万科全套项目经理部管理标准与管理制度

1、内容导读项目经理部是在公司的领导下代表企业履行施工承包合同、按合同要求完成项目建 设任务的项目管理机构。今天借鉴万科集团的项目经理管理制度，供房地产和建工 行业的同行参考。项目经理部的架构与建制项目经理部是在公司的领导下代表企业履行施工承包合同，按合同要求完成项目建 设任务的项目管理机构。项目经理部是一个组织体，协调部门之间、管理人员之间 的关系，发挥每个人的岗位作用；沟通协调项目经理部与公司各部门，政府主管部 门、供应商、指定分包单位等关系。项目经理部下设八个岗位，即项目经理、项目经理助理、工程主管、配套主管、土 建工程师、配套工程师、园林工程师、项目秘书。项目总经理人选的确定采用公司 直接

2、任命或竞争上岗的办法。人员配备：1、13万平米以内；项目经理、工程主管 1人、土建工程师2人、配套工程师1人; 项目秘书（可考虑临聘），5人；2、15万至20万：项目经理、工程主管 1人、土建工程师 3至4人、配套工程师2人；项目秘书（可考虑临聘），7人3、22万至30万：项目经理、经理助理 1人，工程主管（配套）2人、土建工程师 4至6人、配套工程师2人；项目秘书（可考虑临聘），10至12人；考虑到公司的可持续发展，各专业工程师必须要求本科以上学历，可塑性好，责任 心强，以便在最短时间内可培养成复合型项目管理者。项目经理部在人员配备时， 实行一职多岗，全面管理。全部岗位职责必须覆盖项目建设的

3、全过程，不留死角， 同时要避免职责交叉重叠。每个标段设一名地盘主任，由专业工程师担任，全面负 责各专业施工的管理协调工作。1. 项目经理部负责工程实施过程的控制、管理、协调，负责供应商实施过程的合同 履约管理和监控，协调工程实施过程中的内外部的关系。按公司经营计划和合同要 求确保工程的工期、质量，按目标成本要求控制项目成本。项目经理部总经理承担 直接领导责任；公司工程管理部承担指导、评估和监控职责。2. 项目经理部是项目建造成本的控制中心，项目经理部经理对项目建造成本的控制 承担直接领导责任；公司成本管理部承担指导、评估和监控职责。3. 项目经理部是项目建造成本的控制中心，项目经理部总经理对项

4、目建造成本的控 制承担直接领导责任；公司成本管理部承担指导、评估和监控职责。1. 实行项目经理负责制，在小区建设过程中认真贯彻国家有关基本建设的方针、政 策和法令，特别是关于质量的方针、政策和法令，确保小区建设规划部署的各项施 工任务全面完成。2. 组织设计、施工、公共事业、园林绿化建设等各参建部门有关人员，为创建优秀 小区密切配合，团结协作。3. 有较强管理、 服务意识， 本着对用户负责的精神， 正确处理经济效益、 社会效益、 环境效益三者的关系。4. 坚持管理标准，以质量管理为核心，对创建优质工程、提高工程质量、降低工程 成本、缩短工期，提高企业经济效益起到积极作用。5. 对工程质量、进度

5、及合同管理负直接责任；严格执行工程签证、设计变更、工程 洽商管理制度，协助成本管理部做好工程成本控制工作；6. 与项目发展部、设计部接口，全面负责进行项目前期报批报建工作；7. 负责组织竣工验收、规划验收、业主入住验收等工作。配合物业房屋维修。1. 项目总经理作为公司代表，对施工过程中的所有问题向公司负最终责任。2. 根据公司项目组织机构编制要求，确定项目组织机构和人员安排，落实各管理人 员职责，组织项目经理部开展工作。3. 负责建立项目的合同管理体系，严格履行合同管理任务，处理好与乙方的合同争 议和纠纷；4. 主持选择施工总包单位、施工监理单位的招投标工作；5. 全面控制施工质量、进度、成本

6、，完成公司下达的建设任务；6. 严格执行公司制定的动态成本管理制度，并负有领导和实施职责；7. 执行公司发布的各项指令，接受公司各业务部门的指导、检查、监督；施工单位、8. 负责组织工程实施中政府有关部门、 市政部门、 公用事业、 设计单位、监理单位等各方面之间的综合协调工作；9. 定期向公司领导和有关部门提交项目实施的情况报告。1. 有对总价在 10 万元以下零星工程合同的签署或否定权；2. 在与人力资源部协商的基础上，有选择专业工程师聘用权、员工辞退权；3. 有奖金分配权，以及按部门管理制度对员工的奖惩权；4. 有员工升职、加薪建议权。1. 全面协调各专业施工的管理协调工作。2. 开工前负

7、责向施工单位移交场地，并组织办理有关手续。3. 审核各阶段进度计划并监控其实施。4. 对工程质量进行监督，对重点部位及易出现通病部位组织各专业工程师和监理进 行专项验收，并对各分项组织抽验。5. 组织专业工程师和监理对已完单位工程进行验评。6. 对施工中的不合格品或材料、设备提出处理意见。7. 定期或不定期组织各专业工程师对施工单位进行进度、质量、安全、文明施工、场容场貌等方面的考核。8. 竣工后组织有关人员对工程的实施和管理进行总结，为后施项目提供借鉴。1. 土建工程师：1）掌握图纸内容工艺要求、 材料的选用要求， 负责本专业范围工程图纸的全面审核；2）掌握建筑结构专业工程与相关水、电气、暖

8、工程之间的关系。能够合理运用专业知识技巧，使建筑工程的施工达到设计要求、装饰美观、使用方便；3）能够掌握建筑结构相关的专业知识，并熟悉相关工程的专业知识，能够指导设计工作、工程安装工作、工程材料的选用，达到建筑结构系统的功能和品质要求；4）掌握建筑工程的规范要求，并能够合理的运用；5）能够在现场指导监理公司、工程队的工作，确保工程进度，工程质量达到整体工程的进度要求；6）协调组织工程建设中的基础、主体、竣工等验收，从工程方面负责与物业公司的交接工作；7）严格控制工程投资成本在预算范围内，对成本控制结果负责；8）负责范围：土建的全部工程。2. 给排水工程师：1）掌握本专业的工程图纸内容工艺要求，

9、材料的选用要求，负责本专业范围工程图 纸的全部审核；2）掌握水、暖专业工程与相关土建、电气、建筑工程之间的关系，能够合理的运用 水、暖专业知识技巧，使水系统及采暖系统的安装合理美观、使用方便；3）能够掌握水系统及采暖系统相关的专业知识，并熟悉相关工程知识，能够指导设 计工作、工程安装工作、工程材料的选用，达到水、暖系统的功能品质要求；4）掌握水、暖系统相关的配套知识，熟悉政府相关部门对水、煤、消防系统的管理 办法及相关的法规规定；5）负责完成水、煤、消防等专业确定方案，负责组织施工单位进场，实施过程协调 管理。6）掌握水、煤、消防系统工程的规范并熟悉相关电气法规，并能够合理的运用；7）具有组织

10、本专业施工的能力，能够在现场指导监理公司、工程队的安装，确保工程进度工程质量达到整体工程进度要求；8）协调工程建设后期的竣工验收，从专业工程方面负责与物业公司的交接工作； 9）严格控制专业工程投资成本在预算范围内，对成本控制结果负责；10）负责范围：上水工程、排水工程、消防工程、煤气工程、暖通工程，配合作好 室外配套工程。3. 电气工程师：1）掌握本专业的工程图纸内容工艺要求，材料的选用要求，负责本专业范围工程图 纸的全面审核；2）掌握电气工程 （供电、 通讯、 有线电视、 安保系统、 网络技术） 与相关土建、 水、 采暖工程之间的关系，能够合理的运用电气专业知识及技巧，使电气系统的安装合 理

11、、美观、使用方便；3）能够掌握电气系统的专业知识，熟悉相关工程的专业知识，能够指导设计工作、 工程安装工作、工程材料的选用，达到电气系统的功能、品质要求；4）掌握电气系统工程相关的配套知识，熟悉政府相关部门对电气系统的管理办法， 掌握相关的法规规定；5）负责完成水、煤、消防等专业确定方案，负责组织施工单位进场，实施过程协调 管理；6）掌握电气系统工程的规范要求，并能够合理的运用； 7）具有组织、选择本专业的施工单位的能力，能够在现场指导监理公司、施工单位 的安装，确保工程进度工程质量达到整体工程进度要求；8）协调工程建设后期的竣工验收，从专业工程方面负责与物业公司的交接工作；9）严格控制专业工

12、程投资成本在预算范围内，对成本控制结果负责；10）负责范围：供电工程、通讯工程、有线电视工程、对讲、可视对讲工程并配合 作好室外配套工程。4. 环境工程师：1）掌握负责项目所有环境配套相关任务，包括道路、路灯、园林绿化、围栏、施工 现场整体形象等；2）负责完成各专业从确定方案、委托设计、办理各种施工审批手续，到组织施工单 位进场前后的管理等一切事宜；3）协助施工单位开展工作，监督进度和质量，并确保工期；4）协调工程建设后期的竣工验收，并完成与物业公司的交接工作；5）严格控制专业工程投资成本，对分管部分成本控制结果负责；6）从专业工程方面负责与物业公司的交接工作；7）由项目经理部总经理统一安排，

13、分担其他专业工作和管理工作。项目经理部工程管理程序规范项目经理部的管理，确保项目的施工过程处于受控状态，保证各个项目经理部 管理的协调一致性，每个项目经理部自身工程管理的连贯性。本程序适用于本公司幵发的所有项目在施工准备及施工阶段的质量、进度、成本、 安全及现场协调等的管理和控制。项目经理部负责监督和协调监理、施工单位等各供应商履行合同，协调与项目有关 的外部周边关系及公司各职能部门关于本项目的工作，完成公司关于项目的质量目 标和进度目标，协助成本管理部完成目标成本控制。4.1施工准备管理4.1.1相关手续的办理项目经理部负责现场的“三通一平”（水通、电通、路通、场地平整），办理施工临水、临电

14、、场地临时排水及施工路口手续的工作。根据项目发展计划并按照政府有 关的规定及程序负责办理工程报建工作。4.1.2施工组织设计审查在施工单位中标后，项目经理部应要求总包单位在进一步熟悉施工图及现场实际情 况的基础上，有针对性地编制施工组织设计 ，报监理单位、项目经理部成本管理部、工程管理部审查。施工组织设计审查要点详见管理文件：SHVK-EMD-PM-B-0074.1.3 监理规划和监理实施细则的审核项目部督促监理单位及时提交监理规划和监理实施细则，并认真审核。4.1.4 施工图纸交底与会审项目经理部必须在工程开工前组织施工图纸交底和会审的工作，设计部、成本管理 部、工程管理部参加，必要时由工程

15、管理部外请专家咨询。对于“三边”工程，应 分期、分批及时进行4.1.5 开工报告的审批主体工程开工前，项目经理部应要求施工单位向监理单位提出开工申请报告，具备 下列条件方可批准开工：A 施工图已交底、会审；B 施工组织设计已审批；C 施工现场已具备施工条件D 施工单位的各项准备工作已就绪E 监理规划和监理实施细则已审核4.2 合同管理4.2.1 施工监理合同管理4.2.1.1 项目部专业工程师必须全面掌握监理合同基本内容，对监理人员的资质要 求、监理单位的工作任务、监理的工作内容、开展工作的方式方法、对监理单位的 奖惩措施、甲方应配合的工作都应该非常熟悉，并严格按此操作。4.2.1.2 对进场

16、开展工作的监理人员进行资质审查，及时调换不称职的监理人员。4.2.1.3 审核监理单位提交的各种文件报告，并签署意见；监督检查监理单位对施 工单位提交的各种文件报告的审核情况。4.2.1.4 经常深入施工现场了解工程实体质量， 检查监理单位的旁站、 巡视、检测、 隐蔽验收等工作是否满足合同及规范的要求。4.2.1.5 定期检查监理单位的各种内业资料，是否满足合同和有关规范的要求，是 否及时、完整、正确。4.2.1.6 协助监理单位解决施工中出现的问题，树立监理单位的威信，为监理单位 开展工作创造外部环境，按合同规定及时支付监理费4.2.1.7 督促监理单位定期进行工作总结，分析产生问题的原因，

17、提出解决问题的 办法和采取预防的措施，为以后的项目总结经验教训。4.2.2 施工合同管理4.2.2.1 项目经理部的每份施工合同必须落实责任人，合同责任人必须熟悉合同相 关条款，严格要求监理单位按合同的规定对施工单位进行质量、进度、成本、安全 文明等的控制4.2.2.2 项目部定期对施工合同履约情况进行检查，每年度和合同履行完成后进行 对供应商进行履约评估。4.2.2.3 每份合同应收集相关的管理资料，由合同责任人负责，文件原件交项目秘 书归档。当合同责任人改变时，应办理好交接手续，并且经其直接上司确认。4.2.3 合同管理其它规定详见 项目经理部合同管理制度文件号： SHVK-EMD-PM-

18、B-0064.3 质量控制4.3.1 项目经理部作为公司派驻施工现场的专门机构，应重视质量控制工作。在施 工过程中按照合同规定和规范的要求督促监理单位和施工单位认真履行合同，实现 质量目标。4.3.2 施工预控：项目经理部各分部分项开工前主要是督促监理单位检查施工单位的各项准备工作， 检查监理单位的准备工作4.3.2.1 检查监理单位对施工方案、施工技术交底等审核情况4.3.2.2 督促检查监理单位认真执行样板引路制的实施。4.3.2.3 审查监理单位编制的监理实施细则。4.3.3 过程控制4.3.3.1 加强对测量及定位放线的监控工作，监督监理单位按合同要求的仪器对测 量定位进行复核。4.3

19、.3.2 项目部每周定期召开协调会，及时协调现场出现的问题。4.3.3.3 对重要材料设备要检查、监督监理单位是否按合同和有关规范的要求进行 进场验收、抽样、取样复试。不定期地抽查材料的准用证、质保书、合格证、检验 报告等质保材料。4.3.3.4 项目经理部应坚持经常性的质量检查制度，对隐蔽工程及重要和关键工序 （如桩基工程、防水工程、装修工程等）要会同监理单位到施工现场进行检查。4.3.3.5 督促监理单位负责进行中间验收，项目经理部组织进行竣工验收。4.3.4 事后控制4.3.4.1 渗漏的有关工序， 在工序交接工前要督促监理单位 100检查验收， 并落实 整改。4.3.4.2 对于出现的

20、质量问题要进行归纳总结，分析产生问题的原因，提出采取预 防的办法，并报工程管理部归档。4.3.4.3 督促监理单位加强成品保护的管理工作。4.3.5 质量管理的 其它规定详见工程质 量控制及管理办法文件 号： SHVK-EMD-PM-B-0094.4 进度管理4.4.1 总施工进度计划的编制 项目经理部根据项目发展计划及施工图纸，充分考虑施工工艺、周边环境、季节影 响等因素，编制项目总施工进度计划。并将项目总进度计划分解为月度施工进度计 划，关键线路上的关键节点可另行编制详细计划以便更好地组织和监控施工。4.4.2 项目总进度计划的评审项目总进度计划编制完成后，项目经理部应组织部门对计划进行讨

21、论和评审，以保 证计划的可行性和严肃性。4.4.3 总施工进度控制计划的调整除非项目发展计划或销售计划发生重大变化，否则一般不对项目总施工进度控制计 划给予调整。若调整，进度计划必须经工程总监批准，并将调整后的计划报工程管 理部备案4.4.4 施工进度计划执行针对影响进度的因素前瞻性地采取措施，及时办理报批报建等手续，及时解决图纸 供应、甲方分包、甲供（包括甲控）材料等甲方要协助的问题。监督监理单位检查 施工单位的月进度计划及完成情况，检查现场劳动力安排、机械设备、材料的到位 情况，对周、月及总进度控制计划与实际进度进行对比，分析进度滞后的原因，提 出追赶进度的方法，督促监理单位落实各项工作。

22、4.4.5 项目总施工进度计划审定后，项目经理部根据项目总施工进度计划制订承建 商进场计划、施工图纸交付计划以及甲供材料进场计划，并分别抄送设计部、成本 管理部、工程管理部等，以便各职能部门根据项目时间要求和工作本身周期安排部 门工作计划。在每月的工程月报中对下月需要职能部门的成的工作列出时间清单， 前瞻性地敦促和协助职能部门完成相关的工作。4.4.6 进度管理详见工程进度控制及管理办法文件号： SHVK-EMD-PM-B-0104.5 设计变更和工程签证管理4.5.1 现场主办工程师必须熟悉合同中关于工程签证管理的具体办法，特别注意分 清是否在合同规定的乙方责任的范围内。4.5.2 工程签证

23、必须及时办理，每月进行汇总。4.5.3 监督检查监理单位对工程签证的审核情况，主办工程师必须认真进行复查。4.5.4 办理工程签证管理程序 ，文件号： SHVK-EMD-PM-B-0174.6. 安全文明施工管理4.6.1 督促监理单位做好安全文明施工的监控管理，定期对各标段进行安全检查， 并追踪了解整改情况，给予监理单位必要的支持。4.6.2 严格要求施工单位按照合同和有关的规范规定作好标化工地的工作，督促监 理单位落实相关合同条款4.6.3 对于政府及公司工程管理部检查过程中发现的安全隐患和文明施工问题，要 监理跟踪落实4.6.4 具体规定详见文明工地标示标准 ，文件号： SHVK-EMD

24、-PM-B- 4.7 工程物资采购管理4.7.1设计部负责确定材料设备设计标准4.7.2工程管理部健全采购材料设备及合格供应商信息库4.7.3工程管理部建设材料设备样品间4.7.4工程管理部负责采购材料设备分类4.7.5成本管理部负责材料设备采购目标成本控制4.7.6工程管理部制定材料设备采购目标管理总体计划4.7.7工程管理部负责材料设备上网招标采购及合同签约4.7.8项目经理部负责材料设备进场检验与试验4.7.9其他详见材料设备管理制度 ，文件号： SHVK-EMD-PM-0114.8 文档管理4.8.1项目文档收集整理由项目秘书负责，各主办工程师协助。4.8.2项目发文采用统一格式、 统

25、一编号的原则， 文件进出按规定的流程进行阅处。4.8.3项目文档由三部分组成，项目部管理文档、监理单位资料、施工单位竣工资料4.8.4文档管理详见项目经理部文档管理制度项目经理部合同管理制度规范合同管理程序，落实合同管理责任，保证合同得到严格执行。2.1监理合同管理的指导思想2.1.1监理单位是现场质量、进度、安全文明管理和施工单位间协调的主要责任单 位，并协助幵发商进行成本控制，项目经理部依据监理合同（包括招标文件、投标 书）、经批准的监理规划、现行的法规和规范，对监理单位进行有效管理和监控是一 项特别重要的工作，是保证项目管理正常进行的重要保证。2.1.2 现场工程师要经常与监理人员进行有

26、效沟通，使其了解万科的管理思路、工 作方式，尽快与项目部合拍。2.1.3 现场工程师要树立监理单位的威信，充分发挥监理单位的作用，为监理单位 幵展工作创造良好的外部环境。2.2监理人员的资质审查2.2.1项目经理部应对进场的监理人员进行资格审查，核对监理人员名单是否与监 理合同相符，检查和了解监理人员的学历证书、职称证书、资格证书、工作简历是 否真实可靠；并对进场的监理人员进行面试，符合要求才能进场幵展监理工作，及时调2.2.2 项目经理部应定期对现场开展工作的监理人员进行考核（作好记录） 整不合格的监理人员。2.2.3 项目经理部应及时将长驻现场的监理人员姓名、性别、专业、技术职称、资 格证

27、书名称、进出时间等情况登记在施工现场监理人员登记表上。2.3 审核监理单位提交的文件2.3.1 开工前督促监理单位及时提交监理规划 ，签署审核意见。2.3.2 督促监理单位分阶段提交监理实施细则 ，及时进行审核。2.3.3 审核监理单位提交的监理月报 ，签署审核意见。2.3.4 重视监理单位发出的监理备忘录、监理通知单，认真研究监理单位提交的专 题报告，并对上述文件进行追踪检查。2.3.5 监督、检查监理单位对施工单位提交的总进度计划、月进度计划、周进度计 划的审核情况，督促监理单位分析工程进度滞后的原因，提出追赶进度的方法，并 严格要求施工单位按此执行。2.3.6 监督、检查监理单位对施工组

28、织设计、 施工方案、 施工技术交底的审核情况。2.3.7 监督、检查监理单位对施工单位的工期签证、工程签证、技术核定、工程付 款的审核情况。2.3.8 审核监理单位提交的工程评估报告，并签署意见2.4 监督检查监理单位的现场控制2.4.1 督促监理单位认真审查施工单位在开工前的准备工作，包括人员、材料、机 械等。2.4.2 督促监理单位落实样板制的工作。2.4.3 监督检查监理单位对隐蔽工程验收的控制情况，对重要的部位（特别是易引 起投诉的问题） ，现场工程师要参与隐蔽工程验收。2.4.4 经常检查监理单位的旁站、巡视等工作是否满足现场施工的需要。2.4.5 监督检查监理单位对施工材料的进场检

29、查、见证取样和送样情况。2.4.6 督促监理单位定期进行安全文明施工的检查。2.4.7 深入现场检查工程实体质量，定期对监理单位的工作效果进行评估，及时发 现监理单位开展工作的问题，并及时解决。2.4.8 协助监理单位进行中间验收和竣工初验。2.5 检查监理单位的内业资料2.5.1 定期检查监理单位的内业资料情况，审核资料的及时性、完整性、准确性。2.5.2 定期检查监理工作日记的记录情况，材料质保资料和复试资料等。2.5.3 检查监理单位对现行施工规范、国家和无锡政府部门发布的指令性法规。3.1 施工合同管理的指导思想3.1.1 项目经理部应该合理安排每份合同的执行人，尽量让每份合同从招投标

30、开始 到工程结束由一人负责。3.1.2 充分发挥监理单位的作用，监督检查的监理单位监控情况。3.1.3 合同完成后必须进行总结经验和教训，交工程管理部归档。3.2 施工合同管理3.2.1 施工合同责任人在工程开工至竣工期间应每半月填写合同半月报，及时反映 每阶段工程进展情况。3.2.2 合同责任人在合同负责期间，要按合同规定的条款严格要求施工单位，并督 促监理单位。3.2.3 半月报主要包括以下内容：A 本周工程主要部位的进度情况B 监理公司的工作情况描述。C 工程款支付数额及合同累计付款及付款比例。D 施工现场劳动力和施工机械配备情况。E 工程质量的评估意见。F 本周成本情况反馈。 （设计变

31、更、技术核定、工程签证汇总）324半月报的审核以主办工程师的直接上司为主，项目总经理了解，项目秘书归 档。325项目经理部必须对每份合同进行评审，竣工验收以后先由合同责任人提交一 份竣工报告，包括进度和成本分析：实际情况与合同计划进行比较，分析产生偏差 的原因，提出今后以后解决的办法；并对工程质量进行评估，由项目部工程质量进 行评审。326每份合同应收集相关的管理资料，由合同责任人负责，文件原件交项目秘书 归档。当合同责任人改变时，应办理好交接手续，并且经其直接上司确认。交接记 录单包括：移交的资料清单，已完部分的情况描述，遗留的问题和注意的事项。项目经理部文档管理制度为统一各项目经理部的文件

32、归档，便于文件检索及工作交接， 明确项目完工后移交资料内容，完善文件责任制度。工程管理部负责编制、修订和解释，项目经理部实施。文件的归档分类：A册：公司管理规范: 区域万科工程管理控制文件一套（ A1）项目经理部职责及人员架构表（ A2）B 册：合同文件：施工合同文件（ B1） 监理合同文件（ B2） 材料采购合同文件（ B3） 合同登记汇总表（ B4） 施工合同半月报（ B5）C册：公司内部来往文件：发文：送公司报告（ C01）发工程管理部文（ C02）发设计部文（ C03）发成本管理部文（ C04）收文：工程管理部来文（ C10）设计部来文（ C20）成本管理部来文（ C30）D册：监理公

33、司往来文件监理人员登记表及证明资料（ D1） 监理规划（ D2）监理细则（ D3）监理例会纪要（ D4）监理备忘录及专题报告（ D5）监理月报及审核意见（ D6）发监理单位文件（ D7）E 册：与施工单位来往文件施工组织设计（ E1）施工方案（ E2）工程联系单（ E3）报告及函件（ E4）F 册：设计变更和工程签证 设计变更（ F1） 技术核定单（ F2）工程签证（ F3）G册：计划管理总进度控制计划及评审记录（ G1） 施工图纸交付计划（ G2） 承包单位进场计划（ G3） 甲供材料进场计划（ G4） 资金使用计划（ G5） 总进度计划（施工单位） （ G6） 月计划（施工单位） （ G7） 周计划（施工单位） （ G8）H 册：作业指导书工程管理指导书（ H1） 成本管理指导书（ H2） 技术交底记录（ H3）I册：材料设备管理 封样登记一览表（ I1 ） 收（调）料单（ I2 ） 设备调试验收记录（ I3 ）J 册：进度款支付工