新洗牌，因为供应商选择是公司政治斗争的焦点之一。这其间，既得利益者的不同意见，部门之间的目标冲突，都让集中采购如同趟雷区。尤其是在磨合期，新供应商绩效不好，影响到用户

47、部门，所以集中采购不一定受欢迎，也在情理之中。另外，在集中采购的各个环节中，各部门会维护自己的利益而引发诸多矛盾。比如，子公司、分部认为分散采购有供应商选择权，灵活度高，利于快速应变；集中采购虽可带来价格优惠，但灵活性低，损失可能更大。设计部门为更快开发新产品，需要反应速度快，倾向于用小供应商；生产部门希望质量、交货稳定，更倾向于大公司；采购部门更看重价格，而价格最低的供应商往往既难满足设计部门的要求，也没法让生产部门高兴。好不容易整合了，供应商往往因为生意量大增、学习曲线等达不到用户部门的期望，成为用户部门发泄不满、积怨的导火线，集中采购就成了过街老鼠。a 公司新招了一名高级物流经理，负责整

48、合各子公司用的物流供应商。他对物流的考察结果是，各分公司都有所负责地区的货运代理，因为他们熟悉当地业务。如此一来就造成了开支分散，代理商多，规模效益不明显。加上该公司连续几年快速增长，在亚太地区的销售额接近20 亿美元，货运开支也节节上升，这就引起高层关注。新官上任的第一把火是集中各地区的货运代理生意，重新招标。该公司的开支还不够大，于是经理决定加入一个采购集团，整合几个行业类似、规模类似的公司的开支，进一步增加标的数额。重赏之下必有勇夫，一家货运代理以低于现价25%的价格中标，而厄运就自此开始。a 公司是典型的多种少量型，即运输量很低，但品种很杂，货物价值高，对按时交货率、运输质量要求很高。

49、新的货运代理长期服务大批量行业，以量取胜，粗放经营，满足不了有些子公司的严格要求。例如，台湾子公司每周一给各大客户发货，发的就是上周五从总部收到的货。但是新的货运代理为了增加机舱的利用率，经常把周五的货推迟半天或一天与别的货一起装运。台湾在周五无法收货，周一就没货发给客户，于是就屡屡向总部投诉，宣称要增加当地库存量，一年仅库存成本 就增加二三十万美元。新加坡方面也是问题重重。新的货运代理换了航班，本来三天的运输现在花四天；遇上加急运输时，24 小时到货时间推迟到两天。于是这边也是上诉不断。而新的货运代理由于利润偏低，没法雇用高质量员工，也没法保留有经验的员工，人员流动大，每次培训新人都有“学习

50、曲线”的问题，运输质量问题不断，造成恶性循环。一时间货运代理成了过街老鼠，人人喊打。物流经理面对一年的合约期限，不敢中途毁约。由于很多具体要求没写入合同，他也没法有效约束货运代理。感到棘手的物流经理只有一方面打压子公司的反对声音，一方面敦促货运代理整顿改进。然而， 死猪不怕开水烫，货运代理无利可图，整改也是做做样子；强势打压则进一步激起民变，反对声音一浪高过一浪，投诉的级别也越来越高。不到半年，物流经理回天乏力，只有打包走人。回答问题：1 集中采购是万能的吗？什么情况下集中采购？什么情况下分散采购？2 a公司物流经理为什么失败？3 学习本案例后，对你有何启示？参考答案：1.不是万能的 - 2.

51、只考虑价格 - 案例 1 车辆招标采购2007 年 10 月中旬，新区采购中心受局的委托，为该局招标采购20 辆公务用车。一、招标采购的准备新区采购中心所做的招标准备工作有：1. 由该局报送所需采购车辆的具体型号，项目经办人对定点采购积累的车型、价格等信息进行核对。考虑到该项目具有一定批量且局需求比较紧迫等情况，确定采用邀请招标方式。2. 新区采购中心办公室提供了a、b、 c 、d 共 4 家供应商。3. 制作招标文件。招标文件包括投标邀请、投标方须知、招标要求、合同条款、附件等内容。本次招标共分为两包，第一包为 18 辆 q型轿车；第二包为2 辆 b 型轿车和新区一家单位的1 辆 p 型轿车

52、。这样分包旨在使供应商在其有竞争力的车型上充分发挥优势。4. 其额定评标原则。由于车辆具体型号、配置等都已经确定，所以采用符合性检查基础上的最低价中标法，由各包报价最低的供应商中标。二、招标过程截至 2007 年 10 月 30 日下午 4 点， 4 家供应商前来购买标书。2007 年 11 月 2 日该项目正式开标，4 家供应商投标。开标后采购中心和该局代表进行了询标，在不对标书实质性内容做出改动的前提下要求供应商澄清有关细节性问题。在符合性检查的基础上，根据最低价中标的原则，第一包a公司中标，第二包b公司中标。局本次车辆采购预算约为500 万元，实际采购金额为470.42 万元，节约率5.

53、9%。三、决标后的插曲事后才知道， 这次所邀请的4 家供应商存在微妙的关系，c公司是汽车制造股份有限公司在当地的三家总代理之一，a公司是 c公司的分销商；b、d公司又是公司在上海另外一家总代理的分销商。如果事先知道这种错综复杂的关系，直接邀请三家总代理前来竞标可能会取得更好的效果。对于邀请招标、询价等采购方式，供应商资质、信用的高低从某种程度上直接决定了采购工作的成败。决标后， c 公司销售代表前往采购中心，出示了制造商 “汽车制造股份有限公司”的“限价令” ，a公司的报价在制造商的限价之下，而a公司是 c公司的分销商，根据“限价令”c公司不得向a公司供货。采购中心认为这是汽车制造、销售厂商之

54、间的内部协议，不影响本次招标结果，届时a公司如不能按时供货将承担违约责任，并由候选的 c公司自然替补。a公司通过与各方进行沟通后，最终如期履约，决标后的插曲告一段落。回答问题：1. 通过这个案例，你认为车辆招标需要有哪些准备工作？2. 本案例认为对于邀请招标、询价等采购方式，哪些因素直接决定了采购工作的成败？决标后遇到问题如何处理？3. 学习本案例后对你有何启示？参考答案：1.招标准备工作有- 采购车辆的具体型号，项目经办人对定点采购积累的车型、价格等信息进行核对，确定采用招标方式，提供供应商，制作招标文件，额定评标原则。2.供应商资质、信用的高低从某种程度上直接决定了采购工作的成败。决标后遇

55、到问题冷静思考，分析原因，理清思路，并选择好候选替补公司。3. 案例 2 一味压低采购价格，问题随之而来前不久，某公司将一位采购员提升为供应链业务经理。没过多久，就听到这位经理到处宣扬，他将一些零件从一家供应商转移到另一家，价格降低了多少幅度，每年能节省采购成本多少幅度。他还准备调整整个供应商群，将节省采购成本多少幅度。新官上任三把火，本来也没什么值得非议的，但其方式和方法却值得商榷。首先来看看这位经理的降价方法：他专挑那些用量最大的零件，重新进行询价，这样的方法当然会得到好的价钱。但是他忘了，原供应商还有很多其他的零件在该公司使用，用量很低但价钱还维持在高用量时的水平，毫无疑问供应商在亏本，

56、只能靠那些大用量的零件来弥补。调整的直接结果是供应商的整体盈利大幅下降，该公司成为其不盈利或少盈利的客户，其经营重心转移到其他更盈利的客户，导致供应商对该公司的按时交货率、质量和服务水平大幅降低。比如在新经理上任之前，所有供应商的季度按时交货率都在 96% 以上；而上任后没几个月，有好几家供应商的按时交货率均已跌破90% 。其次，就是供应商对该公司失去信任。以前负责机箱制造商的供应链经理在接手这一块业务时发现，几个主要供应商基本处于亏本的状态：一方面是因为整体经济低迷，另一方面由于多年来赤裸裸的压价。结果导致供应商既没经济能力，也没有动力负担工程技术力量，因为开发出的新零件很可能在下一轮询价中

57、转入竞争对手，这样直接影响公司开发新产品。为提高供应商服务的积极性，前任经理采取的政策是：新零件在开发阶段经过一轮竞价后，进入量产阶段不再进行第二轮竞价。这样，供应商就不用担心辛辛苦苦帮助开发的成果转入到竞争对手手中，因此在开发阶段都非常乐意投入工程技术支持，对新产品的按时交货率也大幅度提高。有的供应商还替该公司专门设立技术人员，随时提供技术支持。新的供应链业务经理进行第二轮竞价，打破了这一政策的连续性，直接破坏了买卖双方的信任基础。更典型的一个例子是，有一家供应商的部件没法转移给其他供应商来做，因为这组零件对最终产品的性能影响很大，更换供应商的风险大，需要重新进行供应商资格认证，而产品设计部

58、门不愿花费时间和承担风险。那该怎么办？这位新上任的供应链经理采用了强势态度对待现有供应商：不管怎么样，降价15% ，至于怎么降，那是供应商自己的事。供应商没法在人工成本上省，那就只能在材料上下工夫。但是，主要原材料镍的价格在上涨幅度较大( 见下图 ) ，该供应商已经多次提出涨价要求。材料利用率上也没潜力可挖，因为供应商已经是多个零件一起加工，边角料的浪费也已经降到了最低。于是，找便宜材料成了供应商生存的唯一出路。lme镍价格走势（ 2006.8.1 2006.12.11 ）问题就出在这里。原来用的镍合金产自德国，价钱虽高但质量好。法国产的同类镍合金价钱低，但技术性能与德国产的不一样。供应商为达

59、到15% 的降价目标，就采购法国产的镍合金。等零件装配到最终产品上，运给客户，客户反映性能不达标。这是大问题，影响到客户自己的生产线，耽误工时。这巨大的损失，即便是将这家供应商卖了也都不够赔。产品部门兴师问罪，几百个产品已经发到全球各地，若更换零件，仅零件的成本就是几十万，还有巨大的物流成本，同时客户的信任危机和未来生意损失等都是无法估量的。而有趣的是，这位供应链业务经理却认为通过降低采购价格帮助公司省了那么多钱，应该得到晋升才对。至于这么大的质量事故，他觉得这是质量部门的事，与自己无关。这个问题表面上是质量事故，其实是一个采购问题。采购的失职在于三个方面：第一，制定15% 的降价指标欠斟酌。

60、干采购的人不会不知道供应商的大致利润率，尤其是在主要原材料价格翻倍的情况下。该供应商虽然是独家供货，但价格已经是最低了。当年发标，多家供应商竞标，找不到比这家供应商更低的价格。第二，如此大幅度的降价，意味着存在很大的风险。采购需要分析风险，让公司当事人理解这些潜在风险，督促质量把关。采购为达到自己晋升的目标出此险招，又假定别的部门都知道是错上加错。用一位专业人士的话来说，不要把别人都当成神，认为他们都具有先知先觉的能力，而是要使自己尽量靠近神。第三，最关键的是，采购没有试图与供应商合作来解决问题，而是把问题推给供应商。他的问题解决了，这家供应商的问题就来了，最后还是由采购方来埋单。采购经理制造