某顾问公司组织结构诊断咨询报告

1、世联地产顾问（深圳）有限公司组织结构诊断咨询报告KSi疋口十<#口一、项目概述二、诊断框架三、世联现行组织结构诊断四、世联的组织发展战略诊断 五、其他相关问题及优化建议世联地产顾问（深圳）有限公司组织结构诊断报告一、项目概述1、服务范围根据世联地产顾问（深圳）有限公司（以下简称世联）和德勤咨询（上海）有限 公司（以下简称德勤）签订的合同，德勤将在以下几个方面考察世联目前的组织结 构设置以及目前确定的组织结构发展策略：世联是否制定了明确合理的经营战略。世联目前的组织结构设计是否与世联的经营战略相符。 组织结构中的管理幅度、管理层级、交流沟通是否合理。 世联营运业务流程和基础管理流程设置是否

2、全面，是否有遗漏。世联现有的业务流程设置和管理流程设置是否与世联目前所处的发展 阶段相符。世联业务部门设置和管理部门设置是否平衡。世联各业务流程之间是否存在潜在冲突。各部门的关键业务流程的优先权是否明确。世联的部门设置和权责划分是否清晰，部门之间是否存在权责冲突。 部门资源配备是否与其权责划分相匹配。2、项目产出德勤将按照合同的约定在本报告中对世联现有的组织结构及组织发展策 略中现存问题和潜在问题进行分析，其内容包括问题描述、成因分析、危害性 分析以及优化建议等方面。3、报告依据本报告主要依据对以下资料的分析而形成：2000年11月16日至11月29日期间对世联人员的5天访谈，访 谈对象包括董

3、事长、总经理、副总经理 4人、中层管理人员15人、 其他业务人员3人。世联提供的内部管理文件及相关数据资料。二、诊断框架1、基本观点企业的组织结构本身不是企业经营的目标，而是企业实现其价值的工 具。因此组织结构诊断的目的在于考察现行的企业组织结构是否有利于企业价 值的实现，这将涉及战略、结构、流程、激励机制、人力资本以及企业文化等 诸多因素。图1企业组织结构分析的主要相关因 素企业价值人力资本2、诊断的逻辑企业的经营战略往往是企业价值追求的集中体现。因此，组织结构诊断 的起点将是明确企业的经营战略。之后，我们将结合企业的经营战略和企业在 其成长周期中所处的发展阶段来分析企业的业务线布局和职能部

4、门配备是否合 理。下一步则的分析重点在于各主要业务流程之间的关联关系和流程内部各业 务环节之间的衔接是否顺畅。在明确了企业主要的业务流程之后考察的重点就 可以转到部门职责的划分，进而细化到各部门关键岗位的设置及其主要职责的 界定，以及各部门的人员配备情况。最后，考察的重点将集中到各部门和关键 岗位的绩效考核指标及业绩评估制度，这是企业管理体系的实施细节，它们将 对企业组织结构设计目标的最终实现起到决定性的作用 （由于本项目中包括了人 力资源管理诊断服务，因此这部分内容将被包括在人力资源诊断报告中）。考察企业经考察重点在于考察重点在于考察重点在于公考察重点在于部门人员考察重点在组织营战略的目公司

5、的业务线各业务流程之司的决策效率是之间的分工是否明确，结构设置的配套的在于将其布局和职能部间以及每个业否得到了保证，权责是否匹配，公司的管理制度是否能作为考察企门设置是否能务流程的业务组织风险是否得决策效率是否得到了保够实现企业的组业组织结构够支持企业经环节之间衔接以控制，共享资证，组织风险是否得以织目标的基准营战略的实现是否顺畅源是否得到有了控制，共享资源是否得效利用到有了效利用图2企业组织结构诊断的逻辑三、世联现行组织结构诊断1、世联现行组织结构图图3世联现行组织结构图2、诊断综述:经营战略?公司正在积极寻找新的业务增长点，顾问及策划 业务将成为公司重点发展的业务方向。?公司已经开始并将进

6、一步加快地域扩张。?还没有制定明确、详细的业务拓展目标和 实施计划。?公司对新业务拓展所需时间和相关资源投 入还没有形成明确的概念。业务线布局及业务部门分工?顾问业务已经开始起步。?公司目前主要业务集中在代理方面业务上。?代理部内部目前主要按照区域划分二级组织结 构。?传统的估价业务将由于受到公司抵制回扣政策的 影响而有所缩减。?策划业务已开始独立承接承外部业务，但同时还 担负支持代理项目的职能。?交易业务目前不成功，将面临业务转型。?代理部内部存在区域间人力资源流动和共 享问题，并且存在内部人控制的潜在风 险。?策划业务和代理业务之间存在衔接和协调 问题，而且两项业务之间目前还没有建立 内部

7、结算机制。?代理业务还有进一步细分的余地，例如按 住宅楼和写字楼细分。职能部门设置?目前已经设置了行政、财务、人力资源和信息技 术等主要职能部门，并且已经建立了基本的职能 业务流程。?公司的地域的扩张和规模扩张将需要建立新的职 能支持部门，例如公司的市场营销部门。?公司对于不同发展阶段的职能工作重点还 没有形成清晰的认识。?公司在人力资源管理、财务管理和信息系 统建设等基础管理工作方面还有待进一步 提高。业务流程?公司各业务线的业务流程相对比较独立。?目前人力资源、财务、信息技术等职能部门与业 务部门业务流程之间的衔接有待深入。?代理业务和策划业务在业务衔接方面存在 协调和沟通问题。?财务控制

8、流程与各业务流程之间还有待整 合，例如无合同业务的收款处理。?信息系统的设计和使用之间仍需磨合。关键岗位设置?公司副总的分工主要是按照业务线划定的，公司 一些业务部门的经理由副总兼任，业务部门经理 缺位。?目前一些项目经理还不够成熟，需要区域经理介 入项目的现场管理。?目前一些业务流程之间的衔接协调工作需 要在副总层面进行，例如策划和代理业务 间的衔接和协调。? 一些区域经理需要在项目现场管理方面投 入很多精力。?顾问、策划等专业人员没有相应的专业发展阶 梯。?项目经理的部分职责和绩效考核指标设置 不匹配，例如一些项目经理需要在项目前 期的策划工作方面投入大量精力。?部分专业人员长期发展空间受

9、限。人员配备?业务人员和专业人员的流动性比较大。?顾问和策划方面的专业人员力量比较薄弱，缺乏 有经验的专业人员。?缺乏中层管理骨干和专业骨干的培养计划。?业务人员的经验和知识的积累、管理机制不健 全。?区域经理需要在策划等专业技术方面投入 较大经理。?公司目前的管理人员储备难以支持公司的 业务扩张。?公司难以在业务能力方面形成核心竞争优 势。3、代理业务现存问题分析代理业务目前是世联公司的基础业务。从业务人员规模、销售收入、利润和管理费用支出等几个角度看，代理部所占比重都超过了公司的50%的2000年各业务部门业务状况对比300002500020000150001000050000-5000=

10、营业收入I 管理费用匸利润总额（本图及下图中策划部的营业收入可能没有包括承接代理业务后退给发展商的策划费用）图4-a世联公司2000年各业务部门业务状况对 比现行组织结构图2000年1月至 明各业务部门销售收入对比代理部69%古价部23%交易部策划部4%4%2000年1月至9月各业务部门管理费用比例交易部13%代理部57%划部9%估价部21%2000年9月至10月业务部门人员比例代理62%交易9%策划13%估价16%图4-b世联公司2000年各业务部门业务状况对 比现行组织结构图因此，代理业务在近期内将对世联公司业务的稳定和发展具有决定性的影响。 所以，代理业务中现存的问题应成为公司关注的焦点

11、。目前代理业务中存在的 问题主要有两个方面：代理部内部管理架构存在的问题和代理部与策划部之间 的业务衔接问题。下面本报告将从组织结构角度出发对上述两方面的管理问题 加以分析。(1)代理部内部管理结构存在的问题代理部现在的管理结构主要是按照区域划分的层级式管理结构，如下图所示:在这一管理下，区域的项目经理和业务人员与区域经理之间建立了长期 的固定关系。这一方面不利于区域间项目经理和业务人员的共享，另一方面由 于区域经理全权负责本地区的业务联系和项目及人员管理，因此很容易形成内 部人控制局面。这对于人员流动率较高的房地产代理行业来说就存在着比较大 的潜在风险。目前公司高层正在考虑对此管理结构进行修

12、改，方案如下图所 示:主管副总区域经理区域经理行政经理项目经理项目经理项目经理这一方案的要点是对代理部的项目经理和业务员进行集中管理，根据项 目对项目经理和业务人员进行动态配置。在项目期间项目经理和业务人员受到 项目所在区域的区域经理的指导，但楼盘管理的监控工作将交给行政经理统一 管理。这样区域经理就可以从事务性工作中脱身，而将主要精力集中于区域区 域市场开拓。但是，值得注意的是，该方案在解决了原来管理架构中的一些问题的同 时也带来了一些新的潜在问题。首先，在市场开拓工作中以及开发商关系维护 工作中区域经理和项目经理的职责划分及其相应的业绩考核指标设置需要得到 合理划分。在这方面可考虑在市场开

13、拓业、楼盘销售及开发商关系维护等业务 流程的各个业务环节中对区域经理和项目经理各自的职责和权限加以明确界 定，并针对其职责设定相应的考核指标以确保其职责的履行。此外，如果公司的代理业务在近年内仍然保持高速增长，那么公司项目 经理的数量将可能增加到 20 个以上，业务人员将会到达 150 人至 200 人，需 要同时管理的楼盘数量也会有所增加。由于项目经理和业务人员都要向行政经 理汇报，那么就可能会造成行政经理管理幅度过宽的情况。如果项目经理之间 的协调问题无法在行政经理层面处理，那么主管副总同样也会面临管理幅度过 宽的问题。一个相应的解决办法是对项目经理和业务人员分级管理，但这有会 使代理部的

14、管理层级增加，从而难以和其他业务部门的管理层级横向对应。世联提出的另一个解决方案是将代理业务中的写字楼代理业务划分出来 交给现在的交易部。这样一方面可以适当降低代理部的业务比重，另一方面由 于写字楼与住宅楼面对开发商和购买客户群都存在着差别，此外在策划方案上 也有不同的侧重，因此写字楼代理和住宅楼代理业务的差分将有利于两者各自 的专业化。但是，两者的差分同时也会带来一些资源的浪费，例如需要建立两套行 政支持人员，项目经理和销售人员将无法共享，写字楼代理将难以利用住宅楼代理所采用的地域划分带来的一些地域经验和地域关系网等等。因此这一划分面临的将是专业化和资源共享之间的矛盾按产品或 服务划分按职能

15、划分按地域划分混合型矩阵型按流程划分按刖端和 后端划分按目标 客户划分图7部门划分的常用标准实际上，部门划分往往可以采用多种不同的标准，除了按专业划分和按地域划分之外，还可以按照目标客户群划分 （例如银行业务和非银行业务）或按照 项目划分等等。对于每一个具体的问题可以综合考察多种划分标准，以解决主 要矛盾为基础进行业务划分和部门划分，同时在通过建立一些跨部门的其他协 调机制和沟通机制缓解其他方面的矛盾。(2)代理部和策划部之间的业务衔接问题对于发展商来说，策划服务和代理服务是两个紧密联系的业务环节。策划的成功与否将在很大程度上决定销售的业绩发展商物业 开发周期可行性研究代理销售世联提供的相应服

16、务市场调查施工现场指导前期营销 活动规划施工进度规划价格定位销售策略调整卖点定位客户定位和物业定位媒体整合设计方案 需求策划估价部/顾问部世联提供服务的 对应部门及人员策划部代理部客户经理图8策划业务和代理业务之间的衔接问题目前，世联的策划业务和代理业务之间的衔接问题主要表现在两个方 面，一是由于世联拥有的成熟的策划人员数量有限，因此策划人员往往无法及 时响应代理业务人员提出的需求。二在很多情况下是策划人员也需要借助于代 理部区域经理所拥有的经验和知识来提高策划方案的质量，因此一些区域经理 以及项目经理需要在策划工作中投入大量的时间和精力，这对区域经理主要承 担的市场开拓职责和项目经理主要承担

17、的现场管理和销售职责造成了影响，因 此他们对这部分投入颇有怨言。对于第一个问题，其形成的原因主要有三个方面。首先，公司缺少成熟 的策划人员的一个主要的原因在于成熟策划人员的流失，而造成其流失的一个 重要原因在于专业策划人员在公司内的的发展空间受限。目前公司对于估价、 顾问、策划等专业人员还没有建立起职业发展阶梯，而这对于保持高水平专业 人员来说则是非常必要的。其次，策划业务人员和代理业务人员对于项目的重 要性排序可能存在差别。某些从项目经理看来非常重要的项目或客户从策划人 员的角度看来其紧迫性可能没有其他项目高，而双方不同的观点也没有得到及 时的沟通，因此造成了业务衔接不畅。最后，策划业务和代

18、理业务分别由两位 副总分别管理，因此策划人员和代理人员的业务衔接协调需要到副总层面才能 够解决。协调壁垒过高也是造成业务衔接不畅的一个重要原因。造成第二个问题的原因首先在于策划人员特别是有经验的策划人员短 缺。但一个更为深层次的原因则是公司并没有对区域经理和项目经理在策划业 务中的承担的职责给予明确的规定，也没有在其绩效考核指标的设置中对这些 工作投入予以体现。因此区域经理，特别是项目经理自然会对这部分工作缺乏 动力。目前世联正在考虑将策划部与代理部进行合并，以此来解决策划业务和 代理业务之间的衔接问题。公司的考虑是将合并到代理部的策划人员分配到各 个区域，直接支持区域经理的业务工作。这样做的

19、好处在于提高了区域市场策 划工作的决策效率，但同时也导致原来就已经相当薄弱的市场策划力量被分 散，从而使人员、知识、经验的共享性有所下降。当然，如果每个地域的市场 策划工作能够形成一定的规模，或者建立一些跨地域的共享机制，那么也可以 在一定程度上弥补共享资源分散带来的问题。四、世联的组织发展战略诊断1、世联公司所处的企业发展阶段世联已经度过了企业发展初期的快速增长阶段，目前正在在向组织转型 阶段过渡。在本阶段中，世联的管理重点将是建立规范的管理体系，实施服务 线重心专业和积极进行地域扩张。快速增长阶段组织转型阶段I稳定增长阶段初步形成服务线 成功的关键保立服务质量群形成规范的管理体系 服务线重

20、心转移 地域扩张提供高质量高附加值服务 维护并发展核心能力 研发开发新服务世联目前 所处阶段:和投入必要资源 保证公司增长市场环境和业务结构的变化给企业管理结构带来影 响同时企业效率受到困扰设计并实施新的管理体系以适应环境的变化实现企业战略目标竞争的焦点逐步集中于 成本、质量和服务水平无法维持早期在服 务方面取得的成功未能建立有效的管理体系以巩固早期的成功图9世联所处的企业发展阶段2、世联公司提出的矩阵式集团管理结构在组织转型阶段，世联计划逐步建立起以深圳为总部的集团公司架构， 而组织结构的建设重点将由深圳公司的建设上升到集团公司管理体系的构建。 公司目前规划的集团公司管理架构将是一个矩阵式结

21、构，每个分公司的职能部门和业务部门一方面本地分公司的领导，另一方面接受总公司相关管理线的指导，其结构如下图所示：11 1公司总部1人力资源总：财务总监L 监一业务总监深圳业务部图10世联提出的矩阵式集团管理结构3、矩阵式管理方案的分析上述的矩阵式管理结构的好处在于可以在集团公司范围内加强总部的控 制能力，能够保持集团各分公司的管理制度和业务流程与总公司的一致性。但 方案的问题则在于各分公司与总部的主管总监之间如何协调交叉业务单元的协 调管理。这实际上涉及了总公司与分公司之间的分权问题。在这方面，我们建议针对交叉部门负责的每项工作都按照决策权、审核权、建议权和知情权对其本地分公司和总公司相关业务

22、部门进行权限划分。上述各项权限范围如下：知情权：备案、通报、查询、参会等 建议权：提议、提案、推荐等审核权：审查、核对、审议、汇签等高低参与程度图11管理权限划分及其关系五、其他相关问题和优化建议1、畐I总经理分工问题从企业不同发展阶段来看，在企业早期发展阶段国内企业的副总分工往 往是按业务线进行划分的。这是因为企业在其发展初期的工作焦点是发展业 务，保证企业的生存，而按照业务线分工则能够更有效地发挥副总的业务专 长，这一分工与企业发展阶段的核心工作目标相一致。但是，从国际最佳实务来看，企业副总的分工却往往是按照企业的内部 管理职能划分的，特别是当企业进入转型期之后。在这一阶段，企业由于规模

23、的扩张而需要更多的内部沟通，如果不同业务由不同的副总分管，而且副总还 兼任业务部门经理，则将不利于部门间的协调与沟通。另一方面，企业在转型 器其工作重点将是加强内部管理的规范化，工作重点由面向业务转向面向管理 控制，而财务、人力资源、信息系统以及市场营销等工作的重要性将有所上 升。转型阶段企业的内部管理工作应当得到企业最高管理层的直接关注，因此 可以考虑在转型阶段调整企业副总的分工。按照国际最佳实务，转型阶段企业副总的典型分工如下：营运副总制定并实施公司的营运政策，规划、维持并提升公司的竞争定位和盈利能力。监控并协调大 客户定单的完成，对定单执行进度、质量标准和成本控制指标进行控制。指导、管理

24、并协调战略性新产品和新服务的开发进程。向总裁提供营运方面的建议并配合其进行管理。协助制 定战略规划和业务目标。财务副总规划、指导并监控公司的全面财务计划和财务政策、会计处理以及与金融机构之间的关系。 对预算、税务、会计核算、保险以及各个行政管理机构及其下属机构进行监控。指导并协调 必要的核算、统计和报告工作。为公司总裁通过财务问题方面的建议和并协助处理。协助战 略规划的制定，提供资金分配和投资汇报率方面的专业意见，。在全公司范围协助战略目标 的实现。销售副总制定公司在市场营销和销售方面的战略目标和实施方案。规划、监控并协调市场营销人员和 销售人员实现营销目标和销售目标。以尽量小的成本取得尽可能

25、大的销售额。维持并提高公 司的竞争地位。向总裁提供市场营销和销售方面的建议并予以协助。在战略规划的制定中协 助确定销售目标和增长目标。人力资源副总在人员招聘、人员配备、人员培训、员工关系、薪资福利、组织发展等方面对政策和规划的 制定与实施进行指导和协调。确保人力资源政策的制定和实施在全公司范围内一致性和稳定 性。为总裁提供人力资源管理方面的建议并给予协助。在公司战略制定流程中对人员管理问 题提供帮助。信息系统副总制定信息系统方面的发展策略、政策、管理流程和基础架构方案，并负责实施。计划并协调 各个信息系统项目，按照流程优化、成本控制和其他需求排定各个项目之间的优先权。确保 企业范围内系统的完整性和一致性。为总裁提供企业内部