物业管理处总经理需具备的七项能力

1、物业管理处总经理需具备的七项能力管理处总经理在物业管理企业屮处于承上启下的位置，犹如制造企业的车间总经 理。他们同时担负执行者和管理者的双重角色，是企业高层与基层z间沟通的一 座桥梁。他们的作用发挥得好坏与否，直接影响到企业战略决策的成败。在全球 倡导“执行力''的潮流中，管理处总经理的执行力如何成为职业经理人是否称职的 重要筹码。我以为，一个合格的管理处经理，应具备以下七项能力：一、悟性能力和信很多管理处总经理都有同感，企业高层在给我们下达指令时，往往会直 接以结果的形式形成指令或目标计划。因此，管理处总经理必须先弄清楚上司的 意图，以此为冃标來把握执行冃标计划的方向。这一点

2、很重要，千力不能埋头苦 干，否则到头来事倍功半，得不偿失。案例：某小区已止常入住，小区车位已具备使用条件，为弥补物业管理经费 不足，管理处总经理向上司提出在停车场手续申报中向业主按有关规定收取车位 费。这种做法主要是由于政府机关办事效率不高导致各项审批困难所致。上司在 给管理处总经理下达指令时，考虑到种种原因，没有一个明确的说法，但告诫管 理处总经理要充分考虑种种会发生的潜在问题。管理处总经理从上司的指令屮悟 出了意图，为此赢得了一个季度的停车场收益以弥补物业管理经费的不足。此案 例虽然有些偏颇，但从中可以看岀管理处总经理的领悟能力确实不凡。二、计划能力管理处总经理接到上司的指令后，在执行指令

3、前应制订详尽的计划，把各项 目标按照轻、重、缓、急列出计划表（计划表应明确完成吋间、责任人、督导人 及未完成原因等）。切记：制定计划一定要双方达成共识。一般管理处在制订计 划时，按照年度计划逐渐分解到每月，形成月度计划，再分解到每周甚至每fi。 考虑到物业管理的特殊性，不可预料的追加计划较多。因此，管理处总经理在计 划的实施与督导中，要预先掌握关键性的目标，用20/80原理來执行与衡量计划 的科学性与合理性。案例：某管理处总经理制定的周计划（列出其屮两项）:周五与业主委员会 召开一次沟通会议，周fi举办一次小业主户外踏青活动。制定计划后，直至周三 才打电话与业主委员会总经理预约。结果，业主委员

4、会总经理说他们那天有其他 重耍工作耍安排，不能推延。周日的活动由于未考虑到当天是母亲节而以失败告 终。三、督导能力计划制定得再周到，如不能有效地执行，也达不到良好的预期效果。管理处 总经理口常督导下属是必要的。督导下属，首先要考量下属能力与工作分配的合 理性，也要考虑言行的方式，要知道“给我上”与“跟我冲”的区别很大，语气不好 或目标不明确直接影响到计划的实施。管理处总经理在督导下属时，要利用个人 人格魅力去激发下属的潜意识，提升下属的责任感与使命感。好的管理处总经理 懂得如何充分调动下属的主观能动性。案例：某管理处总经理在与下屈达成共识的前提下制定了一份月度计划，并 月在计划实施表中增加了“

5、屮途考核时间”一栏。在事前、事屮进行全方位督导， 遇到阻力，下属积极与管理处总经理沟通。事后管理处总经理与下属共同分析原 因、总结经验。结果，该管理处在公司月度绩效评估屮一路领先。四、协调能力物业管理一线工作，管理处总经理往往将大部分时间花在协调上。协调不仅 包括内部上下级之间、部门与部门之间的纵向和横向协调，述包括与外部顾客、 合作方、相关方的协调，业主回访、居委会、业委会的沟通，派出所、市政部门 的不定期拜访等等。任何一方协调不好都会影响到计划的实施，协调各方关系就 是实现共赢。案例：某管理处总经理刚来北京，对北京的物业管理市场环境不了解。对内， 他能很快与下属形成一种良好的合作氛围，在管

6、理处内部形成良好工作局面。然 而在对外联系上，他由于性格等原因所致，与市政、派出所及业委会关系处理得 不融洽。结果，工作中处处受阻，上司不得不忍痛割爱，将之调离。五、授权能力人的能力都是有限的，管理在于借力，管理处总经理事必躬亲，耍充分授权。下 屈是自己的一而镜子，也是延仲自己智力和能力的载体，赋予下屈责、权、利， 才能更大限度地培养其责任感和成就感。一个i才i队的智慧肯定胜于一个人的智 慧，用团队的凝聚力去激发下属的潜能。切记：成就下属，就是成就自己。六、创新能力创新是衡量一个人、一个企业是否具备竞争力的标志。管理处总经理作为一 线物业服务的提供者。对业主潜在的需求会有先知先觉的超前认识。通

7、过对业主 需求层次的剖析，可以为企业制定以后的战略提供一线真实材料，同时，也为企 业的可持续发展带來生机。七、领导力（引导力）笔者以为，作为一个管理处总经理，除需具备以上六大能力外，最重要的还 需具备领导力。管理处总经理完成计划所体现的执行力的过程，就是提高口身对 下屈领导力的过程，对上捉高执行力，对下捉高领导力才能出色地完成计划。捉 高领导力有两条途径：一是学会用老板的眼光看企业。老板最终注重的是利润的增t,而管理处总 经理就应该一切以这个为立足点。通过各种途径增加木管理处的利润，当然包括 品质的提升，这也是为利润增长作铺垫的；二是从被领导中学习领导。领导人其 实很简单，就两件事：一是用人，

8、内圈用德，外圈用人，用人所长，容人所短； 二是激励，通过止面激励引导下属向而跑，通过负面激励推动卜属向而走，耍知 道，任何领导都是从做下屈开始的。在物业管理实践屮，引导的作用不可忽视!案例：2001年4月，深圳某小区刚刚入伙，一楼业主有开发商赠送的小花 园。当时很多业主都想做一个遮阳篷，并且想把花园里原先的绿草铲除种上各种 鲜花。由于深圳市民整体素质较高，他们并没有直接采取行动，二是联合众多有 这项需求的业主与管理处交涉，管理处经理采取的措施是：一方而向大家讲解冇 关法规上针对业主私自搭建影响建筑外观的知识；另一方面从长远利益向业主灌 输私自搭建后，将小区整体环境破坏后可能造成的不良后果，甚至还组织了一次 业主代表去以前也封闭了一楼花园的小区参观。通过不断沟通与引导，业主们终 于明口了其中的利害关系。并且形成了一个不成文的契约：以后有类似需求的业 主，业主z间相互传告并加以劝阻。直到第二年，整个小区没冇一户业主私自搭 建，花园里则由物管