化人力为资本通过协同战略、系统与人

1、Transforming manpower to human capital through aligning Transforming manpower to human capital through aligning corporate strategycorporate strategy、system and people system and people 化人力为资本通过协同战略、系统和人化人力为资本通过协同战略、系统和人 WIGC人力资源部经理 OSCAR 2005年5月28日目录目录 组织管理整体框架 人力资源管理系统与组织战略的协同 人力资源管理系统框架 人力资源管理系统功能

2、模块组织是一个活的生态系统组织是一个活的生态系统管理是一个有步骤的过程管理是一个有步骤的过程 组织是一个活的生态系统战略组织架构工作流程价值观与行为准则绩效标准激励制度组织是一个活的生态系统组织是一个活的生态系统管理是一个有步骤的过程管理是一个有步骤的过程业务流程业务流程123456市场与市场与客户分析客户分析愿景与愿景与战略设计战略设计新产品新产品开发管理开发管理市场与市场与销售管理销售管理提供产品提供产品与服务与服务收款及收款及售后服务售后服务管理与支持流程管理与支持流程信息技术管理信息技术管理财务与成本管理财务与成本管理对外关系管理对外关系管理环境管理环境管理人力资源管理人力资源管理78

3、91112固定资产管理固定资产管理10 管理是一个有步骤的过程目录目录 组织管理整体框架 人力资源管理系统与组织战略的协同 人力资源管理系统框架 人力资源管理系统功能模块人力资源管理系统与组织战略的协同人力资源管理系统与组织战略的协同人力资本战略的考虑要人力资本战略的考虑要点包括：点包括： 公司需要多少人，怎公司需要多少人，怎么样的人？么样的人？ 如何找到公司需要的如何找到公司需要的人才，是通过招聘还人才，是通过招聘还是培养？是培养？ 怎样将个人绩效同公怎样将个人绩效同公司绩效挂钩？司绩效挂钩？ 怎样激励员工为公司怎样激励员工为公司目标而努力？目标而努力？根据人力资本战略，根据人力资本战略，设

4、计以下企业人力资设计以下企业人力资本管理体系：本管理体系：人力资本人力资本战略规划战略规划人员人员配置配置人员人员培训培训薪酬薪酬及激及激励机励机制制绩效绩效管理管理企业的人力资本战企业的人力资本战略和实施必须与其略和实施必须与其愿景、使命和价值愿景、使命和价值观保持高度一致才观保持高度一致才能实现企业的战略能实现企业的战略目标目标 愿景愿景 使命使命 价值观价值观 战略目标战略目标通过构建核心能力，通过构建核心能力，企业达到制定的战略企业达到制定的战略目标：目标：目录目录 组织管理整体框架 人力资源管理系统与组织战略的协同 人力资源管理系统框架 人力资源管理系统功能模块人力资源管理系统框架人

5、力资源管理系统框架能力素质模型能力素质模型组织架构与工作流程组织架构与工作流程人力资源管理信息系统人力资源管理信息系统变革管理变革管理人力资源人力资源战略规划战略规划人员配置人员配置绩效管理绩效管理薪酬福利薪酬福利人员发展人员发展组织核心能力组织核心能力企业战略企业战略人力资源战略规划人力资源战略规划能力素质模型设计能力素质模型设计人员配置人员配置人员培训人员培训薪酬及激励机制薪酬及激励机制人力资源管理信息系统人力资源管理信息系统组织架构组织架构业务流程业务流程经营目标经营目标组织行为个人行为技术支持绩效管理绩效管理人力资源管理系统框架人力资源管理系统框架营销营销战略战略组织与绩效管理组织与绩

6、效管理信息系统信息系统人力资源管理系统框架人力资源管理系统框架流程流程流程流程 部门部门 C C部门部门 B B个人绩效考评个人绩效考评人事部总监人事部总监业务技能管理能力个人发展.工作手册工作手册绩效管理档案管理绩效考核.部门职责部门职责人事部人事部日常工作月度工作.岗位职责岗位职责人事部总监人事部总监日常工作月度工作.流程图流程图薪酬体系薪酬体系.工资奖金福利期权战略战略蓝图蓝图部门绩效部门绩效考核系统考核系统指标体系目标值奖惩制度.能力模型能力模型人事部总监人事部总监.业务技能管理能力个人发展.推动员工表现推动员工表现不断提升模型不断提升模型业务技能管理能力个人发展人事部总监人事部总监部

7、门部门A A人力资本项目实施方法人力资本项目实施方法 评估企业人力评估企业人力资本改进需求、资本改进需求、客户期望和未客户期望和未来可能的交付来可能的交付品，决定收集品，决定收集数据的方法数据的方法根据企业目前状根据企业目前状况，结合行业最况，结合行业最佳实践，开展评佳实践，开展评估与比较估与比较阶段阶段 III: III: 评估与比较评估与比较根据未来状态根据未来状态要求，识别所要求，识别所存在的问题，存在的问题，进行差异分析，进行差异分析，并提出改进建并提出改进建议议阶段阶段 IV: IV: 差异分析与建议差异分析与建议对员工进行对员工进行培训，实施培训，实施新方案新方案阶段阶段VI: V

8、I: 培训与实施培训与实施对项目成果不断进行管理，对新出现的问题进行评估，并及时予对项目成果不断进行管理，对新出现的问题进行评估，并及时予以协助以协助阶段阶段 VII: VII: 进一步优化和维护进一步优化和维护根据项目范围收根据项目范围收集各种数据集各种数据阶段阶段 II: II: 收集基础数据收集基础数据阶段阶段V: V: 设计与发展设计与发展阶段阶段 I: I: 总体需求评估总体需求评估设计方案与实设计方案与实施计划，并说施计划，并说明对未来培训明对未来培训和员工配置的和员工配置的要求要求目录目录 组织管理整体框架 人力资源管理系统与组织战略的协同 人力资源管理系统框架 人力资源管理系统

9、功能模块人力资源战略规划人力资源战略规划人力资源管理系统功能模块人力资源战略规划人力资源战略规划组建跨部门的联合工作团队，共同制定人力资源发展战略和规划惠普公司（惠普公司（H&PH&P）鼓励其他部门参与人力资源的管理项目和人力资源规划的编写过程中。IBM公司公司认为人力资源战略应适应竞争激烈的市场和全球化的组织架构，与企业的整体战略一致，被全员理解与实施。最佳实践最佳实践最佳实践公司最佳实践公司最佳实践原理最佳实践原理 由于人力资源战略的重要性，通常至少有一位高层领导直接参与、领导工作小组的工作。 小组成员来自不同部门，人力资源部门的代表应能全面了解企业的目标，并能以公司的最高

10、利益为原则，作出客观的人力资源发展战略的决策。人力资源战略规划人力资源战略规划谋求企业的价值观、经营理念与整体战略目标之间的协同一致AEROJETAEROJET是一家生产军用传感器的厂商, 公司采用了Total Quite Management (TQM) 哲学, 使公司文化从命令式的、自上而下的管理风格转变为鼓励员工参与公司管理的开放气氛。最佳实践最佳实践最佳实践公司最佳实践公司最佳实践原理最佳实践原理 采用调查、小组座谈、独立观察者等方式评估公司内部目前的经营理念、价值观。 将评估结果与战略目标作差异性比较分析，明确未来的行动计划，以缩短上述差异。 调整公司战略目标和战略，或者改变战略实施

11、计划以支持新的企业目标。 通过影响并改变员工个人的价值观及理念，支持企业目标与战略的实现。人力资源战略规划人力资源战略规划明确人力资源部应如何支持企业实现战略目标、如何影响组织行为惠普公司（惠普公司（H&PH&P）越来越多地将生产线管理和人力资源发展和管理结合，人力资源部和生产线管理人员共同作出决策，将多余的人力资源流程集中到公司和区域层面上。最佳实践最佳实践最佳实践公司最佳实践公司最佳实践原理最佳实践原理 列出人力资源部目前的作用、职责，并评估其有效性。 要求人力资源部的员工全面、充分地了解企业的业务。 在企业的业务活动中，视人力资源部为其他业务部门的平等合作伙伴。人力资源战

12、略规划人力资源战略规划组织行为现状与未来发展目标作差异性比较分析并制定缩短差距的具体策略一项为IBMIBM公司公司所作的调查显示：人力资源功能必须从独立的部门转变为整个公司的竞争力，这些功能必须和战略结合得更紧密。最佳实践最佳实践最佳实践公司最佳实践公司最佳实践原理最佳实践原理 企业可以根据组织行为现状的分析了解到人力资源的优势和不足。 根据现行的模式设计并发展出理想的模型，同时人力资源专家分析理想模型中对于能力的需求。 设计战略行动计划来完成整个的转变过程，其中应注重的领域包括：招聘机制、员工培训及发展计划、奖励体系、价值观与企业文化，公司政策与工作程序。人力资源战略规划人力资源战略规划提供

13、有效途径，保证员工具备实现人力资源战略的技能AEROJET公司公司为了实现团队式的工作方式，为每个在团队中工作的人员提供关于团队的培训。同时，制定规章保证每个小组均有必要的领导和资源来达成既定的目标。最佳实践最佳实践最佳实践公司最佳实践公司最佳实践原理最佳实践原理 明确各部门内部的优势与不足，确定需要获取的能力与设备，完成人力资源的需求分析。 根据人力资源需求分析，明确并制定为实现战略目标的人力资源预算要求。 成功的企业视员工为企业的资产与投资，对员工工作态度上的要求是 “我们能承受不把工作做好的损失吗?”。人力资源战略规划人力资源战略规划发展核心竞争力管理人力资源信息，促成人力资源战略在公司

14、全员范围的共识国内一家大型证券公国内一家大型证券公司司人力资源部分三步进行人力资源规划设计：建立和维护公司现有人力资源；分析公司内的人力资源流动情况；根据分析结果对公司未来一段时期内可供的人力资源作预测性计算。最佳实践最佳实践最佳实践公司最佳实践公司最佳实践原理最佳实践原理 有效地将公司的人力资源战略与各部门的需求相结合，使人事管理人员能更集中精力在人力资源战略和政策方面的研究和关键指标的考量。 关键指标分析各部门内部的优势与不足，提供给相关业务部门作为制定年度规划时的信息依据，就人力资源规划的初步提议和讨论的焦点在全员范围内集思广益，获得全员的反馈。组织架构设计与管理组织架构设计与管理人力资

15、源管理系统功能模块组织架构设计模型组织架构设计模型公司治理结构公司治理结构内部组织架构内部组织架构法律法规法律法规企业战略企业战略绩效管理绩效管理信息技术信息技术业务流程业务流程五大关键的组织变革趋势五大关键的组织变革趋势以职能转向以以职能转向以流程为基础的流程为基础的架构架构运作职责授权运作职责授权公司总部的公司总部的战略角色战略角色信息技术运用信息技术运用虚拟化组织虚拟化组织总部对业务单元的管控模式总部对业务单元的管控模式采取任何的组织形式都应与企业的行业性质、产业结构、企业文化以及发展阶段相适应采取任何的组织形式都应与企业的行业性质、产业结构、企业文化以及发展阶段相适应管控模式反映企业自

16、身的价值理念和流程管控模式反映企业自身的价值理念和流程流程关注点流程关注点公司价值公司价值理念理念架构特点架构特点功能部制功能部制 关注于关注于这类公司相这类公司相信总部通过信总部通过积极和深入积极和深入地参与操作地参与操作层面的决策层面的决策制定工作，制定工作，将会产生显将会产生显著的价值著的价值促成促成运营运营. . 效率效率. .战略战略资源分配资源分配大量参与业务单位的决策制定大量参与业务单位的决策制定工作需要公司总部拥有一个相工作需要公司总部拥有一个相当大的人数，业务单位的经理当大的人数，业务单位的经理运作的自主性降低。运作的自主性降低。这个架构常用于单一这个架构常用于单一业务、市场

17、稳定和技业务、市场稳定和技术发展变化不大的公术发展变化不大的公司，例如雪弗龙和爱司，例如雪弗龙和爱默生电器以及一些处默生电器以及一些处于管制的行业，如电于管制的行业，如电力行业公司力行业公司适用公司适用公司矩阵式矩阵式 关注于关注于这类公司坚这类公司坚信公司总部信公司总部专家参与业专家参与业务单位决策务单位决策将会提升业将会提升业务单位的绩务单位的绩效。总部和效。总部和业务单位共业务单位共同对业务成同对业务成果负责果负责由于业务单位需要总部专家的由于业务单位需要总部专家的支持，因此总部的规模较大支持，因此总部的规模较大，对于一线经理的授权减少。对于一线经理的授权减少。这个架构常用于业务这个架构

18、常用于业务单位风险较高以及业单位风险较高以及业务单位之间业务界限务单位之间业务界限比较模糊的公司，例比较模糊的公司，例如如, , 埃克森石油和埃克森石油和 美美孚石油等孚石油等管理模式管理模式促成促成运营运营. . 效率效率. .战略战略资源分配资源分配运运营营介介入入型型专专家家介介入入型型管控模式反映企业自身的价值理念和流程管控模式反映企业自身的价值理念和流程管理模式管理模式流程关注点流程关注点公司价值理念公司价值理念架构特点架构特点适用公司适用公司战略协作战略协作关注于关注于价值的创造在于价值的创造在于两个方面：业务两个方面：业务单位更贴近客户单位更贴近客户；公司总部与业；公司总部与业务

19、单位的联接。务单位的联接。公司总部只参与公司总部只参与设立公司战略和设立公司战略和政策，创建和实政策，创建和实行严格规范的绩行严格规范的绩效管理模型来进效管理模型来进行管理行管理拥有规模小而集中的公司总部拥有规模小而集中的公司总部，这个模型中，业务单位间的这个模型中，业务单位间的协调非常重要协调非常重要这个架构适用于业务这个架构适用于业务性质完全不同的公司性质完全不同的公司，例如壳牌石油、通，例如壳牌石油、通用电气、朗讯科技等用电气、朗讯科技等财务控股财务控股关注于关注于价值的创造在于价值的创造在于投资于正确的公投资于正确的公司，将正确的人司，将正确的人员放在关键的管员放在关键的管理岗位上，并

20、创理岗位上，并创建和实行严格规建和实行严格规范的绩效管理模范的绩效管理模型来进行管理型来进行管理公司总部只有很少员工公司总部只有很少员工。下属下属的各个业务单位几乎完全独立的各个业务单位几乎完全独立运作，拥有健全的部门设置，运作，拥有健全的部门设置，因此总部不需要设立中央人力因此总部不需要设立中央人力资本管理部门或者其他各总部资本管理部门或者其他各总部部门。公司核心管理成员只需部门。公司核心管理成员只需要参与业务单位的会议来通过要参与业务单位的会议来通过一些决策，而不必参与这些决一些决策，而不必参与这些决策的执行策的执行适用于投资公司，如适用于投资公司，如安然和安然和Kohlberg Kohl

21、berg Kravis Roberts Kravis Roberts &Company&Company等公司等公司促成促成运营运营. . 效率效率. .战略战略资源分配资源分配促成促成运营运营. . 效率效率. .战略战略资源分配资源分配战战略略控控制制型型财财务务控控制制型型以流程为中心的组织架构以流程为中心的组织架构物流产品开发物流产品开发客户关系管理客户关系管理仓库的管理仓库的管理财务管理财务管理流程拥有者流程拥有者执执行行委委员员会会首席执行官首席执行官客客户户基础架构和支持流程基础架构和支持流程项目管理项目管理流程拥有者流程拥有者流程拥有者流程拥有者流程拥有者流程拥有

22、者流程拥有者流程拥有者公司在不同生命周期采用不同组织架构类型公司在不同生命周期采用不同组织架构类型非正式以企业家为核心自然职责灵活低效率公司对战略业务单位予以授权公司对战略业务单位予以授权运作职责被授权至各个战略业务单位/资产拥有单位他们对自己业务单位负有责任和义务他们对自己业务单位负有责任和义务业务流程例如汇报关系被简化公司总部与业务单位签订绩效合同清晰定义公司要求和协议清晰定义公司要求和协议服务交付模式影响组织架构服务交付模式影响组织架构u外包采购采购维护维护信息技术的应用影响组织架构设置信息技术的应用影响组织架构设置提高公司总提高公司总体管理能力体管理能力和运作效率和运作效率组织架构组织

23、架构管理效率管理效率管理创新管理创新岗位基于发展战略和关键流程设置岗位基于发展战略和关键流程设置部门部门 C C部门部门 B B部门部门 A A流程图流程图流程流程流程流程 战略战略蓝图蓝图岗位岗位岗位岗位岗位岗位岗位设置中需要遵循的主要原则岗位设置中需要遵循的主要原则原则说明“因事设岗”原则 设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应“因人设岗”；岗位和人应是设置和配置的关系，不能颠倒专业性原则 设置岗位时，需要考虑履行该岗位职责，更好地达到岗位目的所需具有的能力素质/技能。当两个或以上的岗位工作性质相近，所需能力素质/技能也相关时，可以考虑将这些

24、岗位合并工作量饱满原则 岗位的设置应确保每个岗位在正常工作条件、岗位绩效在“有效”实现的前提下，该岗位的工作量是饱满的 如果工作量不饱满，可以考虑以专业性原则为基础，将相关岗位合并；如果某一岗位的工作量经常性地超出一名员工的工作负荷能力，可以为该岗位配置多名员工现实性原则 考虑现实情况，如果因为资源约束，一时找不到合适的人选，则应适当考虑修改岗位设置扁平化组织原则 既考虑到最大限度的节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力人员配置人员配置人力资源管理系统功能模块不同级别人员的招聘与任用渠道各有不同不同级别人员的招聘与任用渠道各有不同广告

25、广告内部推荐内部推荐猎头公司猎头公司广告广告人才市场人才市场校园招聘校园招聘内部推荐内部推荐企业在招聘与任用中通常有其基本原则企业在招聘与任用中通常有其基本原则 “能力优先能力优先”原则：对于岗位的招聘应首先考虑胜任能力，是否符合对于岗位原则：对于岗位的招聘应首先考虑胜任能力，是否符合对于岗位的具体能力素质要求，其次考虑资历、经历等次要因素的具体能力素质要求，其次考虑资历、经历等次要因素 “内部化内部化”原则：由于高级经理必须对公司各个业务运作情况和运作习惯有所原则：由于高级经理必须对公司各个业务运作情况和运作习惯有所了解，因此建议高级经理本身即为公司内部成员。了解，因此建议高级经理本身即为公

26、司内部成员。 “协作沟通能力优先协作沟通能力优先”原则：尽管高级经理的招聘由众多能力要求组成，但是原则：尽管高级经理的招聘由众多能力要求组成，但是团队合作能力和有效沟通的能力无论在内部组织交流还是外部客户的交流都是团队合作能力和有效沟通的能力无论在内部组织交流还是外部客户的交流都是至关重要的，因此将作为最重要的两条评估准则。至关重要的，因此将作为最重要的两条评估准则。 “来自业务来自业务”原则：部门协作的实现需要与各个业务部门的沟通，在实施之初原则：部门协作的实现需要与各个业务部门的沟通，在实施之初，由于本身业务协作流程尚不是十分完善，因此建议高级经理直接来自于各个，由于本身业务协作流程尚不是

27、十分完善，因此建议高级经理直接来自于各个业务部门的抽调。业务部门的抽调。人员配置原则人员配置原则10%70%20%人员配置原则（续）人员配置原则（续）从实际工作结果和能力表现两方面进行衡量，决定人员晋升、保留或转岗1 1分分4 4分分4 4分分经营业务利润预经营业务利润预算完成率算完成率业务业务开发预算完开发预算完成率成率开发业务现金流开发业务现金流出预算完成率出预算完成率开拓创新开拓创新诚实自律诚实自律客户导向客户导向团队合作团队合作人员发展人员发展行业知识行业知识规划开发能力规划开发能力3 32 22 24 42 23 33 3100%100%100%100%100%100%95%95%1

28、05%105%75%75%95%95%105%105%75%75%3 34 42 2业绩业绩绩效管理绩效管理人力资源管理系统功能模块战略性的绩效管理体系战略性的绩效管理体系战略评估战略评估平衡分数卡平衡分数卡战略反馈战略反馈员工发展员工发展个人绩效评估个人绩效评估个人目个人目标设定标设定薪酬体系薪酬体系计划与预算计划与预算基于网络的绩基于网络的绩效报告效报告目标与行目标与行动计划动计划战略性的绩效管理体系的绩效贡献战略性的绩效管理体系的绩效贡献平衡分数卡价值驱动模型平衡分数卡价值驱动模型平衡计分卡的模型是从愿景、策略分析得出关键成功因素，然后在此基础上找到关键绩效指针来指导公司运作的一套体系。

29、愿景愿景战略战略关键成功因素关键成功因素平衡计分卡平衡计分卡财务财务绩效绩效 客户客户满意满意 内部内部管理管理 员工与员工与学习学习 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20Step 1 - Current Assessment of KNSGather & Review KNS MaterialPerform Benchmark AnalysisDevelop BBS PrototypePresent Assessment Document & Prototype Deliver Final Assessment DocumentStep 2 - Corporat

30、e Scorecard DevelopmentPrepare for Workshop Workshop with Senior Management Revise Software Prototype Deliver Finalized Software ModelStep 3 - Cascade Scorecard to Business UnitsCommunicate Scorecard to Business Units Prepare Workshop for Business Units Workshop with Business Unit Managers Finalize

31、Business Unit KPIs Present Software Prototypes Deliver Finalized Software ModelsStep 4 - Data Requirements for Scorecards= Steering Committee MeetingsWeeksWeeks2 4 6 8 10 12 14 16 18 20Step 1 - Current Assessment of KNSGather & Review KNS MaterialPerform Benchmark AnalysisDevelop BBS PrototypePr

32、esent Assessment Document & Prototype Deliver Final Assessment DocumentStep 2 - Corporate Scorecard DevelopmentPrepare for Workshop Workshop with Senior Management Revise Software Prototype Deliver Finalized Software ModelStep 3 - Cascade Scorecard to Business UnitsCommunicate Scorecard to Busin

33、ess Units Prepare Workshop for Business Units Workshop with Business Unit Managers Finalize Business Unit KPIs Present Software Prototypes Deliver Finalized Software ModelsStep 4 - Data Requirements for Scorecards= Steering Committee MeetingsWeeksWeeks2 4 6 8 10 12 14 16 18 20Step 1 - Current Assess

34、ment of KNSGather & Review KNS MaterialPerform Benchmark AnalysisDevelop BBS PrototypePresent Assessment Document & Prototype Deliver Final Assessment DocumentStep 2 - Corporate Scorecard DevelopmentPrepare for Workshop Workshop with Senior Management Revise Software Prototype Deliver Finali

35、zed Software ModelStep 3 - Cascade Scorecard to Business UnitsCommunicate Scorecard to Business Units Prepare Workshop for Business Units Workshop with Business Unit Managers Finalize Business Unit KPIs Present Software Prototypes Deliver Finalized Software ModelsStep 4 - Data Requirements for Score

36、cards= Steering Committee MeetingsWeeksWeeks2 4 6 8 10 12 14 16 18 20Step 1 - Current Assessment of KNSGather & Review KNS MaterialPerform Benchmark AnalysisDevelop BBS PrototypePresent Assessment Document & Prototype Deliver Final Assessment DocumentStep 2 - Corporate Scorecard DevelopmentP

37、repare for Workshop Workshop with Senior Management Revise Software Prototype Deliver Finalized Software ModelStep 3 - Cascade Scorecard to Business UnitsCommunicate Scorecard to Business Units Prepare Workshop for Business Units Workshop with Business Unit Managers Finalize Business Unit KPIs Prese

38、nt Software Prototypes Deliver Finalized Software ModelsStep 4 - Data Requirements for Scorecards= Steering Committee MeetingsWeeksWeeks2 4 6 8 10 12 14 16 18 20Step 1 - Current Assessment of KNSGather & Review KNS MaterialPerform Benchmark AnalysisDevelop BBS PrototypePresent Assessment Documen

39、t & Prototype Deliver Final Assessment DocumentStep 2 - Corporate Scorecard DevelopmentPrepare for Workshop Workshop with Senior Management Revise Software Prototype Deliver Finalized Software ModelStep 3 - Cascade Scorecard to Business UnitsCommunicate Scorecard to Business Units Prepare Worksh

40、op for Business Units Workshop with Business Unit Managers Finalize Business Unit KPIs Present Software Prototypes Deliver Finalized Software ModelsStep 4 - Data Requirements for Scorecards= Steering Committee MeetingsWeeksWeeks战略行动战略行动平衡分数卡四大维度之间的关系平衡分数卡四大维度之间的关系财务绩效财务绩效客户满意客户满意内部管理内部管理员工员工学习学习/ /发

41、展发展为了满足股东的利益，我们怎样来获得财务上的绩效？为了达成我们的财务绩效，我们该如何面对我们的客户？为了满足我们的客户，我们必须采取什么样的管理程序？为了进行有效的程序管理，我们应该如何持续改进员工的绩效与技能水平？绩效管理循环绩效管理循环设定绩效目标设定绩效目标 短期短期 长期长期克服绩效障碍克服绩效障碍奖励与指导奖励与指导我们如何设定方向？我们如何设定方向？我们鼓励了正确的行为吗？我们鼓励了正确的行为吗？我们进步了多少？我们进步了多少？什么是我们的障碍？什么是我们的障碍？我们想要达到什么？我们想要达到什么？战略声明战略声明客户客户 营运营运 服务服务需要采取什么行动？需要采取什么行动？

42、监控与评估监控与评估表现表现 表扬表扬 承认承认平衡分数卡平衡分数卡异常异常报告报告行动计划行动计划确认绩效障碍确认绩效障碍人员人员 技术技术 企业流程企业流程绩效管理流程绩效管理流程持续的学习持续的学习工作设计工作设计/ /职业道路规划职业道路规划愿愿景景使命使命 人员人员 技术技术 企业流程企业流程缺乏知识分享缺乏知识分享缺乏必要的态度缺乏必要的态度、技术技术和和行行为为职责的明确度职责的明确度绩效管理是战略、业务、预算、考核有机结合的循绩效管理是战略、业务、预算、考核有机结合的循环体系环体系业务部门业务部门 利润预算利润预算 资金预算资金预算管理部门管理部门 费用预算费用预算 资金预算资

43、金预算部门财务类部门财务类KPIKPI战略及行动规划战略及行动规划年度经营规划年度经营规划公司预算公司预算公司公司KPIKPI年度营运计划年度营运计划销售预测销售预测销售计划销售计划 部门非财务类部门非财务类KPIKPI考核频率考核频率 每日每日 每周每周 每月每月 每季度每季度 每年每年预算实际执行情况预算实际执行情况平衡分数卡平衡分数卡 公司公司 部门部门 每日每日 每周每周 每月每月 每季度每季度 每年每年部门预算部门预算绩效管理报告体系绩效管理报告体系战略规划战略规划部门业务规划部门业务规划绩效管理沟通绩效管理沟通反馈反馈修正修正执行执行个人绩效与个人绩效与奖金分配奖金分配 个人绩效管

44、理工作方法个人绩效管理工作方法期期 望望反反 馈馈评评 估估行行 动动个人绩效指标建立的主要考虑因素个人绩效指标建立的主要考虑因素个人绩效管理个人绩效管理* *对能力素质要求对能力素质要求达成情况的评价达成情况的评价对业绩指标达成对业绩指标达成情况的评价情况的评价对员工个人职业对员工个人职业生涯设计的考虑生涯设计的考虑*以关键绩效指标和能力素质作为主要的考核标准岗位职责的履行岗位职责的履行状况状况薪酬管理薪酬管理人力资源管理系统功能模块薪酬哲学的四大要素薪酬哲学的四大要素 岗位价值指在企业内岗位价值指在企业内的相对重要性，应直的相对重要性，应直接与其薪酬水平相联接与其薪酬水平相联系系相关人才市

45、场的相应相关人才市场的相应岗位的供求情况与薪岗位的供求情况与薪酬水平酬水平员工的量化绩效目标员工的量化绩效目标应根据公司整体、部门应根据公司整体、部门和个人的关键绩效指标来和个人的关键绩效指标来制定，而员工实现绩效制定，而员工实现绩效目标的程度应在个人薪酬目标的程度应在个人薪酬中直接体现出来中直接体现出来能力素质是描述员工怎能力素质是描述员工怎样实现企业和岗位本身要样实现企业和岗位本身要求所要具备的行为要素，求所要具备的行为要素，其直接与企业竞争力相其直接与企业竞争力相关，因而也须与薪酬挂钩关，因而也须与薪酬挂钩薪酬战略薪酬战略基于绩效的薪酬体系基于绩效的薪酬体系优势优势/ /劣势劣势示例示例

46、薪酬战略薪酬战略基于能力的薪酬体系基于能力的薪酬体系总体能力级别一总体能力级别一 总体能力级别二总体能力级别二 总体能力级别三总体能力级别三 总体能力级别四总体能力级别四不同行业的薪酬战略不同行业的薪酬战略不同形式的薪酬组合不同形式的薪酬组合薪酬与奖励可由固定收入、可变收入和一次性奖励薪酬与奖励可由固定收入、可变收入和一次性奖励等构成等构成强调整体性薪酬包的设计概念，让员工更能准确地理解企业薪酬政策、结构与侧重强调整体性薪酬包的设计概念，让员工更能准确地理解企业薪酬政策、结构与侧重企业可考虑多种薪酬激励方式结合企业可考虑多种薪酬激励方式结合年终薪金调整不同地区薪金级别行政专业薪金级别设制固定固

47、定落实到部门落实到个人浮动浮动长期长期薪酬薪酬短期短期长期长期公司股票养老金住房薪酬薪酬升降职升降职奖励奖励薪酬、奖励薪酬、奖励表彰表彰企业需要明确其薪酬在市场中的定位企业需要明确其薪酬在市场中的定位0100,000200,000300,000400,000500,000600,000700,000123456789101112市场高位市场中位市场低位岗位等级每个管理等级拥有不同的薪酬带宽每个管理等级拥有不同的薪酬带宽最小值最小值中位值中位值最大值最大值11390013090014800017080021350025620014570017480020390013100015060017030

48、0218700284300349900级别宽幅级别宽幅30%50%40%30%60%25280034120042970070%在各管理等级之内还可以根据服务年限、学历等加在各管理等级之内还可以根据服务年限、学历等加以区分以区分每个岗位由于能力素质要求不同，具有不同的打分每个岗位由于能力素质要求不同，具有不同的打分权重权重人员发展人员发展人力资源管理系统功能模块人员发展的多种方式人员发展的多种方式衡量技衡量技能能/ /能力能力个人发个人发展计划展计划指导指导/ /辅辅导导职业生职业生涯设计涯设计工作轮工作轮换换培训培训重点培重点培养人才养人才第三梯第三梯队队根据岗位体系建立职业生涯发展通道根据岗

49、位体系建立职业生涯发展通道建议岗位等级结构建议岗位等级结构设计培训系统设计培训系统企业需求分析企业需求分析培训需求分析培训需求分析培训计划的培训计划的设计与开发设计与开发培训实施培训实施培训效果培训效果的加强与转移的加强与转移培训的培训的评估与反馈评估与反馈培训可以是多种方式的结合培训可以是多种方式的结合职业生涯职业生涯岗位能力需求岗位能力需求分行行长分行行长信贷部经理信贷部经理信贷主管信贷主管信贷员信贷员非常需要需要专业能力培训管理能力培训业务辅导岗位轮换重点人才培养是总体培训发展的重要组成部分重点人才培养是总体培训发展的重要组成部分培养机会培养机会培训培训指导指导/ /辅导辅导薪金薪金/

50、/奖金奖金胜任素质模型胜任素质模型人力资源管理系统功能模块能力素质模型的定义能力素质模型的定义能力素质模型的定义：知识、技能和能力素质的合成体，可以通过行为表现去体现、观察和衡量。知识指一个岗位所需要的基本知识。这可以是指一个岗位所需要的基本知识。这可以是一些专业、技术或商业知识。知识也包括一些专业、技术或商业知识。知识也包括了那些通过学习和经验积累所得的实施、了那些通过学习和经验积累所得的实施、信息和了解信息和了解技能指需要获取良好的岗位业绩所需要的技能指需要获取良好的岗位业绩所需要的技能。技能通常是通过不断重复的培训或其他。技能通常是通过不断重复的培训或其他相关的经验积累来获得的相关的经验

51、积累来获得的品质指个人的特质指个人的特质，如天分、才智或理念。品如天分、才智或理念。品质可以通过教授或学习来获取的，同时也质可以通过教授或学习来获取的，同时也可以改善的可以改善的以能力素质模型为核心的人力资源管理体系以能力素质模型为核心的人力资源管理体系以能力素质模型为核心的人力资本管理体系以能力素质模型为核心的人力资本管理体系培训与发展培训与发展考核与评估考核与评估报酬与晋升报酬与晋升招聘与任用招聘与任用变革管理变革管理人力资源管理系统功能模块变革管理框架变革管理框架了解人们对于变革的反映了解人们对于变革的反映变革管理目标的实施完成变革管理目标的实施完成 变革管理方法论总体架构变革管理方法论

52、总体架构了解变革准了解变革准备度现状备度现状分析变革准分析变革准备度现状备度现状归纳分析归纳分析变革要素变革要素拟定变拟定变革计划革计划推进变推进变革计划革计划检验变检验变革效果革效果 了解现状有三了解现状有三种方式：变革种方式：变革管理调查问卷管理调查问卷（CM Survey），），焦焦点小组点小组（Focus Group），），访访谈谈（Interview）；）； 每种方式各有每种方式各有其优缺点，最其优缺点，最终采用何种方终采用何种方式要根据公司式要根据公司的具体情况来的具体情况来决定。决定。 三种方式对现三种方式对现状的分析结果状的分析结果有所区别，调有所区别，调查问卷得出的查问卷得出

53、的是定量分析结是定量分析结果，焦点小组果，焦点小组和访谈得出的和访谈得出的都是定性分析都是定性分析结果；结果； 焦点小组得出焦点小组得出的是对特定群的是对特定群体的定性分析，体的定性分析，而访谈是汇总而访谈是汇总个人意见的定个人意见的定性分析。性分析。 编制变革计划，编制变革计划，包括变革管理包括变革管理促成计划，沟促成计划，沟通计划，和培通计划，和培训计划；训计划； 采用调查问卷采用调查问卷的方式需要根的方式需要根据最终定量分据最终定量分析的分值高低析的分值高低来拟定变革计来拟定变革计划；划； 焦点小组和访焦点小组和访谈要根据访谈谈要根据访谈的进行是否顺的进行是否顺利及被访者的利及被访者的态

54、度来拟定变态度来拟定变革计划。革计划。 将拟定好将拟定好的变革计的变革计划推进到划推进到项目的实项目的实施中去，施中去，组织相关组织相关的系列活的系列活动；动； 利用多种利用多种方式包括方式包括研讨会、研讨会、座谈会、座谈会、培训等等，培训等等，以促成变以促成变革计划在革计划在项目中的项目中的贯彻推进。贯彻推进。 在项目结束在项目结束后或是项目后或是项目进行的各主进行的各主要阶段，再要阶段，再次通过三种次通过三种方式对变革方式对变革效果进行检效果进行检验，查看计验，查看计划拟定是否划拟定是否准确，计划准确，计划的推进是否的推进是否顺利；顺利； 将检验结果将检验结果反馈到拟定反馈到拟定变革计划的

55、变革计划的阶段，对变阶段，对变革计划作出革计划作出适当调整。适当调整。 促成变革有六促成变革有六大要素：管理大要素：管理层的认同和承层的认同和承担，交流与沟担，交流与沟通，个人及团通，个人及团队能力，绩效队能力，绩效管理，架构和管理，架构和流程变革，文流程变革，文化协调；化协调； 这一阶段的任这一阶段的任务是将阶段二务是将阶段二中得出的分析中得出的分析结果归纳到这结果归纳到这六大变革要素六大变革要素中去并进行分中去并进行分析。析。阶段一：了解变革准备度现状阶段一：了解变革准备度现状三种主要方法了解公司变革准备度现状，分别是变革管理调查问卷（CM Survey）、焦点小组（Focus Group

56、）、访谈（Interview）。变革管理调查问卷（CM Survey）焦点小组（Focus Group）访谈（Interview）概念调查问卷的目的是为了收集有关整个公司变革准备度的一些定量数据，一般由以下几个方面构成：公司管理层的领导能力及对变革的支持度、内部沟通的有效性、个人能力与发展、实现变革的架构、组织变革准备度、企业文化、组织设计和员工绩效、变革愿景，以及关于对此次项目的看法。 焦点小组一般由8-12人组成，在一名主持人的引导下对某一主题或观念进行深入讨论。焦点小组调研的目的：在于了解和理解某个特定群体的想法及其原因。调研的关键是，使参与者对主题进行充分和详尽的讨论。参与者之间的互动

57、作用可以激发新的思考和想法。 对个人的一对一的访谈，了解个人对变革的想法心态及其原因。特点 人数覆盖面较为全面 得到的结论客观性最高 总参与时间成本比较高，但是容易取得有效的覆盖 技术要求中等（需要抽样技巧，问题设计技巧，但可以依赖标准方法论） 组织难度较高 结论比較客觀（但是參與者的個別參與表現可能會影響得到的結果） 總參與時間，成本中等，但是如果需要提高覆蓋，邊際成本高 技术要求高（需要抽样技巧，设计问题技巧，主持焦点小组的技巧，平衡各参与者的参与，控制内容、气氛和时间，倚重个人技巧） 组织难度高 结论比較主觀（續後工作安排的理據支持相對薄弱） 總參與時間在參與人數少時，成本比較低，但是如

58、果需要提高覆蓋，邊際成本高 技术要求中等（需要访谈技巧，控制访谈的内容和时间，较多地倚重个人技巧） 组织难度中等了解现状到分析现状了解现状到分析现状变革管理调查变革管理调查问卷（问卷（CM Survey）焦点小组焦点小组（Focus Group）访谈访谈（Interview）阶段一：阶段一：了解变革准备度现状了解变革准备度现状对问卷的分值结果进行对问卷的分值结果进行分析比较，最终得出定分析比较，最终得出定量的分析结果，是对公量的分析结果，是对公司情况的总体把握司情况的总体把握定性分析，总结调研发定性分析，总结调研发现，提出建议，掌握特现，提出建议，掌握特定群体的心态想法定群体的心态想法对访谈结

59、果进行整理和对访谈结果进行整理和分析，得出个人心态和分析，得出个人心态和变革要求的差距分析结变革要求的差距分析结果果焦点小组访谈报告访谈记录阶段一的成果阶段一的成果主持人编写焦点小组访谈报告，主持人编写焦点小组访谈报告，解释调研目的，描述小组参与者解释调研目的，描述小组参与者的个人情况，并说明征选参与者的个人情况，并说明征选参与者的过程，总结归类小组成员的交的过程，总结归类小组成员的交谈内容和观点，最后使用小组成谈内容和观点，最后使用小组成员的真实记录（逐字逐句的记录）员的真实记录（逐字逐句的记录）进一步阐明主要观点。进一步阐明主要观点。发放调查问卷给公司相关人发放调查问卷给公司相关人员，完整

60、正确填写后回收有员，完整正确填写后回收有效问卷。效问卷。阶段二：阶段二：分析变革准备度现状分析变革准备度现状预先设定访谈内容框架，在预先设定访谈内容框架，在访谈的过程中记录下被访者访谈的过程中记录下被访者的想法。的想法。阶段二：分析变革准备度现状阶段二：分析变革准备度现状调查问卷调查问卷（CM Survey）焦点小组焦点小组（Focus Group）访谈访谈（Interview）统计调查问卷的回收情况；说明参与调查者的具体统计调查问卷的回收情况；说明参与调查者的具体情况如员工类型和部门性质；对每个问题的平均分情况如员工类型和部门性质；对每个问题的平均分和方差进行统计，调查发现以数字图表的形式示意，和方差进行统计，调查发现以数字图表的形式示意，并提出由调查结果所得的启示。采用调查问卷的形并提出由调查结果所得的