PMBOK学习笔记--1.引论

1、导读：本系列主要是为了学习PMBOK®指南的内容，旨在方便学习，通过PMP考试。引论的思维导图:,afiH 么 >靳:會勺什么用？价<潮L公正ai-2ia力什么ff? 什绒歩口甘&?IEE 彬Tft i5BB5!Wffin?员Jfi彬3不周点BPJ123JiSPMBOK®指南123gia現日籍WS 含以必冶恰ifi2凶於次杲123.2巫口第总連 ：233序口矩仑色®1 Z 3iXt5U!a匕輙划引労氏日扶宙 OPMayI!JB （*2Ee）聚统化善理柠合战裕USaW1.2口和开友生令亞期1"2巧口阶段12 4谿敗U12U5目管壬过仔1

2、2 4 5I3tt5idR （24.6珥日总荻CPXS 1-2X7X5 口套到畑出池总SB各劄删武"不冋及匸诳憂性 唾®目垢弼老个WjS廉奴¾iH3j謝密化¾±K: ICHiWWMrSX1.2©!口它W孩业丈件11指南概述和目的指南收录了被普遍认可的“良好实践"的知识体系。这些知识体系,普遍认可一一广泛性（大多数时候&大多数项目）利-致性（价值和有效性） 良好实践一一能达成预期的商业价值和成果，提高项目成功可能性指南的目的：在项目管理标准的基础上，更详细地说明了核心概念、新兴趋势、裁剪项目 管理过程时应考虑的因素，以

3、及如何将工具利技术应用于项目中，使项目经理在项 目管理过程屮使用这些知识、技能、工具和技术能够达成预期的商业价值利成果， 从而提高项目成功的可能性。指南的范围:仅限于项目管理领域，不涉及项目组合、项目集和多个项目领域。1.1.1项目管理标准：What:项目管理标准是基于权威、惯例或共识而建立并用作模式或范例的文件。How：根据协商一致、开放公开、程序公正和各方平衡等概念制定的。FOr what：确认了普遍认可的良好实践的过程；确认了与这些过程相关的输入 和输出。1.1.2通用词汇基本专业词汇，供组织、项目组合、项目集利项目经理及其他相关方统一使用。1.1.3道德与专业行为规范四个价值观：责任、

4、尊重、公正和诚实两个标准：期望标准和强制标准1. 2基本要素1.2.1项目项目的概念：What：为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。独特的产品、服务或成果： 独特并可核实； 有形或无形； 一个或多个； 可能存在重复元素； 可以在组织的任何层面上开展。临时性工作 指项目有明确的起点和终点，和持续时间长短无关。 结束情况： 基于目标：达成或达不成目标： 基于资源：无资源或无法获得资源： 基于需求：需求不存在或法律法规要求终止。项目的作用： 项目驱动变革：推动组织从-个状态到另一个状态，从而达到特定目标。 项目创造商业价值：从商业运作中获得可量化净效益。项目启动背景：外部因素：符合法律法

5、规或社会要求&满足相关方的要求或需求内部因素：执行、变更业务或技术战略&创造、改进或修复产品、过程或服务 应对这些因素，以便组织持续运营。1.2.2项目管理的重要性What：项目管理就是将知识、技能、工具和技术应用于项目活动，以满足项目要 求。Why：项目是组织创造价值和效益的主要方式。项目管理使组织有效且高效地开展 项目。How：通过合理运用与整合特定项目所需的项目管理过程来实现。正面影响和负面影响：正面影响负面影响-达成业务目标；-正在实施的项目无法达 成目标。-满足相关方的期望；-相关力彳、满思;-组织声管受损；-提高可预测性；-提高成功的概率；-返工；-在适当的时间交付

6、正确的产品;-超过时限；-解决问题和争议;-及时应对风险；-优化组织资源的使用；-识别、挽救或终止失败项目;-项目范围扩大失控;-管理制约因素（例如范围、质量、逬度、成本、资源）；-成本超支;-平衡制约因素对项目的影响（例如范围扩大可能会 增加成本或延长进度）;-质量低劣;-以更好的方式管理变更。战略能力：有效和高效的项目管理应被视为组织的战略能力。1.2.3项目.项目集.项目组合以及运营管理之间的关系1. 2. 3. 1 概述项目的三种不同管理模式： 独立项目；在项目集内；在项目组合内项目集：是组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，以便获得 分别管理所无法获得的利益。项目组合：

7、是指为实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合利 运营工作。三者的不同点：生命周期、活动、目标、重点和效益三者的共同点：相关方和需要的资源三者白勺关系：项目和项目集一一以正确的方式开展项目和项目集一一正确地做申（战术，低层次）；项目组合一一开展正确的项目和项目集一一做正确的那（战略，高层次）注:项目不一定属于某个项目集,但i定属于项目组合。1.2. 3. 2项目集管理项目管理注重项目内部的相互依赖关系，项目集注重项目与项目，项目与项目集Z 间的依赖关系，以确定管理这些项目的最佳方法。1.2. 3. 3项目组合管理项目组合中的项目集或项目不-定彼此依赖或直接相关，项目组合管理还可以

8、确定 项目组合是否符合组织战略。1. 2. 3. 4运营管理运营管理关注产品的持续生产和（或）服务的持续运作。两个特点： 使用最优资源满足客户要求，来保证业务运作的持续高效。 重点管理各种输入转变为输出的过程。1.2. 3. 5运营与项目管理运营的改变可能是项目的关注焦点。项目和运营会在产品生命周期的不同点交叉。每个交叉点，可交付成果及知识在项 目与运营Z间转移，以完成工作交接。1. 2. 3. 6组织级项目管理（OPH）和战略What： OPM指为实现战略目标而整合项目组合、项目集和项目管理与组织驱动因素 的框架。Why： OPM对项目组合、项目集和项目进行系统化管理，确保他们符合组织的战略

9、 业务目标；旨在确保组织开展正确的项目并合适地分配关键资源。How：有助于确保组织的各个层级都了解组织的战略愿景、支持愿景的举措、目标 以及可交付成果。1. 2. 4指南的组成部分PMBOK吨指南关键组成部分： 项目生命周期；项目阶段：阶段关口；项目管理过程；项目管理过程 组；项目管理知识领域。1.2. 4.1项目和开发生命周期What：指项目从启动到结束所经历的系列阶段。Why：为项目管理提供一个基本框架。How：阶段之间的关系可以顺序、迭代或交叠进行。生命周期分为预测型或适应型，与开发相关的阶段成为开发生命周期。开发生命周 期可以是预测型、迭代型、增量型、适应型或混合型的模式。预测型生命周

10、期/瀑布型生命周期-在生命周期的早期阶段确定项目范圉、时间和成本。对任何范圉的变更都要进行仔细管理。迭代型生命周期-在生命周期的早期阶段确定项目范围，但时间及成本估算将随着项目团队对产 品理解的不断深入而定期修改。-迭代方法是通过一系列重复的循环活动来开发产品，而增量方法是渐进地増加 产品的功能。增量型生命周期-通过在预定的时间区间内渐进增加产品功能的一系列迭代来产出可交付成果。只有在最后一次迭代Z后，可交付成果具有了必要和足够的能力，才能被视为完整 的。适应型生命周期-属于敏捷型、迭代型或增量型。详细范围在迭代开始Z前就得到了定义和批准。适应型生命周期也称为敏捷或变更驱动型生命周期。混合型生

11、命周期-预测型生命周期和适应型生命周期的组合。充分了解或有确定需求的项目要素遵循预测型开发生命周期，而仍在发展屮的要素遵循适应型开发生命周期。如何实现生命周期的灵活性： 确定需要在各个阶段实施的过程（-个或多个）； 实施在各个阶段确定的过程（一个或多个）； 调整各个阶段的属性。项目生命周期与产品生命周期： 相互独立，产品生命周期可能由项目产生； 产品生命周期指一个产品从概念、交付、成长、成熟到衰退的整个演变过程的一 系列阶段。1.2. 4.2项目阶段What：是组具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以一个或多个可交付成果的完 成为结束。Why：分阶段的方式有助于更好地掌控项目管理，提供评估项目绩

12、效并采取必 要的改进机会。How：用属性来描述，属性是可测量且独特的：基于各种因素而建立。1.2. 4.3阶段关口What：阶段关口是设立在阶段结束点的审查吋点。Why：在阶段关口点，把项目的绩效及进展与各种项目文件及业务文件进行比较， 根据比较结果做出决定。1.2.4. 4项目管理过程What：-系列的项目管理活动。How：通过合适的项目管理工具利技术将一个或多个输入转化为一个或多个输出。过程分为三类： 仅开展一次或仅在项目预定义点开展； 根据需要定期开展； 在整个项目期间持续开展。1.2. 4.5项目管理过程组What：对项目管理过程进行逻辑分组，以达成项目的特定目标。分为5个项目管理过程

13、组： 启动过程组：定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，授权开始该项目或阶段 的一组过程。 规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标制定行动方案的一组过程。 执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目要求的一组过程。 监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相 应变更的一组过程。 收尾过程组：正式完成或结束项目、阶段或合同所执行的过程。遵循PDCA循环，可以看作：BaCkgrOUnd,PIar1»Do,CheckACtiOno1.2. 4.6项目管理知识领域十个知识领域：项目整合管理:项目范围管理项目逬度管理项目成本管理项目质量管理项目资源

14、管理项目沟通管理项目风险管理项目采购管理项目相关方管理1.2. 4.7项目管理数据和信息工作绩效数据：在执行过程活动中收集到的原始观察结果和测量值。工作绩效信息：从控制过程收集，并结合相关背景和跨领域关系进行整合分析而得 到的绩效数据。工作绩效报告：为制定决策、提出问题、釆取行动或引起关注，而汇编工作绩效信 息所形成的实物或电子项目文件。1.2.5裁剪项目管理应选择恰当的项目管理过程、输入、工具和技术、输出和生命周期阶段以 管理项目，这种选择活动即为裁剪。裁剪应考虑的因素：各制约因素对不同项目的重要性；运行项目所需的各个治 理层级；组织文化；项目的内部外部客户需求1.2.6项目管理商业文件项目

15、商业论证：文档化的经济可行性研究报告，用来对尚缺乏充分定义的所选方案 的收益进行有效性论证，是启动后续项目管理活动的依据。项目效益管理计划：对创造、提高和保持项目效益的过程进行定义的书面文件。项目发起人负责项目商业论证文件的制定和维护。项目经理负责提供建议利见解，使项目商业文件中成功标准-致，并与组织的目的 和目标保持一致。商业文件主要有：项目商业论证、项目管理计划、项目章程利项目 效益管理计划1.2. 6. 1项目商业论证需求评估在商业论证之前进行。项目商业论证：What:文档化的经济可行性研究报告，用来对尚缺乏充分定义的所选方案的收益进 行有效性论证，是启动后续项目管理活动的依据。Why：列出项目启动的目标和理由，有助于在项目结束衡量项目是否成功。How：在整个项目生命周期屮使用；定义业务需要、分析形势、提岀建议和定义评 估标准的过程。主要内容：业务需要；形势分析；推荐；评估。1.2. 62项目效益管理计划描述了项目实现效益的方式和时间，以及应制定的效益衡量机制。描述了关键要 素，可能包括：目标效益战略一致性实现效益的时限效益责任人测量指标假设风险制定项目效益管理计划的制定和维护是一项迭代活动，需要适用商业论证利需求评 估中的数据和信息。是其他主要商业文件的补充性文件。1. 2. 6. 3项目章程和项目管理计划项目章程由项目发起人发布的，正式批准项目成立，