现代酒店、洗浴、桑拿人事部规划方案

1、现代酒店、洗浴、桑拿人划（方案）第一章企业人力资源规划第二章招聘与配置第三章培训与开发第四章绩效管理第五章薪酬福利管理第一章企业人力资源规划1、组织结构的类型：（1）直线制；又称军队式结构，最简单的集权式组织结构 形式，按垂直系统建立，不设职能机构（优点：结构简单， 指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协 调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。）（2）直线职能制；以直线制为基础，实行统一指挥与职能 部门参谋、指导相结合的组织结构形式。是集权和分权的结 合，在企业中应用最为广泛。（3）事业部制；也称分权制 结构，在直线职能制基础上演变而来的现代企业组织结构形 式，遵循

2、“集中决策，分散经营”的总原则。（优点：权力 下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务；各事业部主管 摆脱了事事请示汇报的限制，能自主处理各种日常工作，有 助于加强事业部管理者的责任感；各事业部可集中力量从事 某一方面的经营活动；各事业部经营责任和权限明确，物质 利益与经营状况紧密挂钩。（4）矩阵制；（5）子公司和分 公司。子公司具有单独的公司名称和董事会，有独立的法人 财产权；分公司是母公司的分支机构或附属机构，在法律和 经济上均无独立性2、影响和制约组织结构的因素:（1）信息沟通；（明确工作内容和性质、职权和职责关系; 沟通渠道要短捷、高效；信息必须按既定路线和层次进行有 序传递，不论是上传

3、还是下达，都应经过信息联系的每一个 层次，不能随意超过；要在信息联系中心设置称职的管理人 员；保持信息联系的连续性，这要求组织设计把重点放在职 位上，即要因事择人，而非因人设岗；重视非式组织在信息 沟通中的作用，共同工作使人们形成一种独特的人际关系， 它可以沟通正式组织所不能提供的信息，所以组织结构设计 必须尊重非正式组织及其沟通方式。）（2）技术特点；（3） 经营战略；（4）管理体制；（5）企业规模；（管理工作量 小，为管理服务的组织结构也相应简单；企业规模大，管理 工作量大，需要设置的管理机构多）（6）环境变化（企业 面临的环境复杂多变，有效大的不确定性，遗要求在力时给 中下层管理人员较多

4、的经营决策权和随机处理权以增强企 业对环境变动的适应能力）3、部门结构模式：以工作任务为中心（直线制、直线职能 制、矩阵结构）、成果为中心（事业部制、模拟分权制）和 以关系为中心（跨国公司、子公司）4、系统反映组织结构的主要资料有：工作岗位说明书、组 织体系图、管理业务流程图（包括：业务程序、业务岗位、 信息传递、岗位责任制）5、企业组织机构外部环境：政治和法律环境；经济环境； 科技环境；社会文化环境；自然环境。6、组织结构决定组织机构，组织机构是组织结构的外在表 现7、正式组织特征：内容：以组织人格为特征的行为；本质 特征：行为或力的相互作用；体系化的系统；动态、发展。 非正式组织是两个或两

5、个以上个人的无意识地体系化了的 多种心理因素的系统8、工作岗位分析：目的：制定制度；招聘任用；培训开发; 工作设计。任务：岗位描述；岗位要求；主要内容：岗位名 称；岗位任务；岗位职责；岗位关系；岗位劳动强度和劳动 环境的分析；（前几项为岗位描述）任职资格条件（岗位要 求）。9、改进岗位工作设计的内容：（1）扩大工作范围：1）工 作扩大化（横向：几人共同负责几个工序；纵向：工人参与 计划指定）；2）工作丰富化：（2）工作满负荷；（3）劳 动环境的优化：1）影响劳动环境的物质因素：a）工作地的 组织；b）照明与色彩c）设备、仪表和操纵器的配置；2）影 响劳动环境的自然因素。9、因事设岗是设置岗位的

6、基本原则，具体为：最低数量、 有效配合、最大效益、科学系统10、岗位工作设计的前提条件：工作岗位分析；目标：提高 岗位效率+满足员工个人发展要求11、企业劳动组织的内容除劳动定额和编制定员外，还包括:（1）劳动分工与人员配备；（2）劳动组织形式：作业组（最 基本）；生产班组（最普通）；工段、车间和厂部的组织；（3）劳动力的构成；（4）工作时间和轮班制；（5）工作 地的组织；（6）操作合理化12、岗位分析的作用：为选拔、任用奠定基础；为考核、晋升提供依据；改进工作设计、优化劳动环境的必要条件；人 事计划、人才预测的前提；岗位评价的基础。13、劳动定员的作用：企业用人的科学标准；劳动工资计划 的基

7、础；企业内部劳动力调配的主要依据；利于企业加强管 理；利于提高员工队伍的素质。14、劳动定员的原则：以保证实现企业生产经营目标为依据; 以精简、高效、节约为目标；各类人员的比例关系要协调； 人尽其才、人事相宜；创造一个贯彻执行定员标准的良好的 内外环境。16、劳动定额的表现形式：时间定额和产量定额。17、劳动定额的作用：组织生产和组织分配。（1）就组织 和动员广大员工努力提高劳动生产率的有力手段；（2）就 编制计划与组织生产的重要依据；（3）就正确组织劳动与 合理定员的基础。18、劳动定额的种类：现行定额；计划定额；不变定额；设 计定额19、劳动定员定额标准的分类。（1）按其使用范围，分为 全

8、国通用标准、行业标准和企业标准。按其综合程度，分为 单项标准和综合标准。20、定员定额标准的内容：定员额标准的适用范围和使用说 明；各类人员的划分范围；岗位设置及工作量的规定；生产 方法与程序；使用设备的名称与规格；各岗位、设备的定员 人数及各主要岗位对人员素质的要求。21、定员标准形式一般分为：单用工标准和服务比例标准。22、内部供给的预测方法：人力资源信息库（技能清单；管 理能力清单）、管理人员接替模型、马尔可夫预测模型23、外部供给的影响因素：人口政策与现状；劳动力市场发 育程度；就业偏好24、需求分析的方法：集体预测法（德尔菲法）、回归分析 法（趋势分析、计量模型分析）、劳动定额法（n

9、=w/q （1+r）、 转换比率法、计算机模拟法（最复杂、最精确）25、解决企业人力资源供不应求的方法有：相对富余的人调 往空缺职位；培训或晋升，补充高技术人员短缺，内部无法 满足时拟定外部招聘计划；釆取应急措施，延长工时适当加 报酬；提高劳动生率，机器代替人；聘用非全日制临时工； 聘用全日制临时工26、解决人力资源供大于求的方法：永久辞退；合并精简； 提前退休；提高人员素质制定轮训计划；开办第三产业；减 少工作时间随之降低工资水平；多人分担一人或少数人完成 的工作，降低工资水平。27、人力资源管理制度规范类型：企业基本制度；管理制度; 技术规范；业务规范；个人行为规范。28、制定人力资源管理

10、制度的基本要求：从实际出发；根据 需要；建立在法律和社会道德基础上；系统和配套；合情合 理；先进性。29、制度化管理是以制度规范为基本手段协调组织集体协作 行为的管理方式。30、制度化管理的主要特征：在劳动分工的基础上，明确规 定每个岗位的权力和责任，并作为规范而制度化；各机构、 各层次不同职位形成一个有序的指挥链或等级系统，并以制 度形式巩固下来；以文字形式规定职位特性以及该职位对人 的应用素质、能力等要求；所有权与管理权相分离；管理人 员在实施管理时有三个特点（一是根据因事设人的原则，每 个管理人员只负责特定的工作；二是每个管理者均拥有执行 自己职能所必要的权力；三是管理人员所拥有的权力要

11、受到 严格的限制，要服从有关章程和制度的规定）；管理者的职 务是管理者的职业，他有固定的报酬，具有按资历、才干晋 升的机会，他应忠于职守，而不是忠于某个人。31、制度化管理的优越性：个人与权力相分离；理性精神合 理化的体现；适合现代大型企业组织管理的需要。32、工资项目预算的程序：最低工资标准；物价指数，是否 大于或等于最低工资标准增长幅度，物价指数只会大于或等 于最低工资标准的调整幅度，取其增长幅度最高的指数，作 为调整工资的标准；工资指导线。33、社会保险费与其他项目预算步骤：分析相关项目有无增 加或减少，标准有无提高或降低；掌握各种关员工工资水平 的数据资料；企业中上一年度工资及社会保险

12、等方面相关统 计数据和资料。34、人力资源管理费用的编制依据：相关政策及法律法规35、人力资源管理部门的费用预算的原则：“分头预算、总 体控制、个案执行”第二章招聘与配置1、招聘环境：外部环境（经济条件、劳动力市场、法律法 规、政府管理、社会文化）和内部环境（战略规划和发展计 划、财务预算、组织文化、管理网络）2、组织人员配置分析：总量配置；结构配置；质量配置； 工作负荷合理状况；人员使用效果分析。3、招聘的核心就实现所招人员与待聘岗位的有效匹配。招 聘需求产生的原因：组织人力资源自然减员；组织业务量的 变化；人力资源配置情况不合理。4、工作分析的流程：（1）准备阶段：确定工作分析的目标 和侧

13、重点；制定总体实施方案；收集和分析有关的背景资料;（2）实施阶段：与参与工作分析的有关人员进行沟通；制 定具体的实施操作计划；实际收集和分析工作信息；（3） 结果形成阶段：与有关人员共同审核和确认工作信息；形成 职务说明书；形成任职条件说明；（4）应用与反馈阶段： 职务说明书的使用培训；使用职务说明书的反馈与调整；5、工作分析目的：为空缺岗位招聘员工；确定绩效考核的 标准；确定薪酬体系；培训与开发。6、工作分析的基本方法：观察法、面谈法、调查问卷法、 工作日志法、工作实践法、典型事件法7、工作说明书的主要内容：工作标识、工作综述、工作活 动和程序、工作条件、社会环境、工作权限、绩效标准、聘 用

14、条件和工作规范8、工作说明书的编写要求：清晰、具体、简短9、编写工作说明书注意事项：符合逻辑；语言通俗，避免 专业术语；表明各项职责所岀现的频率10、关键胜任能力因素：必备任职资格（教育水平、工作经 历、技术技能、和个人特点）、理想任职资格条件（认知能 力、与工作风格有关的因素、人际交往能力）11、胜任特征分析：发现（途径：资料分析；关键事件法）； 界定（内容：胜任力定义；行为描述；划分等级）；评估12、招聘策略：招聘计划（招聘中的核心任务）；人员策略 （主管积极参加、招聘人员热情、公正并具备相应的知识）；地点策略（确定招聘范围、就近选择节省成本、选择地点固定）；时间策略（在人才供应高峰期招聘

15、、确定好招聘的时 间）13、招聘计划包括：人员需求清单、招聘信息发布的时间和 渠道、招聘团人选、招聘者的选择方案、招聘的截止日期、 新员工的上岗时间、招聘人选、招聘工作时间表、招聘广告 样稿。14、猎头公司的工作程序：分析客户需要；搜寻目标候选人; 对目标候选人进行接触和测评；提交候选人的评价报告；跟 踪与替换15、与猎头公司合作应注意的事项:对其资质进行考察、定双方的责任与义务、选择最好的公司和顾问16、人员选择的方法：笔试（最古老最基本，通过测试应聘 者的基础知识和素质能力的差异判断其对岗位的适应性）； 面试（最常见，直接面对应聘者信息全面）；情景模拟（非 常有效，通过观察应聘者的行为过程

16、和行为效果判断其综合 素质）；心理测试（先进，通过量化心理特征，衡量其智力 水平和个性差异，具有客观、确定和可比的优点）17、人员选择方法应用范围：经营管理能力（情境模拟中的 文件筐方法等）；人际关系能力（情境模拟中的无领导小组 讨论等）；智力状况（笔试方法等）；工作动机（心理测试、情境模拟、面试等）；心理素质（心理测试中的投射测验）； 工作经验（资历审核、面试中的行为描述法等）；身体素质（体检）18、面试的步骤：准备阶段；开始阶段；正式阶段；结束阶 段；评价阶段。19、面试中常犯的错误：目的不明确；不清楚合格者应具备 的条件；缺少整体结构；偏见影响面试（第一印象、对比效 应、晕轮效应、录用压

17、力）。20、bd面试（行为面试）的假设前提：一个人过去的行为最能预示其未来的行为;说和做是截然不同的两码事21、bd面试目的：了解应聘者的工作经历，判断其应聘目的, 预测其未来行为模式；对其行为模式与岗位行为模式相比 较。22、人员选择时应注意的问题：简历并不能代表本人；工作 经历比学历更重要；不要忽视求职者的个性特征；让应聘者 更多地了解组织；给应聘者更多的表现机会；注意不忠诚和 欠缺诚意的应聘者；关注特殊人员；慎重做决定；面试考官 要注意自身的形象。23、面试方案的设计 面试的准备阶段（确定面试的目标科学地设计面试的问 题选择合适的面试类型确定面试的时间和地点）；面试 的开始阶段（消除应聘

18、者的紧张情绪，创造宽松气氛）；正 式面试阶段；结束面试阶段（正式结束之前应给应聘者一个 机会，询问其是否有问题要问）；面试评价阶段：根据面试 记录表对应聘人员进行评价。24、招聘应急方案：1、招聘备选方案：内部调配、加班、 转包、兼职、租赁员工、工作的重新设计；2、招聘需求为 正值：外部招聘、内部招聘、内部晋升、技能培训；3、招 聘需求为负值：招聘冻结、提前退休、增加无薪假期、裁员25、离职面谈的内容：建立融洽关系，面谈的目的，对原来 工作的意见，探究离职的原因，新旧工作比较，改进意见， 结论等。26、离职面谈的技巧：离职面谈的准备（时间以20-40分钟）、 离职面谈中的咨询技巧、离职面谈后的

19、作业。27、当员工提出辞职时，要注意：快速做出反应、保密、 为员工解决困难把他争取回来。28、降低员工流失的措施：物质激励措施（1、支付高工资: 提高劳动生产率、开发产品增加利润；2、改善福利措施： 福利+高工资+休息日多）；精神激励措施（1、满足干事业 的需要；2、强化情感的投入；直接沟通、提供社交机会、 使工作成为乐趣；3、诚心诚意留人；4、不同阶段的留人措 施：（1）引入阶段；尽快适应环境；（2）成长阶段：肯定 工作、加强培训；3）饱和阶段：培训、晋升；（4）衰落阶 段：福利）第三章培训与开发1、培训基本内容：制定企业员工培训制度的依据；实施企 业员工培训的目的或宗旨；企业员工培训制度实

20、施办法；企 业培训制度的核准与施行；企业培训制度的解释与修订容：制度条款和协约条款；（二）入职培训“先培训、后上 岗”、“先培训、后任职”；（三）培训激励制度；个人、 部门、企业；（四）培训考核评估制度：评估是培训发展的 中心环节，评估必须100%进行，而且要标准一致过程开放、 公平。（五）培训奖惩制度：奖惩是培训管理制度顺利实现 的关键，奖惩标准应统一明确。（六）风险管理制度：坚持 “利益获得原则”，谁投资，谁受益；并严格地区分一般培 训和特殊培训；制度解释；培训是一种生产性投资3、企业培训制度：指能够直接影响与作用于培训系统及其 活动的各种法律、规章、制度及政策的综合。培训的主体为 企业和

21、员工4、岗位培训：原则（结合职业、按需施教）；本质（提高 从业人员总体素质）5、岗位培训制度：地位（培训制度最基本和最重要的部分）； 内容（培训立法及政策+各环节的规范化）；核心（培训、 考核、使用、待遇一体化的配套措施的实行）6、培训规划工作程序：（一）分析和评估企业发展目标；（二）明确培训理念、确定员工发展区域；（三）明确员工 发展规划的主要项目（1完善教育培训的方针、规章制度和 执行措施体系；2制定明确的员工培养理念和培养目的;3. 明确员工培养活动的基础和任务分担;4.完善员工培养与人 力资源管理各项职能的配套措施;5设计有效的员工培养、 培训体系与人才开发系统;6.建立运行良好的员工

22、培训与开 发机制;7实施规范化、制度化的员工培训活动。）；（四） 制定员工发展规划（1进行人员培训需求分析。人员培训需 求是制定人员培养、发展计划最重要的依据。2设计人员培 养方案和发展计划。在培训需求分析的基础上进行培训方案 的设计工作。明确培养目标、培养内容、培养形式和方法、 培养经费预算等主要培训参数。3.行动方案的设计与开发。 制定具体的可执行的行动方案。4.对人才培养与发展活动的 实施与管理。整个培训过程的实质性阶段。5.对人才培养情 况进行评估。依据培训目标，对培养对象、培养计划和培 养活动本身做一个价值判断。）7、员工培养发展的层次和内容：三个层次（整体发展规划、 培训管理计划、

23、）部门培训计划）；三个时期（长期发展规 划：其价值在于明确培训的方向性、目标与现实的差距和资 源的配置，此三项是影响培训效果的关键性因素；中期培训 规划：短期（特定项目）规划：最重要的考虑因素为：可操 作性和效果）8、绩效分析法的工作程序：通过绩效考评明确绩效的现状; 根据工作说明书分析绩效标准或理想绩效；确认理想差距与 实际绩效的差距；确认绩效差距的成因及绩效差距的重要 性；确认培训需求和培训对象；拟订培训计划9、任务与能力分析方法的工作程序：根据任务分析获取相 关信息：任务/技能/最低绩效标准；对工作任务进行分解和 分析；确定培训需求和培训对象10、组织发展需要分析法的工作程序：确认培训标

24、准；确认 培训可以解决的问题；确认培训资源；确定培训需求和培训 对象。11、确定培训对象的原则：总原则（当其需、当其时、当其 位、当其愿）；基本原则（在最需要的时候选最需要培训的 人进行培训；针对具体的岗位或职位及其在组织运营中的重 要程度选员；充分体现员工个人发展愿望与组织需要的结 合。）12、技术差距可以通过培训解决；实施差距不能通过培训解 决13、培训需求分析的工作程序：（一）准备工作（建立员工 背景档案：同各部门人员保持密切联系；向主管领导反映情 况；准备培训需求调查）；（二）培训需求调查计划（行动 计划、目标、方法、内容）:（三）实施调查计划（提出培 训需求动意或愿望；、调查、申报、

25、汇总需求动意；分析培 训需求动意；确认培训需求）；（四）分析与输出培训培训 需求结果14、培训需求分析的作用：确认差距；前瞻性分析；保证人 力资源开发系统的有效性；提供多种解决问题的方法；分析 培训的价值及成本；获取内部与外部的多方支持；15、培训需求分析的内容：层次分析（组织、工作岗位、员 工个人）、对象（新员工、在职员工）、阶段（目前、未来）16、提出优选培训方法的要求：1、针对具体的工作任务；2、 与培训目的、课程目标相适应；3、与受训者群体特征相适 应（分析受训者群体特征的参数：（1）学员构成：职务特 征、技术心理成熟度、学员个性特征；（2）工作可离度（3） 工作压力：压力大 积极性高

26、；反之，低）；4、与企业 文化相适应5、培训的资源与可能性17、征询建议书的内容：企业所寻求的服务种类；所需参考 资料的类型与数量；接受培训的人员数量；项目资金；评价 满意度；服务水平的标准和流程；预期完成项目的时间；接 受建议的最后时间。18、选择培训机构应考虑的因素：培训内容；接受课程培训 的学员；企业自身特点19、设置培训课程的基本环节：课程定位；确定目标；注重 策略；选择模式；进行评价。20、培训课程设置的具体操作过程：前期准备工作；设定课 程目标；信息和资料的收集；课程模块设计；课程学习与试 验；信息反馈与课程修订。21、培训课程设计的基本原则：课程目标；课程内容；教材; 课程模式；

27、课程策略；课程评价；组织；时间；空间；学员; 执行者。22、培训中使用的印刷材料有：工作任务表；岗位指南；学 员手册；培训者指南；测验试卷、培训评估。23、外聘师资：优点（选择范围大，可获取高质量的培训教 师资源；可带来许多全新的理念；对培训对象具有较大的吸 引力；可提高培训档次，引起企业各方面的重视；容易酿造 气氛，从而促进培训效果。）、缺点（企业与其之间缺乏了 解，加大了培训风险；外部教师对企业以及培训对象缺乏了 解，可能使培训适用性降低；学校教师可能会由于缺乏实际 工作经验，导致培训只就纸上谈兵；外部聘请教师成本较 高。）24、内部开发：优点（对各方面比较了解，使培训更具有针 对性，有利

28、于提高培训效果；与培训对象相互熟识，能保证 培训中交流的顺畅；培训相对易于控制；内部开发教师资源 成本低。）、缺点（内部人员不易于在培训对象中树立威望, 可能影响培训对象在培训中的参与态度；内部选择范围较 小，不易开发出高质量的教师队伍；内部教师看待问题受环 境决定，不易上升到新的高度。）25、培训评估的步骤：进行需求分析；如果可能，要建立基 本的数据库；选择评估方法；决定评估策略；最后确定评估 项目所要达到的目标；估算开发和实施培训项目的成本/收 益；设计评估手段和工具；在适当的阶段收集评估数据；对数据进行分析和解释（有三类分析方法尤其适用，即趋中趋 势分析、离中趋势分析、相关趋势分析）；根

29、据评估分析结 果调整培训项目；计算投资回报率；对培训项目的结果进行 沟通（有四种人必须得到评估结果：培训开发人员、管理层、 学员、学员的直接经理）第四章绩效管理1、考评方法的影响因素：管理成本、工作实用性、工作实 用性2、目标第一、计划第二、监督第三、指导第四。3、绩效考评偏差的原因：考评标准缺乏客观性和准确性；考评者不能坚持原则；观察不全面，记忆力不好；行政程序 不合理、不完善；政治性考虑；信息不对称，资料数据不准 确。4、考评阶段（绩效管理的中心）的程序：提高绩效考评的 准确性；保证绩效考评的公正性（评审系统和申诉系统）； 结果的反馈（绩效面谈）；考评表格的再检验（指标相关性、 标准准确性

30、、表格的简易程度）；考评方法的再审核5、考评总结阶段要完成的工作：（1）各个考评人完成考评 工作，形成考评结果的分析报告；（2）针对绩效诊断所提 示出来的各种涉及企业组织现存的问题，写出具体详尽的分 析报告；（3）制定出下一期企业全员培训与开发计划，薪 酬、奖励、员工升迁与补充调整计划；（4）汇总各个方面 的意见，在反复论证的基础上，对企业绩效管理体系、管理 制度、绩效考评指标和标准、考评表格等相关内容，提出调 整和修改的具体计划。6、绩效诊断的主要内容：（1）对企业绩效管理制度的诊断;（2）对企业绩效管理体系的诊断；（3）对绩效考评指标和 标准体系的诊断；（4）对考评者全面全过程的诊断；（5

31、） 对被考评者全面全过程的诊断；（6）对企业组织的诊断。7、考评应用开发阶段的工作内容：考评者绩效管理能力开 发；被考评者职业能力（绩效管理的功能：为人事决策提供 依据；开发员工潜能）；绩效管理的系统开发（绩效管理体 系是前提条件）；企业组织的绩效开发。全面发展8、对考评者培训的内容（p151）9、贯彻绩效管理制度的策略：高层的支持、员工的理解和 支持、管理层的全心投入10、绩效面谈的种类：计划（初期）、指导（中期）、考评 （末期）、总结（结束）11、绩效反馈的基本要求：针对性（针对某种行为而不是某 个人）；真实性；、及时性；主动性；能动性（因人而异、 提高参与的自觉性、集中于关键事项、考虑下

32、属的心理承受 能力）12、分析绩效差距方法：目标比较法、水平比较法、横向比 较法。13、行为导向型主观考评方法：排列法、选择排列法、成对 比较法、强制分布法14、行为导向型客观考评方法：关键事件法（对事不对人， 考核的内容是其特定行为，而不是其品质和个性特征；特 点：客观；能够考核长期表现；可以掌握被考核着的绩效改 进措施；缺点：费时费力；不能做定量分析；不能区分工 作行为的重要程度；员工个人之间不能比较）；行为锚定等 级法（关键事件法的进一步拓展和应用；特点：精确；缺 点：费用高、费事费力工作步骤；p161）；行为观察法（关 键事件法的发展，与行为锚定等级法相接近，主要考核各种 工作行为出现

33、的概率，克服了关键事件法不能量化的缺点， 但容易出现忽略行为过程的结果。）；加权选择量表法（行 为量法的另一表现形式，用一系列的形容性或描述性的语句 说明员工的各种具体的工作行为和表现；a工作程序：p163；a优点：打分容易、核算简单、便于反馈；a缺点：适用范围 较小）15、结果导向型评价方法是以实际产出为基础，考评的重点 是员工工作的成效和劳动成果。包括：目标管理法、绩效标 准法、直接指标法和成绩记录法16、目标管理法（mbo）的优点是结果易于观测；因目标共 同制定员工积极性高，缺点是各部门和员工之间的绩效无法 横向比较，基本步骤为：1、战略目标设定；2、组织规划目 标（注意事项：目标数量不

34、宜过多；可量化且长短结合；共 同制定；有详细步骤和时间框架。）；3、实施控制；17、绩效标准法通常用于非管理岗位的员工，与mbo相比， 具有更多的考评标准，该种方法能够解决被考评者的多样性 问题，而且可以为员工清晰准确的努力方向，该种方法的缺 点是管理成本较高。18、直接指标法简单易行但需要完善的基础工作。管理人员 的指标有：缺勤率、流动率；非管理人员的指标是：生产率; 工作数量：（工时利用率、月度营业额、销售量）；工作质 量（顾客满意率、废品率、产品包装缺损率、顾客投诉率、 不合格产品返修率）第五章薪酬福利管理1、薪酬是指员工为企业提供劳动而得到的货币与实物报酬 的总和。包括：工资、奖金、津

35、贴、提成工资、劳动分红、 福利等2、薪酬管理的原则：对外具有竞争力；对内具有公正性； 对员工具有激励性；3、要素比较法是通过依据不同的薪酬要素多次对岗位排序, 然后在综合考虑每一个岗位的序列等级，并得出一个加权的 序列值，最终确定岗位序列。工作程序为：获取岗位信息； 确定薪酬要素；选择关键基准岗位；根据薪酬将关键岗位排 序；根据薪酬要素确定各岗位的工资率；根据工资率将关键 岗位排序；根据两种排序结果选出不便于利用的关键岗位； 确定岗位薪酬等级；使用岗位比较等级4、要素计点法的工作程序：确定要评价的岗位系列；收集 岗位信息；选择薪酬要素；界定薪酬要素；确定要素等级； 确定要素的相对价值；确定各要

36、素及各要素等级的点值；编 写岗位评价指导手册5、岗位评价的目的是确认各个岗位的相对价值，为改进管 理和合理确定薪酬提供依据；原则是：评价的是岗位而不是 员工；全员参与；）结果公开'6、薪酬市场调查工作程序：（1）确定调查目的。（整体薪 酬水平的调整；薪酬差距的调整；薪酬晋升政策的调整；具 体岗位薪酬水平的调整）;（2）确定调查范围。（确定调 查的企业；确定调查的岗位；确定调查的数据；确定调查的 时间段）；（3）选择调查方式。（企业之间相互调查；委 托调查；调查公开的信息；问卷调查）；（4）统计分析调 查数据。（数据排列；频率分析；回归分析；制图）7、薪酬满意度调查工作程序：确定调查对象

37、、确定调查方式、确定调查内容。8、薪酬市场调查的方式：企业之间相互调查；委托调查（新 企业/新岗位）；调查公开的信息（针对性不强）；调查问 卷9、制定薪酬计划的工作程序：通过薪酬调查，了解本企业的薪酬水平；了解企业财务状况，确定薪酬策略；了解企业 的人力资源规划；制定薪酬计划计算表；分析人工成本，确 定其可行性；确定部门薪酬计划；、动态调整；报批。10、薪酬结构：固定部分（基本、岗位、技能或能力工资、 工龄工资）和浮动部分（效益、业绩、奖金）11、薪酬制度的设计要点：（一）薪酬水平与薪酬结构设计:1、薪酬水平的层次；2、薪酬结构类型；3、薪酬策略与发展战略的关系；（二）薪酬等级设计：1、薪酬等级依据： 岗位等级；2、薪酬等级类型：1）分层式：薪酬等级多，且 成金字塔型分布，员工薪酬水平随岗位发展而提高，适合成 熟的、等级型的企业。（2）宽泛式：薪酬等级少，且成平 行形分布，员工薪酬水平既随岗位发展而提高也可以随岗位的调整而提高,适合不成熟的、业务灵活性强的企业;3、薪酬等级图分析；（三）固定薪酬的设计：1、薪酬级差, 不同等级之间相差的幅度，级差小不能体现薪酬分配的激励 性，影响工作积极性，级差大会造成不