实现学校扁平化管理模式有效途径

1、实现学校扁平化管理模式有效途径摘 要当前我国中小学管理模式基本采用传统的 金字塔式管理模式，但随着经济发展与社会进步，这种模式 已不能满足当前需求。本校在实践中提出了建设教师团队、 实现扁平化管理创新，分别从压缩管理层级、构建年级团队, 培育团队文化、实行团队作战，改革评价体系、完善奖励制 度进行改进，并取得良好的学校管理成效。关键词金字塔式管理；扁平化管理；团队中图分类号1g471 文献标识码a 文章编 号12095-3712 (2012) 09-0083-06在苏联教育管理理论的影响下，我国大多数中小学内部 管理基本采取传统的金字塔式管理模式。近些年，经济发展 和社会进步都要求基础教育要由

2、传统的精英化走向大众化， 培养目标之一是由标准化转变为个性化。因此，随着很多中 小学校规模的扩大，传统的金字塔式管理弊端日益凸显，阻 碍了中小学校的发展。为顺应时代要求，如何发挥金字塔式 管理模式的优势，有效解决传统管理模式中的弊端，追求一 种更适合规模较大的新学校管理模式，成为很多学校改革实 践目标。作为教育管理工作者，笔者经过近两年的探索和思考， 通过理论学习和研究，掌握了相关管理知识，在把握好管理 工作的一些规律的同时，运用科学的管理艺术和方法，结合 校情，提出了 “建设教师团队，实现扁平化管理创新”的管 理理念。通过教师团队建设实现学校的扁平化管理模式。一、学校管理现状及弊端以我校（桂

3、林市将军桥小学）为例，学校现有2个校点、 41个教学班、近2000名学生和100多位教师。目前学校的 教育教学管理模式是金字塔式的传统管理模式，即校长一 分管副校长一中层职能部门一学科大组长或年级组、教 研组一一线教师的多级呈条线形式的管理模式。如：在学 校管理中，各项工作由校长对副校长进行分工安排，分管副 校长牵头负责，相关处室人员给各年级组或教研组布置任 务，最后由教学一线教师去执行和完成。分管副校长负责指 导相关处室对下面人员的工作情况进行检查和考核，并向上 级汇报。这种分头负责、分层管理、逐层落实与逐级考核的 管理模式的好处是：确保了学校事事有人管、事事有人做、 分工明确、责任到人、管

4、理无盲区，提高了学校管理的质量。 但在该理论基础上建立的组织模式会呈现底端较大、随着等 级上升而人员数量随之下降的金字塔状。随着学校办学规模 的不断扩大，该传统的管理模式逐渐露出以下弊端：（一）德育、教学两条线，易脱节难协调作为学校工作最重要的两个环节：教育和教学应该是相 互联系、相互渗透、相辅相成、密不可分的统一整体，应以 一条主线贯穿始终。目前学校管理是教研组隶属教务处、年 级组隶属德育处，形成了德育一条线，教学一条线，各有一 批人马，各有各的工作模式。上述双线管理在操作过程中易 各行其是，各层次之间的横向关联性不强，人员之间缺少沟 通、互动与资源整合、共享的机会，协调困难，经常给教育 教

5、学带来负面影响。（二）管理过程环节多、战线长、效率低按传统的管理模式运作，学校工作安排要经过以下程 序：校长与主管副校长将工作计划传达给教务主任或德育主 任，教务主任或德育主任交代大组长或召开教研组长会以传 达布置，再由教研组长通知备课组及全体教师。同理，来自 教学一线的信息反馈也要经过相同路线向上传递。由于层次 多、战线长，双向信息在传递过程中比较缓慢，且易造成变 形或流失，再加上管理重心偏高，有时会脱离实际，这会影 响领导的决策与管理效能，造成决策不准确，降低学校办学 效率等。（三）领导层权力集中、干预多，教师无自主权“金字塔式”管理的思想流向是自上而下、逐层贯彻与 执行的，下一级对上一级

6、负责，上一级对下一级考核。时间 一长，自上而下的管理流向会让校长不由自主地产生“塔 尖”意识，权力集中最终导致校长意志成为学校的办学理 念、办学目标和办学行为，校长的意志成为学校全体的意志, 不利于学校发展。尤其因为年级组和教研组非相对独立的教 学管理基层行政组织，领导层及职能处室对年级组和教研组 的各种工作干预过多，导致年级组和教研组缺乏必要的自主 权，缺乏自下而上的自主决策与主动参与意识，影响各组长 工作的积极性和主动性，造成创造力不足等弊端。（四）教师单兵作战多，缺乏团队意识目前，学校的教师评价机制主要针对教师个人业绩和工 作能力，如我们现行的教师绩效工资等。这种评价机制导致 教师们的团

7、队合作意识和协作能力都较淡薄，无论是在教育 还是教学工作上，多数教师都以确定个体目标后独立完成教 学任务作为个体成长发展的方式。出于教师间的竞争，教师 不愿分享经验和好的资源，学校在提炼好的教学理念和整体 推进新课改进程方面的难度较大。除少数教师外，大多数教 师在专业发展方面得不到有效指导和引领，教师之间理解教 学大纲、把握教材和教学技能的差距得不到快速有效的缩 短，从而也造成教师成长慢、工作量大、负担重与效率、效 益低的现状。二、理论依据及思考（一）扁平化管理模式所谓扁平化管理指通过减少中间管理层次、扩大信息沟 通范围而增加管理幅度，通过实施权力、目标和任务分解来 强化责权对等的分权管理，调

8、动基层的创造性、积极性以降 低管理成本，提高管理效率的一种管理方式。扁平化管理是针对传统组织结构“金字塔式”管理而 言的，具体指当企业规模扩大时，改变原来增加管理层次的 做法，转而增加管理幅度。当管理层次减少而管理幅度增加 时，金字塔状的组织形式被“压缩”成扁平状的组织形式。 在现代企业组织结构中，金字塔式和扁平化共存。“扁平 化”成为现代组织变革的关键词的原因是传统组织形式难 以适应快速变化的市场环境，造成决策链过长、反应缓慢， 为避免淘汰，就须选择那些与市场关联度高的部门进行分 权、授权管理，使企业集团在规模扩大的同时，组织机构趋 向'扁平化”。实施扁平化管理的优势是：1管理重心下

9、移，有效拉近 了被管理者与管理层之间的距离。2管理核心在管理内部， 被管理者也是管理者，他们可对其所在团队的工作直言不 讳，对工作中的不足大胆谏言，形成当家做主的思想。这样 不仅能调动成员积极工作的热情，还能激发他们不断创新的 欲望。3它强调团队的作用和集体的智慧，变“金字塔式” 管理的“一人意志众人执行”为“集体的事情大家想点 子”，充分体现以人为本、民主管理的现代管理理念。（二）团队与群体21世纪是一个团队至上的时代，所有的事业都将是团队 事业，依靠个人的力量已经不能满足现今社会的需求。只有 拥有一支具有很强向心力、凝聚力与战斗力的团队，拥有一 批互相鼓励、支持、学习与合作的成员，事业才能

10、不断发展。乔恩r.卡曾巴赫在团队的智慧中指出：团队是由 少数有互补技能，愿意为共同目的、业绩目标和方法而相互 承担责任的人组成的群体。“并非所有的工作群体都是团 队。比如，许多学校都组建了教研组、备课组或课题组等， 但大多属于工作群体而非团队。卡曾巴赫和史密斯的研究形 成了 “团队绩效曲线”，以阐明工作群体与团队之间的差 异。（如图1所示）在这个模型中，工作群体和团队的区别是工作群体不具 有发展和扩大其绩效的责任。卡曾巴赫和史密斯强调：对于 组织来说，工作群体是完全适当的，人们通过参与工作群体 来分享信息、做出决策和协调行为。与团队的区别是，它强 调让每个人承担自己分内的责任。而团队是由少数具

11、有互补 性技能的人组成的，他们具有共同目标，在一起工作时所取 得的成就，远比按个人的方式或以工作群体为基础的方式运 作时所取得的成就大得多。1假团队：其成员被指定在一起工作，但并没形成共同 责任。事实上，他们按个人方式行事，只关心自身的责任， 沟通贫乏、协调蹩脚，找机会搭便车，团体成员间的互动只 会减损个人学习，这只是名义上的团队。假团队事实上比工 作群体的效率还要低。2.潜在团队：团队成员在一起对工作加以组织，并阐明 完成任务的方式。但成员间的互动主要是共享信息，他们各 自完成任务，只对自己的分内事负责，对他们的评价和报偿 都是个体化的，彼此相互依存性很低。潜在团队是介于工作 群体与真实团队

12、之间的中间状态，其障碍主要是对共同的目 标缺乏了解，由于强调个体工作职责而难以形成真正的协调 运作。如果在正确的领导和管理下，潜在团队就能够通过改 进成为真正的团队，提高效率。3真实团队：具有互补性技能的少数人为了共同的目标 联合在一起，他们具有明确的目标，团队成员对达成团队的 整体目标尽责。他们有明确的角色与任务分派，不仅一起开 会，共享信息和观点，并且互相支援和帮助，团队的效能大 于个体的总和。西游记中唐僧团队之所以历经千难万险, 克服重重困难才获得成功，其中最重要的就是整个团队在取 经过程中，有共同愿景。尽管其成员的动机可能不一样，但 这并没妨碍共同愿景的作用，他们相互磨合与帮助，达到了

13、 和谐统一的境界。4.高绩效团队：高绩效团队的成员有极高的责任感，他 们不仅对团队的成功负责，而且对相互间的个人成长和发展 负责，通过密切接触的交往和分担团队责任建立联系。团队 的效能很高，甚至超过预期的目标。大雁有一种合作本能， 它们飞行时大多呈v形。这些雁飞行时定期变换领导者，因 为为首的雁在前面开路，能帮助它两边的雁形成局部的真 空。科学家发现，雁以这种形式飞行，要比单独飞行多出12% 的距离，合作可以产生一加一大于二的效果。据统计，诺贝 尔获奖项目中，因协作获奖的占2/3以上。在诺贝尔奖设立 的前25年，合作奖占41%,而现在则占80%。基于以上理论依据，并对校情进行分析和思考，学校拟

14、 对现行的管理模式在继承传统的基础上作出合理变化，在学 校中建立以年级团队自主管理和行政领导包级管理的机制， 摸索和构建现代学校的新型管理模式和管理内容。即继续原 来管理的优势，同时使之契合当前形势，使管理效益最优化。三、管理模式的创新（-）决策机制一一压缩管理层级，构建年级团队压缩管理层级，重在条块结合。为减少学校的中间管理 层，学校撤销了学科大组长，并实行“条块”两条腿走路。 所谓的“条”就是条线，有德育条线、教学条线、科研条线 以及团队、总务、人事等条线。所谓"块”是年级一块，变 学校的"中层管理”为“年级管理”。年级组内面对学生既 有行为规范的教育、德育活动的开展，

15、又有教学质量的监控 和保证；“块”中有“条”，“条”中含“块”，校级领导 分别负责全校的各条线，协调好全校的条线工作，又对一个 年级组的管理进行分工，中层级别也分别设教导、办公室等 岗位，具体做好条线工作。构建年级团队，完善自主管理。以年级组为单位的自主 管理模式是我校建设教师团队、探索扁平化管理的主要渠道 和措施。学校将全体教师以年级为单位建立了 7个年级团队 （其中一个为奇峰分校）。年级团队人员的组成以本年级任 教学科的老师为主，学校根据年级年龄段的特征有针对性地 对术科教师进行分配，让每个年级团队的成员在学科搭配上 趋于均衡，便于年级团队开展各项教育教学工作和活动。每 学年开学初，学校就

16、明确各团队的成员，力求做到团队成员 相对固定化。每个年级团队设立一名团队负责人，并进行适 度分权和授权，实施团队负责人负责制。在日常教育教学工 作中，明确团队负责人的职、责、权与利，对年级团队的整 体工作全面负责，实行教育教学的全过程跟踪，强化过程管 理。团队负责人处于全年级管理的中心地位，使年级团队有 了相对独立的管理权和较大的自主管理空间，有利于本年级 教育教学任务的统筹安排。同时，学校还把全体行政领导根 据分管工作和职能的不同分别安排到每个年级团队。这些团 队的行政人员是年级团队的服务员和监督员，只负责对各年 级部的工作进行指导、监督、协调和评估，话语方式是协商 式的。他们的职能有两个：

17、一是服务，看看团队负责人需要 行政做什么，帮助团队负责人解决和协调家长、学生、教师 间的问题、矛盾和冲突；二是监督，把握团队发展方向，使 之与学校发展方向相吻合，如发现问题及时指出并纠正。学校同样给他们定责授权，层层落实。（二）竞争机制 培育团队文化，实行团队作战培育团队文化，营造团队氛围。校文化是学校全体教职员工行为准则、价值观念和精神追求的具体体现，影响着 学校管理改革的实施。因此，学校要努力营造出适合扁平化 管理的民主、平等、积极主动与敢于创新的文化氛围，充分 发挥教师团队的作用，为教师团队的发展提供便利和支持。 以年级团队为单位划分办公室，营造团队办公室文化。把学 校的一些办公事务及教

18、学事务权的管理责任赋予团队，让团 队自行管理、自主决策和安排，便于有效地开展工作。如： 在年级团队办公室内建立教参柜、教师图书柜、教师报刊架、年级教具柜与年级教学资源柜等。将各种教学资源、图书资 源的管理和使用权下放给团队自行管理，方便教师使用，为 各团队提供便捷的学习与共享的资源，有效解决教参教具要 每学期到教导处借还、教师图书要到图书室才能借阅以及教 学资源由教导处统一管理并束之高阁造成的使用率低等问 题和矛盾。有心理学家指出：一旦人们被赋予责任，他们就 会对之更负责。只有学校给予教师足够的信任和方便，教师 们工作的主动性和创造性才能被有效激发，有利于促进学校 的管理和改革。 实行团队作战

19、，树立竞争意识。一 支高质量的团队并非全是由优秀的个人组成，只要发展团队 成员的搭配能力和提高实现共同目标的能力，通过团队成员 之间对复杂问题进行针对性探讨和研究，相互支持，共享成 果，把彼此的作用联结起来，使工作向更复杂的共享性水平 推进，将个人智慧逐渐转变为一加一大于二的团队智慧与力 量，就能使团队工作的成果产生最大化。所以，学校在教学 研究和课改方面也实行教学研究团队整体推进模式，去改变 过去教师专业发展靠个人钻研和师傅传帮带的单一方式，整 合教师资源，尝试智慧和知识共享，技能与特长互补的团队 协作模式。如：加强集体备课模式的研究和转变，将个人备 课向个人与集体合作备课转变。在学科中制定

20、统一和共享的 教案资源和导学案，缩短每个教师对教材大纲和教学目标理 解的差异，让不同层次的教师在同一种教学模式的推动下快 速成长，达到为教师减负增效的目的。同时，改变教师外出 上课和比赛单兵作战的策略，实行团队作战的机制和模式。每位教师接到赛课任务后，由学校统一成立由不同学科教师 组成的赛课团队，明确人员分工和任务，制定参赛目标和备 课要求，整个赛课准备和参赛过程，团队成员全程参与。赛 课结束，在团队内部对整个备赛过程进行反思和总结，力求 达到一人赛课、群体提升的目的，这样能有效解决以往教师 单兵作战，到处求人帮忙的窘境，从而实现团队共振的效果。 共振是物理学上一个运用频率非常高的专业术语，是

21、指两个 振动频率相同的物体，当一个发生振动的时候，引起另一个 物体振动的现象。共振在声学上也称为共鸣。有这样一个关 于共振的故事：二战时期，一队德国党卫军经过一座桥梁， 由于党卫军的步伐非常整齐，气势雄壮，产生的共振把桥梁 振塌了，这就是共振的力量。因此，我们期待教师在专业实 践的探索中，因为彼此默契而产生趋于相同或相近的频率， 由此而产生文化共振，形成强大的团队动力。（三）激励机制一一改革评价体系，完善奖励制度改革评价体系，以团队绩效为中心。对于学校组织， 如何考核教职员工的绩效昭示着学校的价值标准，关系到学 校今后的发展方向。对于教职员工，学校如何评价自己、自 身价值能否得以体现并获得肯定

22、关系到教师的切身利益。以 往学校的评价和奖励制度多为个体奖励，由于评价结果与教 师个人的利益直接相关，教师自我为主、闭关自守的思想加 剧了教师个体间的竞争，从而失去了教师之间的合作与分 享，这不利于教师团队的发展与成长。美国管理学家米契尔 拉伯福作为从车间成长起来的管理者，在长期的管理实践 中发现，只要明确员工需求，并适当给予其所需奖励，人们 就都乐意去完成能得到奖励的事情。团队合作强调团队内部 的有效互动，相互帮助和支援，共同协作。因此，要建设好 真正的教师团队，就要建立基于团队业绩和团队整体绩效的 评价体系。对教师的评价和报偿应由个体化转向团队化，以 团队的绩效来进行评估，以教师团队的绩效

23、作为评价与考核 的内容，以团队取得的成绩作为奖励的依据，强调针对团队 而不是针对个人的评价。这种基于团队业绩和团队整体绩效 的评价体系强调集体主义原则，使大家在亲密合作中淡化个 人主义。这在一定程度上解决了教师工作难以量化和评价的 矛盾，有利于教师明确自己与组织、个人与团队的关系，有 利于激励教师将其知识、经验贡献出来，有利于不同专业背 景的教师围绕共同目标协同工作，从而促进教师团队的健 康成长。完善奖励制度，以重奖激励为上。为促进团队的整体发 展，学校实行全新的教师评价和奖励体系。每学期开展一次 “星级教师团队”评比活动。学校成立评比专家组，制定了 详细的星级教师评比细则，分别对每个团队一学

24、期来在教学 质量、德育工作、安全工作、团队组织建设及其他常规工作 五个方面的业绩进行量化评比。根据评分标准和评分结果排 列，分别评出五星团队、四星团队和三星团队，同时给荣获 “星级教师团队”称号的团队颁发办公室牌匾，并奖励团队 活动经费，让团队拥有一定的经费使用权，最高的五星团队 经费每学期有近4000元奖励基金。学校还将在网站和荣誉 墙及教师大会上宣传五星团队的先进事迹和突出的工作业 绩，展示团队成员的集体风采。在学校的绩效奖励制度中 “教学质量奖”开始实行个人加团队的捆绑奖励制度。如团 队奖励：语、数、英参加的期末检测和抽测以被抽测的平衡 年级的总平均分为计算单位，以相对应学校对比的平均分

25、、 及格率和优秀率为标准，以团队奖励为主体进行质量奖的核 算。总平均分、及格率、优秀率达到区标准分的，团队或学 科内每位教师奖50元，个别班级和教师考分低于区平均分5 分及5分以上者，取消该部分奖励。个人奖励：语数英教师 所教班级（跨年级或跨班级的以所教班级平均数为准）的平 均分、及格率与优秀率均达区相应分数，每人奖励基础金100 元，超平均分5分以内，统考和抽考每超过0. 1分加奖2元 和5元；超5分以上的，从基础分开始计算每0. 1分奖4元、 8元。另外，学校还设了教师个人教学质量进步奖励：核算 方法以该班本学期语数英教师各学科期末考试平均分与区 平均分相差分值和上学期相差分值进行比较计算和奖励。对 正、副班主任工作的考核也进行了捆绑奖励，即将班级的一 些常规工作的量化评比结果作为正、副班主任工作共同的业 绩。无论在教育还是在教学工作的评价中，学校关注个人成 绩的同时，更重视团体成绩，良好的合作导向使学校形成众 多“心往一处想，劲往一处使”的“小团队”，在团结协作 中形成良性竞争。四、教师团队建设的成效及优势学校教师们团队合作意识和协作能力的不断增强和提 高，为学校实施和形成扁平化的管理模式打下了一定基础， 同时也初现一些成效：（一）干群关系得